Лидерство без методичек: как управлять командой, когда вокруг хаос
Основано на реальных решениях команды Dodo

Спикер: Дмитрий Павлов

Мы работаем в сфере ресторанов быстрого обслуживания. На этом рынке сейчас царит кризис: маржинальность падает, гости экономят, слабые точки закрываются, налоги растут.

Менеджмент в смятении, команда в унынии: руководителю нужно одновременно резать лишнее, сохранять людей, держать фокус и не убить мотивацию. Как быть? Что делать? Как идти дальше, когда вокруг все плохо? В прошлом году я делился тем, как растить лидеров-решал. Сегодня поговорим с вами о том, как удерживать таких ребят в компании и двигать саму компанию и продукты вперед.

1. Пересмотреть продуктовый портфель

Мы завайбкодили (ни один разработчик не пострадал) вот такой продуктовый портфель. Взяли 2 млрд годового бюджета и распределили по «коробочкам». Показали команде. Суперполезно, чтобы отказаться от «перспективных» продуктов (вы знаете их по фразам владельцев продукта: «еще вот-вот и точно полетит, надо немного подождать»). В текущих реалиях главный принцип — «меньше, да лучше».

2. Поставить понятные цели

Иногда за целями не стоит ничего. А менеджеры должны это выполнять (а еще и заставлять других выполнять это и нести за других ответственность). Звучит не очень вдохновляюще, правда?

Мы в компании собрали кросс-командное планирование. И сформулировали цели сразу для нескольких команд: одна цель — несколько команд — один человек, который отвечает за синхронизацию. Люди понимают, для чего они делают те или иные инициативы и кто им может помочь в достижении их целей (кто так же, как и они, заинтересован в этом).

3. Сформулировать явные ожидания от лидера

Логика простая: письменно, с тотальным уровнем открытости, часто возвращаясь к обсуждению этих ожиданий. Также бывает, что для того, чтобы подзарядить или вдохновить лидера, мы предлагаем ему смену роли. Или не менять роль, но сменить фокус (например, сменить фокус СТО с технической роли на бизнесовую, так как в команде появились сильные сотрудники, готовые закрыть техническую часть).

4. Заморозить наём

Да, жестко. Но иногда приходится прибегать и к таким решениям. И тут возможно несколько вариантов:
— Правило «минус один». Задать себе вопрос: «Мы добежали до текущей точки с определенным набором ресурсов. Как нам оставить текущие показатели, даже если в команде станет на человека меньше?». При текущем уровне развития технологий вайбкодинг и использование ИИ вполне могут помочь с выстраиванием эффективных процессов.
— Объединить бюджеты или роли. Например, объединить коммуникационный и продуктовый дизайн. Отдать две команды одному лидеру. И да, несмотря на то, что тяжело и от части задач мы отказываемся, мы не должны снижать градус требовательности к проектам, продукту и конечному результату.

5. Выйти в поля

Важно слушать людей на местах (и иногда бывает, что они правда лучше знают, достижимы ваши метрики в реальных боевых условиях или нет). Иногда важно честно признаться своим лидерам, что в чем-то ты не разбираешься и готов принять решение специалистов. Не бояться помогать и самому брать часть задач.

Также работает приглашение внешних экспертов. Чтобы посмотреть на продукт другими глазами. Так у нас внутри появился свой Dodo Secret Club, где раз в две недели мы приглашаем внешнего эксперта с рынка и обмениваемся опытом без «успешного успеха», а так, как было на самом деле.

И да. Последний пункт — проработать принятие 🙂. Все может пойти не по плану. И надо быть к этому готовым.

И завершить хочется цитатой Мацуситы Коносуке: «Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите».

@pplsense