Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми

Спикер: Мария Фаустова

В карьерном росте руководителя есть как минимум два перехода, которые в корне меняют работу менеджера. Первый — из исполнителя в руководителя. Второй — выход на стратегический уровень. И именно он часто оказывается самым сложным.

Рассмотрим пример первого перехода из исполнителя в руководители: сотрудница пришла оператором в колл-центр, через несколько месяцев стала супервайзером и совершила первый скачок — из роли исполнителя в роль руководителя. Здесь нужно полностью пересмотреть набор навыков, которые вы будете применять в рабочих задачах.

Сложность нового этапа — в том, что теперь вы отвечаете не только за себя и достигаете целей не своими руками. Поэтому вам необходимы новые навыки: делегирование, управление людьми, лидерство, работа с командной динамикой.

На этом этапе я рекомендую вам ответить себе на два ключевых вопроса:
— Каким лидером я буду?
— За что и почему именно меня сделали руководителем?
Пройдя первый переход, человек на самом деле осваивает новую профессию — профессию руководителя — и может менять сферы, оставаясь при этом профессионалом в области управления людьми.

Второй переход — выход на уровень стратегического менеджмента. На этом уровне добавляется не только работа с командой, но и ответственность за долгосрочную стратегию развития бизнеса, продуктовую стратегию, контроль ресурсов, постановку долгосрочных целей и определение стратегии их достижения.

Если коротко сравнить, то у линейного менеджера четко заданы цели. А от стратегического менеджера ждут, что он сам определит цели и, более того, сможет показать, что будет с бизнесом, если эти цели будут достигнуты или же не будут достигнуты. Здесь решения принимаются на уровне больших ставок, а спросить, как правильно, часто не у кого. Да и готового правильного ответа обычно не существует.

Переход на стратегический уровень можно сравнить с переходом через пролив Дрейка: тестируются выносливость, умение справляться с неопределенностью и то, как вы работаете с внутренней уверенностью.
На первых порах такое количество неопределенности пугает. А еще в этот момент нужно перестать решать новые задачи старыми инструментами.

В какие ловушки часто попадают новоиспеченные руководители на втором переходе и как из них выходят:
— Мы начинаем срочно подтягивать hard skills и пытаемся стать самым сильным экспертом в комнате. Но здесь нужно изучать контекст и учиться гибко адаптировать план. И это тоже можно прокачать как навык.
— Пытаемся использовать директивное управление. Здесь это не работает, потому что ваша цель — собрать вокруг себя команду крутых экспертов, которым можно задавать направление. Не нужно говорить им, как именно делать работу.
— Погружаемся в операционные задачи и микроменеджмент. Так проще и привычнее. Но на этом уровне стоит тратить силы и ресурсы на стратегию и понимание, как действовать в неопределенности. Отсутствие операционных задач не сделает вас ненужными.

Управлять собой — значит знать эти ловушки, отслеживать их, вовремя замечать и возвращать себя к задачам нового уровня.
Это значит помочь себе хотя бы на переходный период: стать себе ментором, обеспечить процесс развития и сфокусироваться на том, что ваш ресурс — самый важный и ценный.

Что для этого нужно:
— Осознать переходный период.
— Спланировать свое развитие.
— Задать стандарты команды.
— Тренировать навык принятия решений. Самое удивительное — вы узнаете, правильным было решение или нет, только когда оно реализуется.
— Обеспечить управленческую гигиену: сон, восстановление, фокус, границы и регулярную рефлексию.

На стратегическом уровне руководитель уже не может выигрывать только за счет экспертизы и скорости. Приходится учиться выдерживать неопределенность, принимать решения без полной картины и управлять собой так же внимательно, как и командой.

@pplsense