Опубликовали расписание ProductSense’26
Готово уже 70% программы, а мы начали отмечать темы, которые будут актуальны руководителям 🌚
В карточках выше 6 мастер-классов для управленцев разных уровней — листайте и присматривайтесь.
А более подробное расписание конференции ждет вас на сайте →
С 1 августа вырастут цены на билеты.
До конца июля стоимость билетов такая:
• «Лично»
65 000 ₽ (с 1 августа — 71 000 ₽)
• «Лично: Программа»
53 000 ₽ (с 1 августа — 59 000 ₽)
Забронировать цену →
@pplsense
Готово уже 70% программы, а мы начали отмечать темы, которые будут актуальны руководителям 🌚
В карточках выше 6 мастер-классов для управленцев разных уровней — листайте и присматривайтесь.
А более подробное расписание конференции ждет вас на сайте →
С 1 августа вырастут цены на билеты.
До конца июля стоимость билетов такая:
• «Лично»
65 000 ₽ (с 1 августа — 71 000 ₽)
• «Лично: Программа»
53 000 ₽ (с 1 августа — 59 000 ₽)
Забронировать цену →
@pplsense
🔥2❤1
Ответственный исполнитель ≠ выполненная задача
Несколько слов о том, что мы понимаем под ответственностью
Человек взял ответственность → задача будет выполнена.
А если результата нет, значит, не такой уж он и ответственный.
Логично же звучит, правда?
Рассуждая так, мы смешиваем в одном котле две не всегда взаимосвязанные вещи: готовность человека отвечать за свою работу и его реальную возможность обеспечить результат.
Ответственность как личностное качество важна, но сама по себе она не может дать 100%-ную гарантию. Далее разберемся, почему так происходит.
🤩 Человек может отвечать за результат, но не управлять решениями, от которых этот результат зависит
Часто ответственность передают вместе с задачей, но не вместе с правом принимать решения.
Например, руководитель проекта отвечает за срок, но не может менять приоритеты команд. Менеджер продукта отвечает за метрику, но не влияет на бюджет, состав команды или продуктовые ограничения.
Простой способ проверить, действительно ли вы передали ответственность:
Представьте, что сотрудник завтра решил действовать без вашего участия.
Хватит ли ему полномочий, чтобы довести задачу до конца?
Если в критических точках ему все равно придется возвращаться за разрешением, значит, вместе с ответственностью вы передали только обязанность объяснять, почему результата нет.
🤩 Человек может отвечать за задачу, результат которой видит иначе, чем руководитель
«Запустить вовремя», «повысить качество», «разобраться с проблемой» — звучит как цель, но не определяет конечный результат.
Сотрудник может добросовестно делать то, что считает верным, а по итогу узнать, что ждали от него совсем другого.
Хорошая новость: это решается коммуникацией на старте.
Проверьте, одинаково ли вы понимаете:
— какой результат должен появиться;
— по каким критериям он будет принят;
— чем можно пожертвовать, если все условия выполнить невозможно.
🤩 Человек может быть готов отвечать за задачу, но не иметь ресурсов для ее выполнения
Это также легко проверить заранее.
Если сотрудник говорит, что ресурсов недостаточно, спросите: «Что именно тебе сейчас нужно изменить — срок, объем задач, количество людей или доступ к информации, — чтобы результат стал выполнимым?»
Учитывайте его ответы и совместно принимайте решения:
— либо добавляем ресурсы;
— либо уменьшаем объем;
— либо переносим срок;
— либо заранее договариваемся на менее амбициозный результат.
Если ничего из этого менять нельзя, требование «просто взять ответственность» не решит задачу, а лишь переложит последствия ограничений на сотрудника.
🤩 Одной ответственности может быть просто недостаточно для нужного результата
В масштабных задачах результат зависит не только от качества действий одного человека. Гипотеза может не подтвердиться. Поставщик — сорвать срок. Другая команда — изменить приоритеты. Рынок — отреагировать не так, как ожидалось.
Поэтому полезно разделять:
1) за что человек отвечает — качество решений, своевременные сигналы, работу с рисками, исполнение договоренностей;
2) что он не может гарантировать — устранить все внешние воздействия и разрешить все зависимости в срок.
Иначе мы незаметно превращаем ответственность в требование гарантировать неподконтрольное.
Чтобы понять, что помимо необходимых качеств характера человек имеет все возможности довести дело до результата, следует проверить, может ли он ответить «да» на следующие вопросы и пояснить ответ по каждому из них:
1. Я понимаю, какой результат считается успехом?
2. Я могу самостоятельно принимать ключевые решения?
3. У меня есть ресурсы?
4. Я понимаю, за что именно буду отвечать (за качество решений / за риски / за сроки / за что-то иное)?
Ответственность — это не гарантия результата. Это обязательство управлять тем, что находится в вашей зоне влияния, и отвечать за принятые решения.
@pplsense
Несколько слов о том, что мы понимаем под ответственностью
Человек взял ответственность → задача будет выполнена.
А если результата нет, значит, не такой уж он и ответственный.
Логично же звучит, правда?
Рассуждая так, мы смешиваем в одном котле две не всегда взаимосвязанные вещи: готовность человека отвечать за свою работу и его реальную возможность обеспечить результат.
Ответственность как личностное качество важна, но сама по себе она не может дать 100%-ную гарантию. Далее разберемся, почему так происходит.
Часто ответственность передают вместе с задачей, но не вместе с правом принимать решения.
Например, руководитель проекта отвечает за срок, но не может менять приоритеты команд. Менеджер продукта отвечает за метрику, но не влияет на бюджет, состав команды или продуктовые ограничения.
Простой способ проверить, действительно ли вы передали ответственность:
Представьте, что сотрудник завтра решил действовать без вашего участия.
Хватит ли ему полномочий, чтобы довести задачу до конца?
Если в критических точках ему все равно придется возвращаться за разрешением, значит, вместе с ответственностью вы передали только обязанность объяснять, почему результата нет.
«Запустить вовремя», «повысить качество», «разобраться с проблемой» — звучит как цель, но не определяет конечный результат.
Сотрудник может добросовестно делать то, что считает верным, а по итогу узнать, что ждали от него совсем другого.
Хорошая новость: это решается коммуникацией на старте.
Проверьте, одинаково ли вы понимаете:
— какой результат должен появиться;
— по каким критериям он будет принят;
— чем можно пожертвовать, если все условия выполнить невозможно.
Это также легко проверить заранее.
Если сотрудник говорит, что ресурсов недостаточно, спросите: «Что именно тебе сейчас нужно изменить — срок, объем задач, количество людей или доступ к информации, — чтобы результат стал выполнимым?»
Учитывайте его ответы и совместно принимайте решения:
— либо добавляем ресурсы;
— либо уменьшаем объем;
— либо переносим срок;
— либо заранее договариваемся на менее амбициозный результат.
Если ничего из этого менять нельзя, требование «просто взять ответственность» не решит задачу, а лишь переложит последствия ограничений на сотрудника.
В масштабных задачах результат зависит не только от качества действий одного человека. Гипотеза может не подтвердиться. Поставщик — сорвать срок. Другая команда — изменить приоритеты. Рынок — отреагировать не так, как ожидалось.
Поэтому полезно разделять:
1) за что человек отвечает — качество решений, своевременные сигналы, работу с рисками, исполнение договоренностей;
2) что он не может гарантировать — устранить все внешние воздействия и разрешить все зависимости в срок.
Иначе мы незаметно превращаем ответственность в требование гарантировать неподконтрольное.
Чтобы понять, что помимо необходимых качеств характера человек имеет все возможности довести дело до результата, следует проверить, может ли он ответить «да» на следующие вопросы и пояснить ответ по каждому из них:
1. Я понимаю, какой результат считается успехом?
2. Я могу самостоятельно принимать ключевые решения?
3. У меня есть ресурсы?
4. Я понимаю, за что именно буду отвечать (за качество решений / за риски / за сроки / за что-то иное)?
Ответственность — это не гарантия результата. Это обязательство управлять тем, что находится в вашей зоне влияния, и отвечать за принятые решения.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍3🔥1
Приоритизация случилась. Но насколько можно доверять ее результату?
Даже опытная команда может прийти к решению, которое выглядит логичным и аргументированным, но по факту таковым не является. Если выбор человека или команды на встрече зависел от авторитета участников, уже вложенных усилий или неявных правил обсуждения, итоговый список задач может оказаться менее надежным, чем кажется.
Перед следующей приоритизацией проведите два небольших теста.
Тест 1. Проверьте, что влияет на ваш выбор
Вспомните последнюю гипотезу, которую вы выбрали как самую приоритетную.
Затем спросите себя:
— Если убрать прогноз по выручке, выбрал бы я ее все равно? Почему?
— От какой гипотезы мне было психологически сложнее отказаться: от той, в которую уже вложили силы, или от той, которую не начали, но она имеет такой же потенциал?
— Какие аргументы заставили меня изменить мнение: данные или мнение человека, которому я доверяю?
Если хотя бы на один вопрос вы не смогли дать уверенный и однозначный ответ, возможно, решениями управляют не только расчеты. Наши привычные сценарии мышления, отношение к риску или собственные установки также могут управлять нашими выборами в не меньшей степени.
Тест 2. Проверьте, как решения принимает команда
После следующей приоритизации обратите внимание не на итог, а на процесс.
Попробуйте ответить:
— Все ли участники обсуждения могли объяснить, по каким критериям будет приниматься решение?
— Если через неделю собрать команду еще раз, придет ли она к тому же результату или обсуждение начнется заново?
— После встречи люди объясняют выбор одинаково или каждый по-своему?
Если второй и третий вопросы вызывают сомнения, вероятно, команда не договорилась о принципах принятия решений. Она просто завершила обсуждение.
Тесты могут подсветить нам слепые зоны. Это не значит, что нужно искать больше данных. Скорее всего, стоит разобраться с тем, как принимаются решения — сначала человеком, а потом командой.
Именно с двух этих сторон тему раскроют мастер-классы ProductSense'26.
Анна Обухова покажет, как особенности работы мозга влияют на финансовые решения, почему мы можем не замечать прибыльные возможности и как перенастраивать привычные сценарии мышления.
Дарья Кручинкина разберет, как принимать решения, когда у разных участников разные интересы, и покажет инструменты, которые помогают превратить спор в прозрачный процесс выбора.
📆 Подробнее о программе ProductSense'26 →
@pplsense
Даже опытная команда может прийти к решению, которое выглядит логичным и аргументированным, но по факту таковым не является. Если выбор человека или команды на встрече зависел от авторитета участников, уже вложенных усилий или неявных правил обсуждения, итоговый список задач может оказаться менее надежным, чем кажется.
Перед следующей приоритизацией проведите два небольших теста.
Тест 1. Проверьте, что влияет на ваш выбор
Вспомните последнюю гипотезу, которую вы выбрали как самую приоритетную.
Затем спросите себя:
— Если убрать прогноз по выручке, выбрал бы я ее все равно? Почему?
— От какой гипотезы мне было психологически сложнее отказаться: от той, в которую уже вложили силы, или от той, которую не начали, но она имеет такой же потенциал?
— Какие аргументы заставили меня изменить мнение: данные или мнение человека, которому я доверяю?
Если хотя бы на один вопрос вы не смогли дать уверенный и однозначный ответ, возможно, решениями управляют не только расчеты. Наши привычные сценарии мышления, отношение к риску или собственные установки также могут управлять нашими выборами в не меньшей степени.
Тест 2. Проверьте, как решения принимает команда
После следующей приоритизации обратите внимание не на итог, а на процесс.
Попробуйте ответить:
— Все ли участники обсуждения могли объяснить, по каким критериям будет приниматься решение?
— Если через неделю собрать команду еще раз, придет ли она к тому же результату или обсуждение начнется заново?
— После встречи люди объясняют выбор одинаково или каждый по-своему?
Если второй и третий вопросы вызывают сомнения, вероятно, команда не договорилась о принципах принятия решений. Она просто завершила обсуждение.
Тесты могут подсветить нам слепые зоны. Это не значит, что нужно искать больше данных. Скорее всего, стоит разобраться с тем, как принимаются решения — сначала человеком, а потом командой.
Именно с двух этих сторон тему раскроют мастер-классы ProductSense'26.
Анна Обухова покажет, как особенности работы мозга влияют на финансовые решения, почему мы можем не замечать прибыльные возможности и как перенастраивать привычные сценарии мышления.
Дарья Кручинкина разберет, как принимать решения, когда у разных участников разные интересы, и покажет инструменты, которые помогают превратить спор в прозрачный процесс выбора.
📆 Подробнее о программе ProductSense'26 →
@pplsense
👍1
С 1 августа вырастут цены на билеты ProductSense’26
Если давно откладывали решение, то пора его принять.
Сегодня и завтра — последняя возможность купить билет по июльской цене. Или забронировать его на 14 дней, чтобы успеть согласовать участие с компанией.
Расписание | Билеты | Сайт
Если давно откладывали решение, то пора его принять.
Сегодня и завтра — последняя возможность купить билет по июльской цене. Или забронировать его на 14 дней, чтобы успеть согласовать участие с компанией.
Расписание | Билеты | Сайт
👍1
«Не хватает ресурсов» — самая дорогая фраза в управлении
За последние несколько лет реализовывать идеи стало намного проще. ИИ, готовые сервисы и автоматизация сделали дешевле запуск новых инициатив и проверку гипотез.
Но вместе с этим возник новый парадокс: теперь проблема большинства команд не в том, что они не могут что-то сделать. Проблема в том, что они могут сделать слишком многое.
Сегодня недостаточно решить, что делать и где найти ресурсы. Гораздо важнее уметь объяснить, почему десятки других задач сознательно не берутся в работу. И именно здесь многие руководители совершают одну и ту же ошибку.
Когда руководителя спрашивают:
— Почему эта задача не вошла в план?
Очень часто звучит ответ:
— Не хватило ресурсов.
Иногда это действительно так.
Но гораздо чаще эта фраза становится универсальным объяснением, за которым скрываются совершенно разные причины.
Например:
— команда пока недостаточно понимает задачу, поэтому сначала нужно провести исследование;
— есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом;
— ожидаемая отдача не окупит стоимость реализации;
— у задачи нет человека, который сможет довести ее до результата;
— команда уже проходит через слишком большое количество изменений, и еще одна инициатива только снизит вероятность успеха;
— выполнение задачи зависит от решений другой команды.
И только одна из возможных причин — команде действительно не хватает пропускной способности.
На первый взгляд разница кажется несущественной. Но именно она определяет, какие решения вы будете принимать как руководитель.
Если любую проблему объяснять нехваткой ресурсов, то и решение всегда будет одно — искать новых людей. А это всегда очень большие расходы денег и времени на наём и обучение. В результате руководитель начинает лечить симптомы вместо причин. Компания тратит месяцы на поиск сотрудников, хотя ограничение могло быть вовсе не в количестве людей. Но если назвать настоящую причину, появляются разные рычаги влияния на ситуацию.
🤩 Если команда плохо понимает задачу — провести исследование.
🤩 Если есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом — сознательно отложить задачу и пересмотреть приоритеты.
🤩 Если ожидаемый эффект не оправдывает стоимость реализации — отказаться от идеи.
🤩 Если одновременно запущено слишком много изменений — сократить количество параллельных инициатив.
🤩 Если нет владельца — определить того, кто сможет довести задачу до результата.
🤩 Если задача зависит от другой команды — договориться о совместном плане, синхронизировать приоритеты или изменить порядок выполнения работ.
И только если после этого ограничением действительно остается пропускная способность команды, наём становится осознанным управленческим решением, а не реакцией по умолчанию.
Что можно попробовать уже на следующем планировании?
Если команда предлагает добавить новую инициативу или кто-то спрашивает, почему задача не вошла в план, не останавливайтесь на ответе «не хватает ресурсов». Попробуйте задать себе еще один вопрос: какая именно причина не позволяет нам взять эту задачу сейчас? Не общая, а одна конкретная.
Со временем вы заметите интересную вещь: разговор перестанет сводиться к обсуждению количества людей в команде и задач. Вместо этого вы начнете обсуждать ограничения системы: где не хватает информации, где перегружены процессы, где размыта ответственность, а где действительно достигнут предел возможностей команды.
Когда возможностей больше, чем можно реализовать, руководитель начинает управлять не количеством задач, а причинами выбора.
@pplsense
За последние несколько лет реализовывать идеи стало намного проще. ИИ, готовые сервисы и автоматизация сделали дешевле запуск новых инициатив и проверку гипотез.
Но вместе с этим возник новый парадокс: теперь проблема большинства команд не в том, что они не могут что-то сделать. Проблема в том, что они могут сделать слишком многое.
Сегодня недостаточно решить, что делать и где найти ресурсы. Гораздо важнее уметь объяснить, почему десятки других задач сознательно не берутся в работу. И именно здесь многие руководители совершают одну и ту же ошибку.
Когда руководителя спрашивают:
— Почему эта задача не вошла в план?
Очень часто звучит ответ:
— Не хватило ресурсов.
Иногда это действительно так.
Но гораздо чаще эта фраза становится универсальным объяснением, за которым скрываются совершенно разные причины.
Например:
— команда пока недостаточно понимает задачу, поэтому сначала нужно провести исследование;
— есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом;
— ожидаемая отдача не окупит стоимость реализации;
— у задачи нет человека, который сможет довести ее до результата;
— команда уже проходит через слишком большое количество изменений, и еще одна инициатива только снизит вероятность успеха;
— выполнение задачи зависит от решений другой команды.
И только одна из возможных причин — команде действительно не хватает пропускной способности.
На первый взгляд разница кажется несущественной. Но именно она определяет, какие решения вы будете принимать как руководитель.
Если любую проблему объяснять нехваткой ресурсов, то и решение всегда будет одно — искать новых людей. А это всегда очень большие расходы денег и времени на наём и обучение. В результате руководитель начинает лечить симптомы вместо причин. Компания тратит месяцы на поиск сотрудников, хотя ограничение могло быть вовсе не в количестве людей. Но если назвать настоящую причину, появляются разные рычаги влияния на ситуацию.
И только если после этого ограничением действительно остается пропускная способность команды, наём становится осознанным управленческим решением, а не реакцией по умолчанию.
Что можно попробовать уже на следующем планировании?
Если команда предлагает добавить новую инициативу или кто-то спрашивает, почему задача не вошла в план, не останавливайтесь на ответе «не хватает ресурсов». Попробуйте задать себе еще один вопрос: какая именно причина не позволяет нам взять эту задачу сейчас? Не общая, а одна конкретная.
Со временем вы заметите интересную вещь: разговор перестанет сводиться к обсуждению количества людей в команде и задач. Вместо этого вы начнете обсуждать ограничения системы: где не хватает информации, где перегружены процессы, где размыта ответственность, а где действительно достигнут предел возможностей команды.
Когда возможностей больше, чем можно реализовать, руководитель начинает управлять не количеством задач, а причинами выбора.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4
Вы развиваете продукт, а пользователь — свой опыт взаимодействия с ним
Со временем продукт постепенно перестает быть просто инструментом, которым пользователи закрывают свои потребности. Они начинают строить отношения с другими людьми и самими собой — расширяют опыт взаимодействия с продуктом.
Именно поэтому два похожих продукта могут вызывать совершенно разное желание вернуться.
Проверить, что именно мотивирует ваших пользователей возвращаться к продукту, могут помочь несколько вопросов.
🤩 Если убрать из продукта других пользователей, останется ли его ценность прежней?
Во многих продуктах люди возвращаются не только потому, что могут решить задачу. Они возвращаются за ощущением принадлежности, чувством признания, обменом опытом или возможностью делать что-то вместе.
Даже если люди не взаимодействуют друг с другом в продукте напрямую, ощущение, что продуктом пользуются такие же люди, возможность учиться на чужом опыте или чувствовать себя частью сообщества — могут влиять на желание вернуться не меньше, чем новые функции.
🤩 Что пользователь вспомнит через неделю после использования?
Не каждый экран одинаково влияет на восприятие продукта.
Человек может забыть детали интерфейса, но хорошо помнить, что почувствовал в самом конце: разочарование, облегчение, заботу, уверенность или желание поделиться опытом с другими.
Именно эти впечатления часто определяют, захочет ли он вернуться.
🤩 Что вы на самом деле проектируете: пользовательский путь или опыт?
Хороший пользовательский сценарий помогает выполнить задачу.
А желание вернуться появляется благодаря тому опыту, который остается у человека после взаимодействия с продуктом.
Поэтому, проектируя продукт, полезно спрашивать себя не только: «Что пользователь сделает?», но и: «Что он почувствует?», «Что запомнит?» и «Что заставит его вернуться, даже если задача уже решена?»
Если эти вопросы пробудили в вас любопытство к тому, что именно удерживает пользователей в вашем продукте, на ProductSense'26 можно будет разобрать эту тему на реальных кейсах.
Максим Архипов, руководитель «Сигнала», расскажет, как проектировать социальные механики, благодаря которым пользователи возвращаются не только за функциями, но и друг к другу.
Мария Щербаль, директор департамента клиентского опыта «Ванта Груп», покажет, как исследовать финальный этап пути клиента и понять, какие впечатления действительно влияют на желание вернуться.
Подробнее о ProductSense'26 →
@pplsense
Со временем продукт постепенно перестает быть просто инструментом, которым пользователи закрывают свои потребности. Они начинают строить отношения с другими людьми и самими собой — расширяют опыт взаимодействия с продуктом.
Именно поэтому два похожих продукта могут вызывать совершенно разное желание вернуться.
Проверить, что именно мотивирует ваших пользователей возвращаться к продукту, могут помочь несколько вопросов.
Во многих продуктах люди возвращаются не только потому, что могут решить задачу. Они возвращаются за ощущением принадлежности, чувством признания, обменом опытом или возможностью делать что-то вместе.
Даже если люди не взаимодействуют друг с другом в продукте напрямую, ощущение, что продуктом пользуются такие же люди, возможность учиться на чужом опыте или чувствовать себя частью сообщества — могут влиять на желание вернуться не меньше, чем новые функции.
Не каждый экран одинаково влияет на восприятие продукта.
Человек может забыть детали интерфейса, но хорошо помнить, что почувствовал в самом конце: разочарование, облегчение, заботу, уверенность или желание поделиться опытом с другими.
Именно эти впечатления часто определяют, захочет ли он вернуться.
Хороший пользовательский сценарий помогает выполнить задачу.
А желание вернуться появляется благодаря тому опыту, который остается у человека после взаимодействия с продуктом.
Поэтому, проектируя продукт, полезно спрашивать себя не только: «Что пользователь сделает?», но и: «Что он почувствует?», «Что запомнит?» и «Что заставит его вернуться, даже если задача уже решена?»
Если эти вопросы пробудили в вас любопытство к тому, что именно удерживает пользователей в вашем продукте, на ProductSense'26 можно будет разобрать эту тему на реальных кейсах.
Максим Архипов, руководитель «Сигнала», расскажет, как проектировать социальные механики, благодаря которым пользователи возвращаются не только за функциями, но и друг к другу.
Мария Щербаль, директор департамента клиентского опыта «Ванта Груп», покажет, как исследовать финальный этап пути клиента и понять, какие впечатления действительно влияют на желание вернуться.
Подробнее о ProductSense'26 →
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3
С ИИ команда может делать больше
Только возможность ≠ необходимость
Собрать прототип за день, автоматизировать процесс, подключить агентов — все это стало проще.
Сложнее стало другое: понять, где ИИ действительно дает бизнесу преимущество, а где просто позволяет быстрее (и дороже!) делать то, что делать вообще не стоило.
И это уже задача руководителя.
Ему придется решать:
🤩 Какие собственные задачи отдавать ИИ, а какие оставлять за собой.
🤩 Как перестроить создание продукта, когда скорость больше не гарантирует качество результата.
🤩 Как понять, стоит ли масштабировать популярную ИИ-функцию.
🤩 Где ИИ действительно создает ценность, а где его вообще не стоит внедрять.
🤩 Как перейти от отдельных ИИ-инициатив к стратегии компании, в которой технология меняет не отдельные операции, а сам способ создавать ценность.
🤩 Что действительно можно делегировать ИИ, не делегируя ему мышление.
На ProductSense’26 будет много докладов и мастер-классов про ИИ, но в этом посте мы отобрали шесть релевантных выступлений для руководителей — от собственной ежедневной работы с ИИ до экономики продукта и трансформации компании.
Кто и с какой стороны будет разбирать эти вопросы на конференции — в карточках 👆
Посмотреть всю программу ProductSense'26 →
@pplsense
Только возможность ≠ необходимость
Собрать прототип за день, автоматизировать процесс, подключить агентов — все это стало проще.
Сложнее стало другое: понять, где ИИ действительно дает бизнесу преимущество, а где просто позволяет быстрее (и дороже!) делать то, что делать вообще не стоило.
И это уже задача руководителя.
Ему придется решать:
На ProductSense’26 будет много докладов и мастер-классов про ИИ, но в этом посте мы отобрали шесть релевантных выступлений для руководителей — от собственной ежедневной работы с ИИ до экономики продукта и трансформации компании.
Кто и с какой стороны будет разбирать эти вопросы на конференции — в карточках 👆
Посмотреть всю программу ProductSense'26 →
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤1
А вы точно настолько круты, как о себе думаете?
Если обустроиться в руководительской стихии с комфортом, в какой-то момент легко поверить в устойчивость своей системы и начать жить по принципу «работает — не трогай».
Пока не произойдет что-нибудь нестандартное и не возникнет неприятный вопрос: а чем же я все это время занимался, если моя система оказалась неустойчивой к изменениям?
Чтобы не накручивать себя, а сразу сделать конкретный шаг к решению, полезно вылезать из своего пузыря и проверять: а как там у других.
Как они решают похожие задачи? Что уже автоматизировали? Где находят рост? Что меняют в процессах? Что пробуют с ИИ?
Для этого на ProductSense’26 в этом году будет не только основная программа, вместе с ней пройдет Epic Growth в двух треках:
👉 Коммерческая устойчивость продукта
про поиск новых возможностей роста и повышение эффективности бизнеса
👉 ИИ как инструмент эффективности
про применение ИИ в рабочих задачах и новые возможности, которые он открывает
Больше 30% аудитории Epic Growth — руководители:
Два дня для того, чтобы выйти из своей привычной среды и посмотреть, как другие руководители решают задачи, которые, возможно, вскоре предстоит решить и вам. А вы будете готовы!
🕒 10–11 сентября.
⏺ Москва и онлайн.
Один билет — две программы на одной площадке.
Подробнее об Epic Growth →
Подробнее о ProductSense’26 →
@pplsense
Если обустроиться в руководительской стихии с комфортом, в какой-то момент легко поверить в устойчивость своей системы и начать жить по принципу «работает — не трогай».
Пока не произойдет что-нибудь нестандартное и не возникнет неприятный вопрос: а чем же я все это время занимался, если моя система оказалась неустойчивой к изменениям?
Чтобы не накручивать себя, а сразу сделать конкретный шаг к решению, полезно вылезать из своего пузыря и проверять: а как там у других.
Как они решают похожие задачи? Что уже автоматизировали? Где находят рост? Что меняют в процессах? Что пробуют с ИИ?
Для этого на ProductSense’26 в этом году будет не только основная программа, вместе с ней пройдет Epic Growth в двух треках:
про поиск новых возможностей роста и повышение эффективности бизнеса
про применение ИИ в рабочих задачах и новые возможности, которые он открывает
Больше 30% аудитории Epic Growth — руководители:
15% — руководители продуктовых команд
8% — директора по продукту
4% — основатели и генеральные директора
4% — директора по выручке, технологиям и команде
Два дня для того, чтобы выйти из своей привычной среды и посмотреть, как другие руководители решают задачи, которые, возможно, вскоре предстоит решить и вам. А вы будете готовы!
Один билет — две программы на одной площадке.
Подробнее об Epic Growth →
Подробнее о ProductSense’26 →
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2
Как же всё за... 🐰
3 упражнения для руководителей, у которых опускаются руки
В чате не отвечают час — раздражает. Стагнация метрик при новых вложениях вызывает желание захлопнуть ноут. А привычные задачи будто требуют слишком много сил.
Все, баста, карапузики, пора в отпуск?🐺
Или сначала попробуем разобраться, что именно с вами происходит?
Из-за стресса страдают функции, которые помогают удерживать внимание, переключаться между задачами и контролировать автоматические реакции. Поэтому при истощении нам сложнее объективно оценивать собственное состояние, не прилагая для этого дополнительных усилий.
Попробуйте провести небольшое внутреннее исследование: сделайте одно из упражнений ниже (или все три) письменно. Возможно, вы обнаружите, что можете помочь себе сами — и без отпуска.
🤩 Разложите «я задолбался» на конкретные состояния
«Задолбался» — это слишком широко. Декомпозируйте это определение:
→ Я больше всего устал от…
→ Меня сильнее всего раздражает…
→ Я больше всего боюсь, что…
→ Мне больше всего не хватает…
→ Я продолжаю делать это, потому что…
→ Если ничего не изменится еще полгода, то…
Пишите первое, что приходит в голову. И не тратьте слишком много времени. Это упражнение помогает услышать самого себя, визуализировать, что с вами происходит.
🤩 Отделите факты от того, что ваш мозг впихивает вам как факты
Какая ситуация сейчас особенно вас задевает? Выберите одну такую и разделите ее на три части: факт, интерпретация, прогноз.
Например:
Факт: сотрудник второй раз завершил работу после обозначенного дедлайна.
Интерпретация: ему безразличны дела компании в целом и прогресс команды в частности.
Прогноз: если я перестану контролировать выполнение работы, она не будет выполняться вовсе.
А теперь спросите себя: «Как изменилась бы моя интерпретация, если бы у меня были силы для анализа факта, а не просто эмоциональной реакции?»
Часто наша версия происходящего далека от того, что случилось на самом деле. Это упражнение помогает провести границу между объективной реальностью и тем, как вы ее воспринимаете.
🤩 Найдите внутренний конфликт, который забирает силы
Вспомните три задачи или ситуации за последний месяц, которые особенно хотелось отложить или поскорее закончить.
Для каждой ответьте на следующие вопросы:
→ Что я должен был сделать?
→ Что мне на самом деле хотелось сделать?
→ Почему я продолжал делать это сам?
→ Что произойдет, если я перестану?
→ Что я получу, если это делегирую?
Теперь найдите повторяющееся противоречие.
Например:
«Я хочу давать команде самостоятельность, но постоянно забираю решения себе», «Я хочу доверять людям, но не могу пережить их ошибки», «Я должен заниматься отчетами, но мне скучно и я постоянно их откладываю».
Спросите себя: «Если я больше не хочу переживать такие ситуации, что мне нужно изменить в первую очередь?» Выберите одну вещь. Не нужно сразу бежать перестраивать процессы или даже менять людей.
Это упражнение помогает сфокусироваться на себе в ситуации, а не на самой ситуации, в которую вы попали. И поработать именно с собой.
Письменная рефлексия полезнее, когда помогает не просто выгрузить эмоции, а увидеть связи между событиями, своими реакциями и возможными действиями.
Добавьте к себе в календарь одно упражнение или все три как задачу. Возможно, причина опускающихся рук в том, что ваш привычный способ работы больше не справляется с вашей реальностью.
@pplsense
3 упражнения для руководителей, у которых опускаются руки
В чате не отвечают час — раздражает. Стагнация метрик при новых вложениях вызывает желание захлопнуть ноут. А привычные задачи будто требуют слишком много сил.
Все, баста, карапузики, пора в отпуск?
Или сначала попробуем разобраться, что именно с вами происходит?
Из-за стресса страдают функции, которые помогают удерживать внимание, переключаться между задачами и контролировать автоматические реакции. Поэтому при истощении нам сложнее объективно оценивать собственное состояние, не прилагая для этого дополнительных усилий.
Попробуйте провести небольшое внутреннее исследование: сделайте одно из упражнений ниже (или все три) письменно. Возможно, вы обнаружите, что можете помочь себе сами — и без отпуска.
«Задолбался» — это слишком широко. Декомпозируйте это определение:
→ Я больше всего устал от…
→ Меня сильнее всего раздражает…
→ Я больше всего боюсь, что…
→ Мне больше всего не хватает…
→ Я продолжаю делать это, потому что…
→ Если ничего не изменится еще полгода, то…
Пишите первое, что приходит в голову. И не тратьте слишком много времени. Это упражнение помогает услышать самого себя, визуализировать, что с вами происходит.
Какая ситуация сейчас особенно вас задевает? Выберите одну такую и разделите ее на три части: факт, интерпретация, прогноз.
Например:
Факт: сотрудник второй раз завершил работу после обозначенного дедлайна.
Интерпретация: ему безразличны дела компании в целом и прогресс команды в частности.
Прогноз: если я перестану контролировать выполнение работы, она не будет выполняться вовсе.
А теперь спросите себя: «Как изменилась бы моя интерпретация, если бы у меня были силы для анализа факта, а не просто эмоциональной реакции?»
Часто наша версия происходящего далека от того, что случилось на самом деле. Это упражнение помогает провести границу между объективной реальностью и тем, как вы ее воспринимаете.
Вспомните три задачи или ситуации за последний месяц, которые особенно хотелось отложить или поскорее закончить.
Для каждой ответьте на следующие вопросы:
→ Что я должен был сделать?
→ Что мне на самом деле хотелось сделать?
→ Почему я продолжал делать это сам?
→ Что произойдет, если я перестану?
→ Что я получу, если это делегирую?
Теперь найдите повторяющееся противоречие.
Например:
«Я хочу давать команде самостоятельность, но постоянно забираю решения себе», «Я хочу доверять людям, но не могу пережить их ошибки», «Я должен заниматься отчетами, но мне скучно и я постоянно их откладываю».
Спросите себя: «Если я больше не хочу переживать такие ситуации, что мне нужно изменить в первую очередь?» Выберите одну вещь. Не нужно сразу бежать перестраивать процессы или даже менять людей.
Это упражнение помогает сфокусироваться на себе в ситуации, а не на самой ситуации, в которую вы попали. И поработать именно с собой.
Письменная рефлексия полезнее, когда помогает не просто выгрузить эмоции, а увидеть связи между событиями, своими реакциями и возможными действиями.
Добавьте к себе в календарь одно упражнение или все три как задачу. Возможно, причина опускающихся рук в том, что ваш привычный способ работы больше не справляется с вашей реальностью.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍2🔥1
Как превращать хайп вокруг ИИ в реальный рост бизнеса
Доклады Epic Growth на ProductSense’26
Как делать работу быстрее, дешевле, точнее и масштабнее, при этом сохранять выручку, клиентов и экономику в условиях сжатия рынка?
Кажется, что ответ очевиден: повышаем эффективность, наращиваем скорости. В идеале все это через ИИи сокращения.
Но руководителям сегодня нужно еще и разбираться в том, где ИИ создает видимость бурной деятельности, а где реально помогает экономить ресурсы и вывозить процессы.
Вот 6 докладов трека Epic Growth на ProductSense, которые на кейсах крупных компаний продемонстрируют, как нарастить профит, а не его видимость с помощью ИИ и других способов:
Андрей Бийчук, директор центра продуктов телеком-технологий, МТС:
«Проблемы роста ИИ-продуктов: почему технология взрослеет быстрее бизнеса»
Александр Бондаренко, заместитель генерального директора по ИИ-трансформации, Восточная Горнорудная Компания:
«Как нанять ИИ-агента на работу и не пожалеть: испытательный срок, KPI и цена ошибок»
Владимир Соколов, директор по продукту, Альфа-Инсайт:
«Новый бензин для бизнеса. Как большие данные помогают продукту выиграть гонку»
Илья Забелин, старший управляющий директор, руководитель Офиса Agile–трансформации, Сбер:
«CPO в AI PDLC — новая реальность для продуктовых лидеров»
Булат Ниатшин, ML-тимлид, Циан:
«Превращаем ИИ в напарника по дискавери, чтобы продакт сам проверял гипотезы»
Юлия Срибяник, руководитель направления роста Авито Недвижимость и Путешествия, Авито:
«Как найти новые точки роста в зрелом продукте: кейс Авито Путешествий»
Встречаемся уже совсем скоро:
🏷 10–11 сентября.
📍 Москва и онлайн.
Вы можете поучаствовать в ProductSense’26 лично или отправить к нам команду:
Подробности и билеты →
А еще вместе с билетом на конференцию можно получить доступ ко всем материалам (3000+) Академии ProductSense 👀
@pplsense
Доклады Epic Growth на ProductSense’26
Как делать работу быстрее, дешевле, точнее и масштабнее, при этом сохранять выручку, клиентов и экономику в условиях сжатия рынка?
Кажется, что ответ очевиден: повышаем эффективность, наращиваем скорости. В идеале все это через ИИ
Но руководителям сегодня нужно еще и разбираться в том, где ИИ создает видимость бурной деятельности, а где реально помогает экономить ресурсы и вывозить процессы.
Вот 6 докладов трека Epic Growth на ProductSense, которые на кейсах крупных компаний продемонстрируют, как нарастить профит, а не его видимость с помощью ИИ и других способов:
Андрей Бийчук, директор центра продуктов телеком-технологий, МТС:
«Проблемы роста ИИ-продуктов: почему технология взрослеет быстрее бизнеса»
Что происходит с ИИ-продуктом, когда он выходит за пределы успешного пилота? На кейсах МТС разберем, почему при масштабировании главные ограничения возникают уже не в технологиях, а в экономике продукта, пользовательском поведении и готовности бизнеса.
Александр Бондаренко, заместитель генерального директора по ИИ-трансформации, Восточная Горнорудная Компания:
«Как нанять ИИ-агента на работу и не пожалеть: испытательный срок, KPI и цена ошибок»
Разберем, как относиться к ИИ-агенту как к цифровому сотруднику: определить его работу, провести испытательный срок, установить KPI, ограничить полномочия и решить, когда допускать его к самостоятельной работе, а когда — останавливать и возвращать под контроль человека.
Владимир Соколов, директор по продукту, Альфа-Инсайт:
«Новый бензин для бизнеса. Как большие данные помогают продукту выиграть гонку»
Разберемся, как сопоставление транзакций, чеков, телекоммуникационных данных и поведенческих логов превращается в единый клиентский профиль 360° — и в продукты, которые растят метрики.
Илья Забелин, старший управляющий директор, руководитель Офиса Agile–трансформации, Сбер:
«CPO в AI PDLC — новая реальность для продуктовых лидеров»
Почему просто добавить ИИ-инструменты в привычный процесс недостаточно? Поговорим о пересборке продуктового цикла, изменении роли CPO и о том, как архитектура генеративной разработки реализуется в Сбере.
Булат Ниатшин, ML-тимлид, Циан:
«Превращаем ИИ в напарника по дискавери, чтобы продакт сам проверял гипотезы»
Как дать менеджерам продукта возможность самостоятельно проверять гипотезы без очереди к аналитикам? На кейсе Циана разберем, как с подпиской на Claude Code, смекалкой и упорством найти масштабируемое решение, которое ускоряет поиск инсайтов вдвое.
Юлия Срибяник, руководитель направления роста Авито Недвижимость и Путешествия, Авито:
«Как найти новые точки роста в зрелом продукте: кейс Авито Путешествий»
Разберем, как искать новые возможности внутри уже существующей аудитории: где продукт теряет потенциальный спрос и как найти неочевидные барьеры на пути пользователя и превратить их в новые точки роста.
Встречаемся уже совсем скоро:
Вы можете поучаствовать в ProductSense’26 лично или отправить к нам команду:
Подробности и билеты →
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
Карта решений для руководителя
На ProductSense’26 + Epic Growth
Когда кажется, что проседает буквально все, мы начинаем активно менять сразу несколько частей системы, а то и систему целиком:
⏺ Инструменты, с которыми работает команда.
⏺ Процессы принятия решений.
⏺ Роли и зоны ответственности.
⏺ Уровень внедрения ИИ.
⏺ Подходы к росту.
Но менять все везде и сразу — не вариант. Разобраться, что в системе стоит пересобирать, а на что пока можно опираться, будем на ProductSense’26 + Epic Growth.
Один билет, одна площадка, пять треков:
▶️ Инструменты и границы их применимости — что остается фундаментом продуктовой работы, а что требует пересборки.
▶️ Системы, процессы и организационные контуры — как меняются принятие решений, устройство команд и процессов, распределение ответственности и связи между людьми и новыми средствами автоматизации.
▶️ Мастер-классы — интерактивный формат, где участники разбирают инструменты и методики, пробуют применять их в ситуационных кейсах или сразу в своих проектах.
▶️ ИИ как инструмент эффективности — как использовать ИИ, чтобы делать работу быстрее, дешевле, точнее и масштабнее.
▶️ Коммерческая устойчивость продукта при сжатии рынка — как расти в условиях, когда все более важными становятся эффективность процессов, сильная экономика и работа с клиентской базой.
❤️ 10–11 сентября.
❤️ Москва и онлайн.
За два дня плотной деловой программы можно будет посмотреть на свою систему сразу с нескольких сторон: как принимаются решения, где команда теряет эффективность, что можно автоматизировать, какие процессы требуют пересборки и где искать рост в сужающемся рынке.
И уйти с готовой картой решений: не только с новыми инструментами и идеями, но и конкретными шагами, которые предстоит сделать, чтобы разобраться с вопросами, до которых все не доходили руки.
🔸 1 сентября цены на участие вырастут
Подробности и билеты →
Если планируете поехать на ProductSense’26 + Epic Growth, билет можно забронировать по текущей цене, а оплатить до 10 сентября.
@pplsense
На ProductSense’26 + Epic Growth
Когда кажется, что проседает буквально все, мы начинаем активно менять сразу несколько частей системы, а то и систему целиком:
Но менять все везде и сразу — не вариант. Разобраться, что в системе стоит пересобирать, а на что пока можно опираться, будем на ProductSense’26 + Epic Growth.
Один билет, одна площадка, пять треков:
За два дня плотной деловой программы можно будет посмотреть на свою систему сразу с нескольких сторон: как принимаются решения, где команда теряет эффективность, что можно автоматизировать, какие процессы требуют пересборки и где искать рост в сужающемся рынке.
И уйти с готовой картой решений: не только с новыми инструментами и идеями, но и конкретными шагами, которые предстоит сделать, чтобы разобраться с вопросами, до которых все не доходили руки.
Подробности и билеты →
Если планируете поехать на ProductSense’26 + Epic Growth, билет можно забронировать по текущей цене, а оплатить до 10 сентября.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍1
Пока все залипают на ИИ-мафию, вы можете собрать из нейросетей личный совет директоров
Вам попадались ролики, где языковые модели играют в мафию? Агенты с прописанными характерами блефуют, спорят, ловят друг друга на противоречиях и даже выстраивают какие-то взаимоотношения друг с другом. Затягивающая жвачка для мозга после тяжелого дня.
Но что если убрать игровые декорации и забрать механику себе? Представьте: Джобс, Безос, Гроув и Деминг разбирают вашу задачу, для которой вам не у кого попросить совета. Мозговой штурм без согласования удобного всем слота и с уверенностью в компетенциях тех, кто примет в нем участие.
Признавайтесь, руки зачесались попробовать?
На ProductSense’26 директор по развитию product.vision Дмитрий Козлов проведет мастер-класс «Совет ИИ-агентов: как собрать команду экспертов для принятия решений».
На мастер-классе участники:
— Выберут для себя экспертов и соберут их цифровые профили из открытых источников.
— Настроят агента-оркестратора, который организует обсуждение и подготовит итоговое заключение.
— Прогонят совет через свою реальную продуктовую или управленческую задачу.
В результате получат рабочий навык: собирать совет ИИ-агентов под любую задачу.
Поучаствовать в мастер-классе можно только лично.
🗓️ 10 сентября.
📎 15:30, зал Вега.
✏️ Москва, Конгресс-центр ЦМТ.
Способы участия в ProductSense’26 →
А посмотреть мастер-класс в записи можно будет по подписке на Академию ProductSense.
Подробнее об Академии →
Поставьте посту реакцию 👍, если вам интересно узнать подробнее об Академии.
Или поставьте 👎, если читаете канал только ради контентных постов.
@pplsense
Вам попадались ролики, где языковые модели играют в мафию? Агенты с прописанными характерами блефуют, спорят, ловят друг друга на противоречиях и даже выстраивают какие-то взаимоотношения друг с другом. Затягивающая жвачка для мозга после тяжелого дня.
Но что если убрать игровые декорации и забрать механику себе? Представьте: Джобс, Безос, Гроув и Деминг разбирают вашу задачу, для которой вам не у кого попросить совета. Мозговой штурм без согласования удобного всем слота и с уверенностью в компетенциях тех, кто примет в нем участие.
Признавайтесь, руки зачесались попробовать?
На ProductSense’26 директор по развитию product.vision Дмитрий Козлов проведет мастер-класс «Совет ИИ-агентов: как собрать команду экспертов для принятия решений».
На мастер-классе участники:
— Выберут для себя экспертов и соберут их цифровые профили из открытых источников.
— Настроят агента-оркестратора, который организует обсуждение и подготовит итоговое заключение.
— Прогонят совет через свою реальную продуктовую или управленческую задачу.
В результате получат рабочий навык: собирать совет ИИ-агентов под любую задачу.
Поучаствовать в мастер-классе можно только лично.
Способы участия в ProductSense’26 →
А посмотреть мастер-класс в записи можно будет по подписке на Академию ProductSense.
Подробнее об Академии →
Поставьте посту реакцию 👍, если вам интересно узнать подробнее об Академии.
Или поставьте 👎, если читаете канал только ради контентных постов.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4
Подслушиваем, что там на ProductSense'26
И еще Epic Growth захватим
Стартовала наша флагманская конференция, а значит самое время черпать полезный контент в прямом эфире.
Поделимся с вами текстовыми трансляциями некоторых докладов и, может быть, немножечко покажем площадку, чтобы передать атмосферу ❤️
Включайте уведомления и присоединяйтесь. Больше полезного контента будет в канале конференции.
@pplsense
И еще Epic Growth захватим
Стартовала наша флагманская конференция, а значит самое время черпать полезный контент в прямом эфире.
Поделимся с вами текстовыми трансляциями некоторых докладов и, может быть, немножечко покажем площадку, чтобы передать атмосферу ❤️
Включайте уведомления и присоединяйтесь. Больше полезного контента будет в канале конференции.
@pplsense
❤2🔥1
Когнитивные искажения в работе продуктового менеджера и ИИ-помощники, которые помогут их избежать
Спикер: Никита Дубко
Представьте ситуацию, которая, конечно, никак не могла произойти с вами. Где-то в далекой-далекой галактике…
Есть компания, которая делает сервис по учету денег для малого бизнеса. В конце квартала она подводит итоги и видит: 7-day retention заметно снизился. СЕО тут же дает шесть недель, чтобы нормализовать метрику.
Приходит антикризисный консультант, видит гневные письма в поддержку, жалобы от крупного клиента и выдает: «Проблема в онбординге. Сделаем его хорошо — все будет замечательно». А еще к вопросу подключается LLM и подтверждает: да, нужно улучшать онбординг.
Компания берется за работу. Не успевает — подключает больше людей. Проводит A/B-тестирование и видит, что метрика повышается. Ура?
Только спустя полтора месяца выясняется: дашборд был сломан изначально. Тот самый 7-day retention отображался неверно.
В какой момент команда перестала проверять, что происходит?
1. Дискавери: от одного весомого звонка мы пугаемся и начинаем что-то менять.
2. Авторитет как критерий выбора: СЕО, консультант и LLM сказали «надо» — значит надо.
3. Ошибка невозвратных затрат в реализации: «Мы уже вложились, давайте добавим ресурсов», чтобызакопать улучшить продукт.
4. Измерение результата: недельное A/B-тестирование на маленькой выборке дало желаемую, но невалидную метрику.
Мы — биологические существа, совершаем ошибки. Даже зная про искажения, в моменте их сложно распознать. Нужен процесс, который поможет отделить искажение от реальности.
Почему LLM не спасает автоматически
Есть такой термин — sycophancy (подхалимство). Исследования подтверждают: людям нравится, когда ИИ с ними соглашается, и они считают такие ответы более достоверными. Если запросить: «Докажи мне, что моя идея хороша, даже если фактов нет», LLM подхалимничает. В нее это заложено.
Как заставить ИИ быть честным
🤩 Задайте нейтральный промпт: «Не опирайся на мое мнение. Посмотри объективно и поспорь со мной».
🤩 Пропишите условие: «Думай на английском, отвечай на русском». Запросы на английском дают более точные рассуждения из-за токенизации.
🤩 Используйте агентные скиллы. На GitHub есть куча инструментов, которые перепишут ваши промпты так, чтобы ИИ работал рациональнее.
Агентная система «Гуси-доколебуси»
Это четыре независимых субагента:
⏺ Пруфер
В окне без контекста отделяет факты от не-фактов в вашем PRD.
⏺ Шаблонизатор
Приводит данные к сравнимой структуре, убирая неопределенность.
⏺ Душнила
Пытается опровергнуть написанное, найти данные, которые сломают гипотезу, и подобрать условия остановки проекта. Иногда его нужно просто взять и остановить.
⏺ Летописец
Фиксирует изначальные гипотезы. После релиза помогает проверить, совпали ли они с реальностью, чтобы не было выводов типа: «А ну, я так и думал» .
Когда вы скормите такой системе кейс, она не скажет, что точно делать. А скажет: «Ты еще сходи и подумай. Здесь у тебя искажение, здесь домыслы». И предложит проверить источник метрики.
В кейсе компании из далекой-далекой галактики гуси не знали, что дашборд сломан, но сделали предположение, которое можно проверить.
Следующий уровень — LLM-Wiki
Одного чата мало, контекст теряется. Более эффективным будет принцип LLM-Wiki. Вы берете свои сырые источники данных и скармливаете LLM. Она находит противоречия и выдает ответы со ссылками.
Чтобы не переполнить контекст, можно использовать пакет QMD, работающий с текстами как со смысловой базой данных.
Как не оказаться на месте компании из далекой-далекой галактики
Запустите аудит «Гусей-доколебусей» на своих старых задокументированных решениях.
Формируя промпт, примените скилл «Объекция», чтобы прибраться в запросе.
Вы как люди можете ошибаться. Но хорошо бы иметь процесс, позволяющий делать не такие критичные ошибки. Как минимум потому, что вы начнете их замечать.
Поставьте этому посту реакцию 👍, если хотите увидеть отдельный разбор когнитивных искажений с доказательной базой.
@pplsense
Спикер: Никита Дубко
Представьте ситуацию, которая, конечно, никак не могла произойти с вами. Где-то в далекой-далекой галактике…
Есть компания, которая делает сервис по учету денег для малого бизнеса. В конце квартала она подводит итоги и видит: 7-day retention заметно снизился. СЕО тут же дает шесть недель, чтобы нормализовать метрику.
Приходит антикризисный консультант, видит гневные письма в поддержку, жалобы от крупного клиента и выдает: «Проблема в онбординге. Сделаем его хорошо — все будет замечательно». А еще к вопросу подключается LLM и подтверждает: да, нужно улучшать онбординг.
Компания берется за работу. Не успевает — подключает больше людей. Проводит A/B-тестирование и видит, что метрика повышается. Ура?
Только спустя полтора месяца выясняется: дашборд был сломан изначально. Тот самый 7-day retention отображался неверно.
В какой момент команда перестала проверять, что происходит?
1. Дискавери: от одного весомого звонка мы пугаемся и начинаем что-то менять.
2. Авторитет как критерий выбора: СЕО, консультант и LLM сказали «надо» — значит надо.
3. Ошибка невозвратных затрат в реализации: «Мы уже вложились, давайте добавим ресурсов», чтобы
4. Измерение результата: недельное A/B-тестирование на маленькой выборке дало желаемую, но невалидную метрику.
Мы — биологические существа, совершаем ошибки. Даже зная про искажения, в моменте их сложно распознать. Нужен процесс, который поможет отделить искажение от реальности.
Почему LLM не спасает автоматически
Есть такой термин — sycophancy (подхалимство). Исследования подтверждают: людям нравится, когда ИИ с ними соглашается, и они считают такие ответы более достоверными. Если запросить: «Докажи мне, что моя идея хороша, даже если фактов нет», LLM подхалимничает. В нее это заложено.
Как заставить ИИ быть честным
Агентная система «Гуси-доколебуси»
Это четыре независимых субагента:
В окне без контекста отделяет факты от не-фактов в вашем PRD.
Приводит данные к сравнимой структуре, убирая неопределенность.
Пытается опровергнуть написанное, найти данные, которые сломают гипотезу, и подобрать условия остановки проекта. Иногда его нужно просто взять и остановить.
Фиксирует изначальные гипотезы. После релиза помогает проверить, совпали ли они с реальностью, чтобы не было выводов типа: «А ну, я так и думал» .
Когда вы скормите такой системе кейс, она не скажет, что точно делать. А скажет: «Ты еще сходи и подумай. Здесь у тебя искажение, здесь домыслы». И предложит проверить источник метрики.
В кейсе компании из далекой-далекой галактики гуси не знали, что дашборд сломан, но сделали предположение, которое можно проверить.
Следующий уровень — LLM-Wiki
Одного чата мало, контекст теряется. Более эффективным будет принцип LLM-Wiki. Вы берете свои сырые источники данных и скармливаете LLM. Она находит противоречия и выдает ответы со ссылками.
Чтобы не переполнить контекст, можно использовать пакет QMD, работающий с текстами как со смысловой базой данных.
Как не оказаться на месте компании из далекой-далекой галактики
Запустите аудит «Гусей-доколебусей» на своих старых задокументированных решениях.
Формируя промпт, примените скилл «Объекция», чтобы прибраться в запросе.
Вы как люди можете ошибаться. Но хорошо бы иметь процесс, позволяющий делать не такие критичные ошибки. Как минимум потому, что вы начнете их замечать.
Поставьте этому посту реакцию 👍, если хотите увидеть отдельный разбор когнитивных искажений с доказательной базой.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍3🔥1