Внедрение искусственного интеллекта на 500 инженеров: как его растить и почему быстрее не становится?

Спикер: Марат Киньябулатов

Согласно опросам McKinsey, 88% организаций в 2025 году используют хотя бы один ИИ-инструмент. При этом всего 6% получили реальный эффект, а 43% инициатив были отменены или провалились. Основная причина провалов — отсутствие четкого понимания, зачем внедрять ИИ. Далее расскажу про наш опыт: гипотезу, примеры внедрения и эффект, который мы получили.

В нашей компании мы фокусируемся на том, чтобы быстро доставлять ценность клиенту. В delivery мы следим за тремя метриками:
1. Lead time — время от взятия задачи в работу до релиза.
«За сколько сделаем?»
2. Throughput — количество реализованных элементов.
«Сколько делаем?»
3. Defect rate — доля багов в общем потоке задач.
«Не ломаем ли ничего по пути?»

От внедрения ИИ мы ожидали, что сократим время, увеличим количество релизов и сохраним стабильный уровень ошибок.

Но как измерять само внедрение?

Мы использовали две метрики:
— MAU: сколько людей открывали инструмент за месяц;
— MAU 10+: сколько людей работали с ИИ 50%+ рабочих дней.
Так мы смотрели не только общий охват, но и регулярность привычки.

Почему люди сопротивляются внедрению ИИ?

— не понимают, зачем это нужно
— боятся выглядеть глупо;
— не знают, как преодолеть барьер входа;
— не чувствуют свою причастность к решению.

Мы думали, что, если просто дадим людям инструменты, они будут активно их использовать. Но люди пользовались чатом точечно, не встраивая ИИ в рабочий процесс.

Сейчас мы идем в сторону end-to-end agentic engineering — модели, в которой агенты берут на себя максимум рутинной и подготовительной работы, а инженер оркестрирует процесс на каждом этапе.
Чтобы к этому прийти, недостаточно просто нарастить использование агентов, следует развить необходимые скиллы, выстроить агентов под разные этапы разработки и дать инженерам полное понимание процесса разработки.

Как повышать использование ИИ?

Мы начали проводить хакатоны и воркшопы: рассказываем базовые принципы, даем реальные примеры, делим участников на команды и реализуем решения.

Особенно важно работать с руководителями. Если лидер сам показывает пример, команде проще пробовать новое без страха ошибиться.
По нашему опыту: если вовлечь техлида, до 40% его команды начинают пользоваться ИИ. Если настроить обмен опытом внутри команды — можно получить еще +10–15 п.п. активного использования.

Лучшие результаты получают те, кто выстраивает процессы вокруг ИИ, а не пытается адаптировать текущие. Поэтому делимся теми шагами, которые помогут вам начать внедрение.

Четыре шага:
1. Поймите, зачем вы это делаете.
2. Выберите первый набор метрик.
3. Экспериментируйте.
4. Валидируйте гипотезы.

ИИ не ускоряет разработку сам по себе. Он начинает работать на результат только тогда, когда у команды есть понятная цель, метрики, поддержка руководителей и готовность менять процесс, а не просто добавлять новый инструмент поверх старого.

@pplsense

Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми

Спикер: Мария Фаустова

В карьерном росте руководителя есть как минимум два перехода, которые в корне меняют работу менеджера. Первый — из исполнителя в руководителя. Второй — выход на стратегический уровень. И именно он часто оказывается самым сложным.

Рассмотрим пример первого перехода из исполнителя в руководители: сотрудница пришла оператором в колл-центр, через несколько месяцев стала супервайзером и совершила первый скачок — из роли исполнителя в роль руководителя. Здесь нужно полностью пересмотреть набор навыков, которые вы будете применять в рабочих задачах.

Сложность нового этапа — в том, что теперь вы отвечаете не только за себя и достигаете целей не своими руками. Поэтому вам необходимы новые навыки: делегирование, управление людьми, лидерство, работа с командной динамикой.

На этом этапе я рекомендую вам ответить себе на два ключевых вопроса:
— Каким лидером я буду?
— За что и почему именно меня сделали руководителем?
Пройдя первый переход, человек на самом деле осваивает новую профессию — профессию руководителя — и может менять сферы, оставаясь при этом профессионалом в области управления людьми.

Второй переход — выход на уровень стратегического менеджмента. На этом уровне добавляется не только работа с командой, но и ответственность за долгосрочную стратегию развития бизнеса, продуктовую стратегию, контроль ресурсов, постановку долгосрочных целей и определение стратегии их достижения.

Если коротко сравнить, то у линейного менеджера четко заданы цели. А от стратегического менеджера ждут, что он сам определит цели и, более того, сможет показать, что будет с бизнесом, если эти цели будут достигнуты или же не будут достигнуты. Здесь решения принимаются на уровне больших ставок, а спросить, как правильно, часто не у кого. Да и готового правильного ответа обычно не существует.

Переход на стратегический уровень можно сравнить с переходом через пролив Дрейка: тестируются выносливость, умение справляться с неопределенностью и то, как вы работаете с внутренней уверенностью.
На первых порах такое количество неопределенности пугает. А еще в этот момент нужно перестать решать новые задачи старыми инструментами.

В какие ловушки часто попадают новоиспеченные руководители на втором переходе и как из них выходят:
— Мы начинаем срочно подтягивать hard skills и пытаемся стать самым сильным экспертом в комнате. Но здесь нужно изучать контекст и учиться гибко адаптировать план. И это тоже можно прокачать как навык.
— Пытаемся использовать директивное управление. Здесь это не работает, потому что ваша цель — собрать вокруг себя команду крутых экспертов, которым можно задавать направление. Не нужно говорить им, как именно делать работу.
— Погружаемся в операционные задачи и микроменеджмент. Так проще и привычнее. Но на этом уровне стоит тратить силы и ресурсы на стратегию и понимание, как действовать в неопределенности. Отсутствие операционных задач не сделает вас ненужными.

Управлять собой — значит знать эти ловушки, отслеживать их, вовремя замечать и возвращать себя к задачам нового уровня.
Это значит помочь себе хотя бы на переходный период: стать себе ментором, обеспечить процесс развития и сфокусироваться на том, что ваш ресурс — самый важный и ценный.

Что для этого нужно:
— Осознать переходный период.
— Спланировать свое развитие.
— Задать стандарты команды.
— Тренировать навык принятия решений. Самое удивительное — вы узнаете, правильным было решение или нет, только когда оно реализуется.
— Обеспечить управленческую гигиену: сон, восстановление, фокус, границы и регулярную рефлексию.

На стратегическом уровне руководитель уже не может выигрывать только за счет экспертизы и скорости. Приходится учиться выдерживать неопределенность, принимать решения без полной картины и управлять собой так же внимательно, как и командой.

@pplsense