В интернетах часто шутят мемы про совещания, типа если не хочешь работать — собери совещание по важному вопросу и совещайся

Фанфакт: часто совещание/встреча/мит/колл — это единственный способ сделать задачу. Суровая реальность менеджера такова, что у тебя в моменте примерно дохулион мелких дел, которые нужно сделать, при этом ты еще в режиме реального времени отвечаешь на сообщения, решаешь вопросики и всякое такое. Естественно не успеваешь и бэклог мелочевки копится. В отличие от специалиста у менеджера редко бывает одна большая цельная задача, чаще всего это десятки или сотни коммуникаций, ответов на вопросы, решений, MN-ок, которые складываются в крупные инициативы

Так вот, собрать встречу с заинтересованными, в моменте определиться с решением и зафиксировать, а может даже реализовать его — это эффективно. Представляете, у вас есть целый час для того чтобы сконцентрированно поработать над вопросом? Роскошь. Года 4 назад я участвовал во встречах, на которых руководители платформы разбирали фидбек о платформе в социальных сетях. На предложение «может мы сделаем это офлайн?» ребята отвечали что нет, мы не сделаем, давайте вот прямо сейчас и здесь. Тогда мне это было странно, а сейчас — да, это так и работает. Иногда доходит до смешного — люди собираются на встрече и договариваются 40 минут молча делать задачу, а потом включить микрофоны и обсудить что получилось (делают конечно же не все)

Летом у нас не было свободного ресурса дизайна, но кровь из носа надо было прикинуть концепт нового сервиса. Мы с аналитиком сделали серию встреч — раз в неделю по часу созваниваемся, в реальном времени я прикидываю CJM и потом рисую макеты. За три встречи удалось сделать общую информационную архитектуру системы и понять как это будет работать. Очень увлекательное занятие, рекомендую

Дать человеку ошибиться

Обсуждали на днях, надо зафиксировать. Когда руководишь командой, есть две крайности, которых можно придерживаться. Одна — вы, как команда, всегда отдаете потрясающий результат любой ценой. Вторая — дизайнеры работают с командами напрямую, без, или почти без участия лида, и имеют возможность набивать шишки самостоятельно. Лид при этом является консультантом для дизайнера, который не лезет в процесс

Первая крайность — это история про строгий арт-дирекшн. Внутри команды может происходить все что угодно, но вы как команда наружу отдаете предсказуемо хороший результат. Это похоже на студийную модель. Плюсы: у команды высокий кредит доверия, у лида высокий кредит доверия, продукт движется куда надо. Напомню, кредит доверия — это ресурс, который можно тратить в своих интересах (протащить редизайн, глобально улучшить качество фронта и прочее). Минусы: есть опасность что дизайнеры будут меньше расти в софтах, или будут демотивироваться, если лид — дизайн-тиран

Вторая крайность требует от дизайнера больше ответственности. Плюсы: дизайнер будет быстрее расти софтово, понимать как вести переговоры, продавать решения команде, сам будет принимать дизайн-решения и т.д. В целом это больше про продуктовую модель работы в привычном ее понимании. Минусы: без контроля дизайнер может отдать плохое решение, или не прожать правильную позицию в переговорах

Какую модель выбрать лиду? Стратегически: на мой взгляд лучше быть ближе к первой. Кредит доверия дает возможность протаскивать инициативы от дизайна в продукт. На длинной дистанции лид вместе с дизайнерами сможет двигать продукты в нужную им сторону и встречать меньше сопротивления команд

Тактически: в зависимости от ситуации. Если в деле сеньор, лиду достаточно быть ему консультантом. Если джун или миддл — их ошибки в долгой перспективе могут подорвать доверие продуктовых команд к дизайнерам как к специализации вообще. На это особо остро реагирует разработка, кстати. Это можно позволить себе на неважных проектах и нельзя на важных

Есть расхожее мнение: нужно дать человеку обоср ошибиться. Вообще иногда действительно нужно. Но предварительно нужно взвесить риски, которые понесет дизайн-команда. У меня был случай, когда я нанял сеньора на важный проект, потом оказалось что это не сеньор. Его ошибка была бы для него хорошим учебным кейсом, но для меня она привела бы к долговременным последствиям, поэтому я в какой-то момент забрал проект и самостоятельно его доделал. По всем правилам менеджмента это менеджерская ошибка, но до сих пор вижу на практике что это было стратегически правильным решением — мы как команда получили столько доверия от продуктовой команды, что едем на нем до сих пор

Качество работы отдельного дизайнера влияет на мнение о дизайн-команде целиком, о лиде, а иногда и о специализации в целом. Разбрасываться этим нужно с осторожностью

Продолжаем аттракцион «пост раз в квартал»

Прочитал недавно статью Арутюнова про принципы гештальта. К своему стыду за 15 лет дизайнерской работы я в таком виде об этих принципах не слышал, а термин считал пришедшим из психологии (оказалось наоборот — психологи взяли его из дизайна как подходящую метафору). Хотя и принципиально нового, конечно, тоже ничего не узнал, но формализация интуитивных знаний — это всегда хорошо. Дальше будет разбор частного случая

Предыстория

Когда-то я работал в Скаде веб-дизайнером и делал довольно много всего — лендинги, порталы, интерфейсы. Стилевый веб-дизайн, честно говоря, у меня всегда получался хуже, чем у коллег, поэтому я в какой-то момент стал специализироваться на крупной форме — рабочие веб-интерфейсы, большие порталы и всякое такое. Но не смотря на это я пытался понять, как же эти сраные минималистичные сайты работают? Как сделать такой же кайф, когда заходишь на страницу и сначала ничего непонятно, а потом становится прикольно? Вот несколько рандомных кайфовых примеров

Обывательские предположения

Отдельный вопрос — почему я чувствую это? Могу только предположить что удовольствие от нахождения того что ищешь живёт с нами из очень древних времён — например когда обнаруживаешь плод на дереве среди листвы (это значит, что сейчас будет еда), или вход в пещеру в сумерках (сейчас будет безопасность)

Практические предостережения

Если я иду в интерфейс сделать важное дело, возможно от этого зависят мои деньги, или результаты работы, то меня взбесит что он играет со мной в игры. Узнавание структуры — это работа, хоть и небольшая. Если помимо этой работы мне нужно выполнить в интерфейсе ещё какую-то, то такие подходы будут суммарно усложнять мне жизнь, потому что требуют повышенного внимания. Вывод тут простой — негласные игры в интерфейсе допустимы только когда у пользователя нет обязательств перед интерфейсом и он пользуется им ради удовольствия. А геймификация допустима когда пользователь добровольно вписывается в нее. В рабочих интерфейсах все ещё важна теория близости, иерархия элементов и прочие принципы, которые помогают пользователю опознавать интерфейс. Если вы видите в чьем-нибудь портфолио стильную выпендрежную CRM, можете быть уверены, что она уже переделана или ее скоро переделают — к счастью подходы из модного веба в сложных интерфейсах не приживаются. И это хорошо — всему свое место

Парадокс теоретиков и практиков в индустрии

В этой нашей индустрии дизайна есть интересное искажение: дизайнеры учатся на тезисах и работах чуваков, которые не делают массовые/важные продукты.

Я с уверенностью могу говорить только про старую школу, в новой не секу. Но Бюро Горбунова ведь никогда не делало продукты, которыми мы пользуемся ежедневно. У Студии Лебедева такие были, но почти все в какой-то момент уходили на внутреннюю разработку. Еще во времена Ревижна я пытался найти в интернете сайты, которые делал Гуров, и находил дай бог одну штуку из всего портфолио. И так почти всегда, за редким исключением. А еще у нас иногда не проходили отбор достаточно медийные ребята из новой школы, потому что оказывались несостоятельными на этапе тестового/вайтборда.

Выводы, которые я делаю для себя:
— К популярным мнениям прислушиваться стоит, конечно, но не воспринимать как аксиому
— Возможно в реальности дела обстоят как-то совсем по-другому
— Сказать легко, сделать сложно
— Внутри продуктов есть множество крутых чуваков, о которых мало кто знает

Еще интересный момент — с распространением продуктовых команд те яркие ребята, которые ушли в продукты, пропали из медийного поля. Глядя на наш внутряк, как пример, прихожу к выводу, что мы сами по себе уже достаточно крупное дизайн-комьюнити. Это значит, что те процессы шеринга экспертизы, которые раньше происходили публично, перешли внутрь крупных компаний.

У вас в компаниях такая же матрица грейдов?

Менеджер продукта
⬇️
Владелец продукта
⬇️
Директор продукта
⬇️
Президент продукта
⬇️
Император продукта
⬇️
Верховное божество продукта

Кстати я с ребятами веду наш телеграм-канал для дизайнеров и в первый раз за почти год канала написал туда пост от себя. Про джиру конечно, про что же ещё писать

Дизайнеры телеги: ну чот там недосмотрели по консистентности и пихнули одну иконку для двух функций
Пользователи: моргают постами на 6к читателей

В телеграме есть две функции форварда сообщения. Одна позволяет предварительно настроить отправку (например отключить подпись, откуда пересылаем), другая молча пересылает сообщение без настроек (но там можно пересылать массово). У них одинаковая иконка. У редакции канала ФФДД2Д есть канал для черновиков и из-за этого прикола мы раз в несколько месяцев пересылаем посты в большой канал с подписью «ФФДД2Д - проверка материала», это приходится резко удалять и отправлять заново нормально. А моргание постами плохо влияет на реакции и генерит отписки.

На самом деле там проблема глубже, чем просто одинаковые иконки у разных фич (хотя это жесть, конечно). Непонятно, зачем вообще нужны две функции пересылки — все потребности должны быть совмещены в одном флоу. Вот бы еще можно было исправить ошибку не удалением поста, а каким-то простым редактированием.

Наверное нужна какая-то мораль. Пусть будет такая: чем больше такой херни замечаешь в чужих интерфейсах, тем лучше делаешь свои. Неоценимое качество и для диза и для его руководителя

Недавно для обоснования открытия вакансии подбивал соотношение количества дизайнеров к другим ролям продуктовой команды. Вышло так:

На одного дизайнера приходится 3 фронтендера и 4 технолога/БА

Это статистика на 30 дизов в моем отделе. Разброс в значениях есть, но не очень сильный. Когда в такой таблице видишь девиации, то лучше понятно на что обратить внимание. Например, есть несколько выбросов х2 — возможно там нужно открывать вакансии.

Если здесь есть читатели из других отделов или компаний — у вас это соотношение отличается?