Теория, практика и метрики мотивации
Кейс Платформы
Важное уточнение: мотивация в контексте данного кейса — это нематериальная мотивация (в качестве денежной мотивации будет использоваться термин «стимулирование»).
По теории характеристик труда Дж.Хакмена и Г.Р.Олдхэма, существует 5 параметров, которые влияют на мотивацию сотрудников:
1️⃣ Значимость работы: то, насколько вы считаете свою работу важной (например, кто-то оценивает значимость своей работы масштабом компании, в которой его задачи приносят пользу, кто-то — масштабами страны, например).
2️⃣ Разнообразие работы: чем более рутинную работу вы выполняете, тем ниже ваша мотивация.
3️⃣ Отождествление вашего вклада с финальным результатом: как ваша часть работы влияет на достижения компании.
4️⃣ Автономность: то, насколько вы связаны по рукам регламентами/людьми/процессами (или, наоборот, свободны от всего этого).
5️⃣ Обратная связь: то, какой отклик вы получаете на свою работу.
Из этих параметров складывается формула мотивационного потенциального рейтинга (МПР):
ЗР — значимость работы
РР — разнообразие работы
ОР — отождествление проделанного куска работы с конечным результатом
АР — автономность работы
ОС — обратная связь
Каждый параметр оценивается сотрудником от 1 до 10 (т.е. максимальное значение в формуле может быть 1000).
А теперь от теории к практике.
В компании мы взяли данную теорию и сделали на ее основе специальную форму обратной связи для получения того самого индекса потенциальной мотивации. Также мы оставили место и для комментариев как источника дополнительных инсайтов для нас.
Затем выстроили процесс:
1) Собирали обратную связь от сотрудников в рамках индивидуальных бесед раз в квартал.
2) В рамках бесед уточняли, что влияет на изменение параметров.
3) Иногда меняли того, кто собирает данные (не всем со всеми комфортно было делиться своими оценками).
4) Не пропускали периоды сбора данных.
5) После того как проконтролировали, кто отчитался, а кто нет, переходили к анализу.
Для анализа мы сводили все в таблицу (см. рисунок 3) с финальной оценкой по формуле и обращали внимание на следующие детали:
— У кого какие значения ниже 6 (это потенциальная зона роста для сотрудника и для нас).
— Какие сотрудники в зоне от 400 до 1000 (для них следим за динамикой, чтобы не проморгать «потухшие глаза»).
— Какие сотрудники в зоне 251–400 (это «колеблющиеся» ребята, и у нас есть шанс путем минимальных действий увидеть их в «зеленой» когорте на следующем ревью).
— Какие сотрудники в зоне ниже 250: такие люди в 88% случаев уходят, если не помочь им сменить позицию внутри компании. Для них мы нашли единственное успешное действие — подобрали новую команду или предложили изменить род деятельности и задач.
К чему это привело?
— Снизили количество уходов в 2024 году на 72%.
— Повысили уровень мотивации за год на 18%.
— Распространили методы мотивации на всех уровнях: от топ-менеджмента к руководителям среднего звена.
— Обнаружили и локализовали проблемы там, где даже о них не подозревали.
Кейс Платформы
Важное уточнение: мотивация в контексте данного кейса — это нематериальная мотивация (в качестве денежной мотивации будет использоваться термин «стимулирование»).
По теории характеристик труда Дж.Хакмена и Г.Р.Олдхэма, существует 5 параметров, которые влияют на мотивацию сотрудников:
1️⃣ Значимость работы: то, насколько вы считаете свою работу важной (например, кто-то оценивает значимость своей работы масштабом компании, в которой его задачи приносят пользу, кто-то — масштабами страны, например).
2️⃣ Разнообразие работы: чем более рутинную работу вы выполняете, тем ниже ваша мотивация.
3️⃣ Отождествление вашего вклада с финальным результатом: как ваша часть работы влияет на достижения компании.
4️⃣ Автономность: то, насколько вы связаны по рукам регламентами/людьми/процессами (или, наоборот, свободны от всего этого).
5️⃣ Обратная связь: то, какой отклик вы получаете на свою работу.
Из этих параметров складывается формула мотивационного потенциального рейтинга (МПР):
МПР = (3P + PP + OP) / 3 * AP * OC, где:
ЗР — значимость работы
РР — разнообразие работы
ОР — отождествление проделанного куска работы с конечным результатом
АР — автономность работы
ОС — обратная связь
Каждый параметр оценивается сотрудником от 1 до 10 (т.е. максимальное значение в формуле может быть 1000).
А теперь от теории к практике.
В компании мы взяли данную теорию и сделали на ее основе специальную форму обратной связи для получения того самого индекса потенциальной мотивации. Также мы оставили место и для комментариев как источника дополнительных инсайтов для нас.
Затем выстроили процесс:
1) Собирали обратную связь от сотрудников в рамках индивидуальных бесед раз в квартал.
2) В рамках бесед уточняли, что влияет на изменение параметров.
3) Иногда меняли того, кто собирает данные (не всем со всеми комфортно было делиться своими оценками).
4) Не пропускали периоды сбора данных.
5) После того как проконтролировали, кто отчитался, а кто нет, переходили к анализу.
Для анализа мы сводили все в таблицу (см. рисунок 3) с финальной оценкой по формуле и обращали внимание на следующие детали:
— У кого какие значения ниже 6 (это потенциальная зона роста для сотрудника и для нас).
— Какие сотрудники в зоне от 400 до 1000 (для них следим за динамикой, чтобы не проморгать «потухшие глаза»).
— Какие сотрудники в зоне 251–400 (это «колеблющиеся» ребята, и у нас есть шанс путем минимальных действий увидеть их в «зеленой» когорте на следующем ревью).
— Какие сотрудники в зоне ниже 250: такие люди в 88% случаев уходят, если не помочь им сменить позицию внутри компании. Для них мы нашли единственное успешное действие — подобрали новую команду или предложили изменить род деятельности и задач.
К чему это привело?
— Снизили количество уходов в 2024 году на 72%.
— Повысили уровень мотивации за год на 18%.
— Распространили методы мотивации на всех уровнях: от топ-менеджмента к руководителям среднего звена.
— Обнаружили и локализовали проблемы там, где даже о них не подозревали.
❤5👍3
⚙️ А какие действия необходимо предпринять, чтобы получить такие положительные эффекты?
Команда Платформы выбрала два параметра из пяти, которые имеют для нас больший вес: обратная связь и значимость работы.
Что мы сделали:
Разбили обратную связь на части в зависимости от того, кто ее дает (пользователи, команда, руководитель, смежные команды), и показали важность каждой из частей для общего процесса.
Личные лайфхаки:
🔢 Если вы услышали положительную обратную связь о ком-то из сотрудников — обязательно передайте ее этому человеку (так вы улучшаете общий эмоциональный фон в вашей команде).
🔢 Не ждите, когда к вам придут за повышением (согласитесь, когда вы пришли просить его сами и когда ваш вклад заметили и оценили по достоинству, то это два разных эмоциональных состояния).
🔢 Если сотрудник сделал для вас какую-то задачу как первое звено, после этого задача претерпела еще несколько итераций через других сотрудников и в конечном итоге помогла компании заработать денег — скажите об этом первому сотруднику, чтобы он понимал свой вклад в общую работу.
Значимость работы:
— Начали напоминать сотрудникам, какую пользу мы даем нашим клиентам.
— Начали подсвечивать результат работы каждого через отражение во внешнем мире (например, если вы имеете какое-то отношение к географии — покажите карту покрытия вашим сервисом или города присутствия).
И да, стимулирование должно быть, без него нельзя. Но всегда найдется тот, кто вашему эффективному сотруднику сможет заплатить больше. Поэтому системная работа с мотивацией поможет вам добиться того конкурентного преимущества, которого у вас, возможно, пока еще нет.
По мотивам доклада Антона Соловьева «Теория, практика и метрики мотивации» на конференции PeopleSense'25.
♨️ YouTube
♨️ VK
@peoplesense
Команда Платформы выбрала два параметра из пяти, которые имеют для нас больший вес: обратная связь и значимость работы.
Что мы сделали:
Разбили обратную связь на части в зависимости от того, кто ее дает (пользователи, команда, руководитель, смежные команды), и показали важность каждой из частей для общего процесса.
Личные лайфхаки:
Значимость работы:
— Начали напоминать сотрудникам, какую пользу мы даем нашим клиентам.
— Начали подсвечивать результат работы каждого через отражение во внешнем мире (например, если вы имеете какое-то отношение к географии — покажите карту покрытия вашим сервисом или города присутствия).
И да, стимулирование должно быть, без него нельзя. Но всегда найдется тот, кто вашему эффективному сотруднику сможет заплатить больше. Поэтому системная работа с мотивацией поможет вам добиться того конкурентного преимущества, которого у вас, возможно, пока еще нет.
По мотивам доклада Антона Соловьева «Теория, практика и метрики мотивации» на конференции PeopleSense'25.
@peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Как вычислить неочевидного стейкхолдера
Представьте: вы три месяца готовили запуск. Все как надо: и команда в дедлайны уложилась, и демо прошло почти идеально. А за два дня до релиза комплаенс-менеджер, с которым в работе над проектом никто не пересекался, перетасовал все планы одним сообщением: «Форма подачи заявки нарушает порядок сбора персональных данных».
Стандартный документ о согласии на обработку персональных данных к форме за пять минут не прикрутишь, как есть в прод не пустишь — повлечет за собой юридические, репутационные и финансовые риски.
Как не допустить подобной ситуации?
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о стейкхолдерах.
Прямые стейкхолдеры — очевидны (команда, заказчик). Не будем на них останавливаться.
Косвенные стейкхолдеры — неочевидны и могут невовремя застопорить вам релиз. Например, юристы, финансисты, HR, регуляторы. О них и поговорим в этом посте.
Перед запуском любого проекта задайте себе вопрос: «Знаю ли я всех косвенных стейкхолдеров, чьи интересы я должен учесть?»
Затем ответьте на следующие три вопроса:
1) Что для него сейчас главное? (его KPI, приоритеты, критические риски)
2) Как мой проект влияет на его работу? (создает нагрузку, риск, выгоду)
3) Если я не включу его в коммуникацию — что сломается?
🤩 Если ответ на 3-й вопрос «ничего», то это не стейкхолдер.
🤩 Если ответ на 3-й вопрос «процесс может встать» — включите его в работу над проектом, попросите дать обратную связь в зоне его ответственности.
🤩 Первым, кто столкнется с таким стейкхолдером, может оказаться разработчик или дизайнер. Поэтому проговаривайте эти три вопроса всей команде.
Кто может знать обо всех неочевидных стейкхолдерах?
Спросите у тех, кто уже прошел через подобное.
— У тимлида: «Кто в прошлых релизах внезапно вмешивался?»
— У менеджера смежного продукта: «Кто у вас блокировал запуски на последнем этапе?»
— У юриста или специалиста по информационной безопасности: «Какие команды недавно приходили к вам на согласование в последний момент?»
А у вас был случай, когда проект застопорился из-за стейкхолдера, который включился слишком поздно? Поделитесь в комментариях, чтобы другие руководители тоже узнали о его существовании!
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Представьте: вы три месяца готовили запуск. Все как надо: и команда в дедлайны уложилась, и демо прошло почти идеально. А за два дня до релиза комплаенс-менеджер, с которым в работе над проектом никто не пересекался, перетасовал все планы одним сообщением: «Форма подачи заявки нарушает порядок сбора персональных данных».
Стандартный документ о согласии на обработку персональных данных к форме за пять минут не прикрутишь, как есть в прод не пустишь — повлечет за собой юридические, репутационные и финансовые риски.
Как не допустить подобной ситуации?
Продолжаем рубрику #кейсы. Сегодня поговорим о стейкхолдерах.
Стейкхолдеры — это все, на кого прямо или косвенно влияет ваша работа. Они также могут повлиять на ваш проект, даже если формально в нем не участвуют.
Прямые стейкхолдеры — очевидны (команда, заказчик). Не будем на них останавливаться.
Косвенные стейкхолдеры — неочевидны и могут невовремя застопорить вам релиз. Например, юристы, финансисты, HR, регуляторы. О них и поговорим в этом посте.
Перед запуском любого проекта задайте себе вопрос: «Знаю ли я всех косвенных стейкхолдеров, чьи интересы я должен учесть?»
Затем ответьте на следующие три вопроса:
1) Что для него сейчас главное? (его KPI, приоритеты, критические риски)
2) Как мой проект влияет на его работу? (создает нагрузку, риск, выгоду)
3) Если я не включу его в коммуникацию — что сломается?
Кто может знать обо всех неочевидных стейкхолдерах?
Спросите у тех, кто уже прошел через подобное.
— У тимлида: «Кто в прошлых релизах внезапно вмешивался?»
— У менеджера смежного продукта: «Кто у вас блокировал запуски на последнем этапе?»
— У юриста или специалиста по информационной безопасности: «Какие команды недавно приходили к вам на согласование в последний момент?»
А у вас был случай, когда проект застопорился из-за стейкхолдера, который включился слишком поздно? Поделитесь в комментариях, чтобы другие руководители тоже узнали о его существовании!
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥2👍1
Кейс 12: «Стейкхолдер есть? А если найду?»
Вы готовите запуск новой фичи: виджет для партнеров, который покажет им аналитику по их пользователям в вашем сервисе. Формат — iframe, данные передаются через API.
Нюансы разработки:
— Данные пользователей уходят партнерам.
— Интерфейс встраивается в личные кабинеты партнеров.
— Партнеры могут настраивать функционал виджета под себя.
Как думаете, кто в этом кейсе может выступить стейкхолдером, который застопорит релиз, если не включить его в работу на ранних этапах?
Подготовили для вас опрос ниже 👇
Разбор опубликуем на следующей неделе, а пока напоминаем, что вы можете стать докладчиком или участником PeopleSense 2026:
➡️ Подать тему для выступления.
➡️ Посмотреть билеты на конференцию.
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Вы готовите запуск новой фичи: виджет для партнеров, который покажет им аналитику по их пользователям в вашем сервисе. Формат — iframe, данные передаются через API.
Нюансы разработки:
— Данные пользователей уходят партнерам.
— Интерфейс встраивается в личные кабинеты партнеров.
— Партнеры могут настраивать функционал виджета под себя.
Как думаете, кто в этом кейсе может выступить стейкхолдером, который застопорит релиз, если не включить его в работу на ранних этапах?
Подготовили для вас опрос ниже 👇
Разбор опубликуем на следующей неделе, а пока напоминаем, что вы можете стать докладчиком или участником PeopleSense 2026:
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥1
Кто может быть косвенным стейкхолдером в кейсе 12?
Anonymous Poll
45%
Юрист или комплаенс-менеджер
60%
Специалист по информационной безопасности
20%
Владелец инфраструктуры или SRE
15%
Продуктовый менеджер другого сервиса
45%
Все они и кто-нибудь еще — напишу в обсуждении
Разбор кейса 12: «Стейкхолдер есть? А если найду?»
В кейсе вы запускаете партнерский виджет с iframe и API.
Вашу поддержку в голосовании выше получили разные варианты — разберем каждый.
🤩 Юрист или комплаенс-менеджер
— Почему: передача данных партнерам требует согласия пользователей и соответствия законам (152-ФЗ, GDPR).
— Когда вмешиваются: если политика конфиденциальности не покрывает такой сценарий.
— Как избежать: до передачи ТЗ в работу согласуйте формулировки сбора данных.
🤩 Специалист по информационной безопасности
— Почему: iframe + внешний API = риск утечки, инъекций, незашифрованных логов.
— Когда вмешиваются: на этапе деплоя или даже после — при аудите.
— Как избежать: до первого коммита покажите архитектуру специалисту по информационной безопасности.
🤩 Владелец инфраструктуры или SRE
— Почему: новый виджет увеличивает нагрузку на серверы, требует настройки CORS и может генерировать ошибки при работе через iframe.
— Когда вмешиваются: когда «все работает у разработчиков, но ломается в проде».
— Как избежать: до старта разработки обсудите ожидаемую нагрузку и архитектуру.
🤩 Продуктовый менеджер другого сервиса
— Почему: ваш виджет может повлиять на их метрики (например, удержание или конверсию).
— Когда вмешиваются: тихо — через руководство, без прямого диалога.
— Как избежать: на этапе гипотезы проговорите влияние на смежные продукты.
🤩 Все они и кто-нибудь еще
Редко когда стейкхолдер будет один. В зависимости от контекста (вашей компании, продукта, человеческого фактора) могут появиться как все вышеперечисленные, так и HR (если фича затрагивает онбординг), финансисты (если есть расчеты с партнерами) или даже PR (если данные попадут в публичное пространство).
Как находить таких стейкхолдеров заранее — мы подробно разобрали в этом посте.
Как вам такой формат? Оцените пост реакциями:
👎 — Верните лонгриды.
👍 — Продолжайте писать короче.
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
В кейсе вы запускаете партнерский виджет с iframe и API.
Вашу поддержку в голосовании выше получили разные варианты — разберем каждый.
— Почему: передача данных партнерам требует согласия пользователей и соответствия законам (152-ФЗ, GDPR).
— Когда вмешиваются: если политика конфиденциальности не покрывает такой сценарий.
— Как избежать: до передачи ТЗ в работу согласуйте формулировки сбора данных.
— Почему: iframe + внешний API = риск утечки, инъекций, незашифрованных логов.
— Когда вмешиваются: на этапе деплоя или даже после — при аудите.
— Как избежать: до первого коммита покажите архитектуру специалисту по информационной безопасности.
— Почему: новый виджет увеличивает нагрузку на серверы, требует настройки CORS и может генерировать ошибки при работе через iframe.
— Когда вмешиваются: когда «все работает у разработчиков, но ломается в проде».
— Как избежать: до старта разработки обсудите ожидаемую нагрузку и архитектуру.
— Почему: ваш виджет может повлиять на их метрики (например, удержание или конверсию).
— Когда вмешиваются: тихо — через руководство, без прямого диалога.
— Как избежать: на этапе гипотезы проговорите влияние на смежные продукты.
Редко когда стейкхолдер будет один. В зависимости от контекста (вашей компании, продукта, человеческого фактора) могут появиться как все вышеперечисленные, так и HR (если фича затрагивает онбординг), финансисты (если есть расчеты с партнерами) или даже PR (если данные попадут в публичное пространство).
Как находить таких стейкхолдеров заранее — мы подробно разобрали в этом посте.
Как вам такой формат? Оцените пост реакциями:
👎 — Верните лонгриды.
👍 — Продолжайте писать короче.
#кейсы #кейс_12 #стейкхолдер #управление #руководитель
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍5
Почему мозг определяет задачи как «скучные»
Скука может казаться похожей на отдых для мозга — он расслаблен и жаждет развлечений. В действительности же скучающий мозг постоянно пытается включиться в задачу, но у него не получается. Потому что мы не доказываем ему, что задача стоит ресурсов, и он их нам не выделяет.
«Соберись и сделай это» может сработать один или несколько раз, но задачи никогда не кончатся. Поэтому, чтобы вся рутина перестала быть невкусной и грустной, сначала нужно понять, почему мозг отказывается выделять ресурсы на «скучные» задачи.
В докладе Анны Обуховой с PeopleSense’25 мы услышали 4 причины и хотим сегодня ими с вами поделиться.
4 источника скуки в задачах
🤩 — Зачем она мне?
Задача должна быть решена для заказчика, стейкхолдера, другой команды или кого угодно еще, но не лично для вас. А если она не имеет ценности для вас, ничего не затрагивает внутри, то мозг жадничает выделять ресурс на ее решение, потому что осознает, что никакой награды не получит.
🤩 — Враги интереснее
Изменения в компании, неустойчивое положение в должности или любые другие источники стресса легко отберут ваше внимание у «скучной» задачи и будут продолжать давить, пока вы с ними не разберетесь. Сначала мозг реагирует на опасность и всегда держит ее в памяти.
🤩 — Внимание скачет
Когда вы отвлекаетесь на уведомление, еще одну кружку кофе или разговор с коллегой, даже изначально нейтральная задача может показаться скучной. Энергия, которую мозг выделил на решение задачи, расходуется на все отвлекающие факторы и заканчивается раньше, чем хотелось бы.
🤩 — А толку-то?
Даже если вы собрали волю в кулак и расправились со «скучной» задачей, за ней будет другая, а потом еще одна, и еще, все стадии принятия начнутся заново. Не получая возвращения затраченной на задачу энергии, в следующий раз мозг еще менее охотно будет выделять ресурс на каждую последующую задачу, пока не наступит выгорание.
Эти четыре триггера работают через один механизм. Если взять телефон и 15 минут смотреть в нем короткие ускоренные видео, дофаминовые рецепторы мозга получат слишком интенсивную стимуляцию. Физиология отзовется на это: начнет притуплять чувства, чтобы обезопасить рецепторы от выжигания. И будет нужно уже 30 минут коротких видео, чтобы получить такую же порцию дофамина. Затем 45 минут и далее до бесконечности, потому что мозгу нужен дофамин, а рабочие задачи его не дают.
На следующей неделе расскажем, как сделать скучные задачи интересными, — поделимся практическими упражнениями. Можете включить уведомления, чтобы не пропустить новый пост 🔔
#руководитель #задачи #нейробиология #скука
@pplsense
Скука может казаться похожей на отдых для мозга — он расслаблен и жаждет развлечений. В действительности же скучающий мозг постоянно пытается включиться в задачу, но у него не получается. Потому что мы не доказываем ему, что задача стоит ресурсов, и он их нам не выделяет.
«Соберись и сделай это» может сработать один или несколько раз, но задачи никогда не кончатся. Поэтому, чтобы вся рутина перестала быть невкусной и грустной, сначала нужно понять, почему мозг отказывается выделять ресурсы на «скучные» задачи.
В докладе Анны Обуховой с PeopleSense’25 мы услышали 4 причины и хотим сегодня ими с вами поделиться.
4 источника скуки в задачах
Задача должна быть решена для заказчика, стейкхолдера, другой команды или кого угодно еще, но не лично для вас. А если она не имеет ценности для вас, ничего не затрагивает внутри, то мозг жадничает выделять ресурс на ее решение, потому что осознает, что никакой награды не получит.
Изменения в компании, неустойчивое положение в должности или любые другие источники стресса легко отберут ваше внимание у «скучной» задачи и будут продолжать давить, пока вы с ними не разберетесь. Сначала мозг реагирует на опасность и всегда держит ее в памяти.
Когда вы отвлекаетесь на уведомление, еще одну кружку кофе или разговор с коллегой, даже изначально нейтральная задача может показаться скучной. Энергия, которую мозг выделил на решение задачи, расходуется на все отвлекающие факторы и заканчивается раньше, чем хотелось бы.
Даже если вы собрали волю в кулак и расправились со «скучной» задачей, за ней будет другая, а потом еще одна, и еще, все стадии принятия начнутся заново. Не получая возвращения затраченной на задачу энергии, в следующий раз мозг еще менее охотно будет выделять ресурс на каждую последующую задачу, пока не наступит выгорание.
Эти четыре триггера работают через один механизм. Если взять телефон и 15 минут смотреть в нем короткие ускоренные видео, дофаминовые рецепторы мозга получат слишком интенсивную стимуляцию. Физиология отзовется на это: начнет притуплять чувства, чтобы обезопасить рецепторы от выжигания. И будет нужно уже 30 минут коротких видео, чтобы получить такую же порцию дофамина. Затем 45 минут и далее до бесконечности, потому что мозгу нужен дофамин, а рабочие задачи его не дают.
На следующей неделе расскажем, как сделать скучные задачи интересными, — поделимся практическими упражнениями. Можете включить уведомления, чтобы не пропустить новый пост 🔔
#руководитель #задачи #нейробиология #скука
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥5👍1
Как сделать скучные задачи интересными
В предыдущем посте мы затронули вопрос скуки с точки зрения нейробиологии. Теперь предлагаем соединить теорию с практикой.
Делимся 4 упражнениями, чтобы мозг перестал сопротивляться «скучным» задачам и наконец выделил ресурсы на их решение.
😊 Упражнение 1. Включить Дроздова
Взгляните на задачу не из вашей позиции исполнителя, а со стороны.
Поисследуйте задачу:
— Сколько времени она у вас займет? Что в ней самое простое? А самое сложное?
— Как выполнить задачу так, чтобы больше никогда не пришлось делать подобное?
— Что можно сделать не так, как обычно, если задача рутинная?
Когда сама по себе задача не интересная, что-то, что вас все-таки заинтересует, может оказаться в процессе ее выполнения.
😊 Упражнение 2. «Чем пахнет? "Фу" пахнет»
Измените свое восприятие задачи на физическом уровне: разомните трапециевидную мышцу.
Для этого выпрямите спину, заведите за нее руки. Возьмитесь ладонью одной руки за локоть другой. Склоните голову к плечу той руки, которая держит вторую, и посмотрите в потолок. Спросите себя: «Чем пахнет?» Отверните голову к выпрямленной руке и скажите: «"Фу" пахнет». Повторите несколько раз, затем поменяйте руки.
Это антистрессовое упражнение, которое разгонит кровь и поможет настроиться на то, чтобы начать шевелиться в целом и приступить к задаче в частности.
😊 Упражнение 3. Синдром горячей руки
Используйте когнитивное искажение «мне прет».
Если несколько раз сделать что-то успешно, мозг начнет верить, что последующие задачи решатся так же хорошо. Результаты исследований говорят, что синдром начинает срабатывать после 6 успешных дел. Так что перед тем, как приступить к «скучной» задаче, попробуйте выписать 6 пунктов, за которые вы достойны похвалы.
Мозгу все равно, запустили вы сегодня новый крутой продукт или нормально позавтракали, на уровне нейробиологии — это равноценные успехи. Так что не стесняйтесь в том, чтобы выписывать то, что кажется вам мелочами.
😊 Упражнение 4. Протащить интерес через мозг
Настроиться на задачу может помочь коучинговая AGROW-модель. Она потребует не больше 4 минут.
Ответьте на 8 вопросов:
1) Какая конкретно стоит задача?
2) Частью какой большей цели она является?
3) Как понять, что цель достигнута?
4) В каком вы состоянии?
5) Что уже сделано по этой задаче?
6) Что могло бы быть следующим шагом?
7) Что станет следующим шагом?
8) Когда?
Мозг — капризный орган, но мы можем управлять его работой.
По мотивам доклада Анны Обуховой «Как сделать скучные задачи интересными» на PeopleSense’25
🖤 YouTube
💙 VK
#руководитель #задачи #нейробиология #скука #упражнения
@pplsense
В предыдущем посте мы затронули вопрос скуки с точки зрения нейробиологии. Теперь предлагаем соединить теорию с практикой.
Делимся 4 упражнениями, чтобы мозг перестал сопротивляться «скучным» задачам и наконец выделил ресурсы на их решение.
Взгляните на задачу не из вашей позиции исполнителя, а со стороны.
Поисследуйте задачу:
— Сколько времени она у вас займет? Что в ней самое простое? А самое сложное?
— Как выполнить задачу так, чтобы больше никогда не пришлось делать подобное?
— Что можно сделать не так, как обычно, если задача рутинная?
Когда сама по себе задача не интересная, что-то, что вас все-таки заинтересует, может оказаться в процессе ее выполнения.
Измените свое восприятие задачи на физическом уровне: разомните трапециевидную мышцу.
Для этого выпрямите спину, заведите за нее руки. Возьмитесь ладонью одной руки за локоть другой. Склоните голову к плечу той руки, которая держит вторую, и посмотрите в потолок. Спросите себя: «Чем пахнет?» Отверните голову к выпрямленной руке и скажите: «"Фу" пахнет». Повторите несколько раз, затем поменяйте руки.
Это антистрессовое упражнение, которое разгонит кровь и поможет настроиться на то, чтобы начать шевелиться в целом и приступить к задаче в частности.
Используйте когнитивное искажение «мне прет».
Если несколько раз сделать что-то успешно, мозг начнет верить, что последующие задачи решатся так же хорошо. Результаты исследований говорят, что синдром начинает срабатывать после 6 успешных дел. Так что перед тем, как приступить к «скучной» задаче, попробуйте выписать 6 пунктов, за которые вы достойны похвалы.
Мозгу все равно, запустили вы сегодня новый крутой продукт или нормально позавтракали, на уровне нейробиологии — это равноценные успехи. Так что не стесняйтесь в том, чтобы выписывать то, что кажется вам мелочами.
Настроиться на задачу может помочь коучинговая AGROW-модель. Она потребует не больше 4 минут.
Ответьте на 8 вопросов:
1) Какая конкретно стоит задача?
2) Частью какой большей цели она является?
3) Как понять, что цель достигнута?
4) В каком вы состоянии?
5) Что уже сделано по этой задаче?
6) Что могло бы быть следующим шагом?
7) Что станет следующим шагом?
8) Когда?
Мозг — капризный орган, но мы можем управлять его работой.
По мотивам доклада Анны Обуховой «Как сделать скучные задачи интересными» на PeopleSense’25
#руководитель #задачи #нейробиология #скука #упражнения
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍1🔥1
Станьте спикером PeopleSense'26
Если вы хотите не только забрать инсайты и познакомиться с кейсами других компаний на нашей конференции, но и поделиться своим опытом со сцены — программный комитет рассмотрит вашу заявку на доклад или мастер-класс.
Треки конференции:
💜 Современное лидерство
💜 Операционка и процессы
💜 Личная эффективность
💜 Культура и коммуникация
💜 Инструменты AI
До 22 февраля включительно можно подать заявки с вашим управленческим опытом, который будет полезен руководителям и успешно интегрируется в другие команды.
➡️ Стать спикером
@pplsense
Если вы хотите не только забрать инсайты и познакомиться с кейсами других компаний на нашей конференции, но и поделиться своим опытом со сцены — программный комитет рассмотрит вашу заявку на доклад или мастер-класс.
Треки конференции:
До 22 февраля включительно можно подать заявки с вашим управленческим опытом, который будет полезен руководителям и успешно интегрируется в другие команды.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍1🔥1
Подборка подкастов для руководителей
Сделайте час дороги или домашних дел более продуктивным — включите фоном подкаст.
Подготовили для вас подборку с кейсами и мыслями основателей, CPO, директоров и лидов, которые приходили на make sense podcast.
📎 374-й выпуск
Гость: Дмитрий Безуглый, основатель Master Strategy.
📎 376-й выпуск
Гости: Александр Орлов и Вячеслав Панкратов, основатели, управляющие партнеры Школы менеджмента «Стратоплан».
📎 379-й выпуск
Гость: Евгений Казначеев, VP of Product в Ecwid.
📎 381-й выпуск
Гость: Антон Бевзюк, Head of Engineering, Mindbox.
📎 383-й выпуск
Гость: Стас Емельянов, руководитель по развитию цифровых транзакционных продуктов, банк ПСБ.
📎 385-й выпус
Гость: Вячеслав Шириков, технический директор, ГК Лартех.
📎 388-й выпуск
Гость: Григорий Храбров, стратег, медиатор, методолог, сооснователь Унивёрs и Evolut Business.
📎 390-й выпуск
Гость: Левон Гекчян, руководитель главной страницы «Яндекса».
📎 391-й выпуск
Гость: Григорий Фрольцов, Founder, TechKitchen, Ex-Head of Product СберМаркет, Ростелеком, ВТБ.
📎 393-й выпуск
Гость: Евгений Васильев, CPO ВКонтакте.
📎 397-й выпуск
Гость: Байрам Аннаков, founder & CEO, onsa.ai.
За 7 лет существования проекта вышло уже 400 выпусков обо всем, что важно при создании продуктов: людях, идеях, деньгах, инструментах и практиках.
➡️ Подписывайтесь на @mspodcast, чтобы под рукой всегда был источник мотивации попробовать что-то новое.
@pplsense
Сделайте час дороги или домашних дел более продуктивным — включите фоном подкаст.
Подготовили для вас подборку с кейсами и мыслями основателей, CPO, директоров и лидов, которые приходили на make sense podcast.
О кризисе привычных подходов, силе глубокой экспертизы, сложности управления и роли стратегии.
Гость: Дмитрий Безуглый, основатель Master Strategy.
О ресурсном состоянии руководителя, балансе задач, которые не хочется делать, и внимании к себе.
Гости: Александр Орлов и Вячеслав Панкратов, основатели, управляющие партнеры Школы менеджмента «Стратоплан».
О ментальных моделях, агентности и основаниях продакт-менеджмента.
Гость: Евгений Казначеев, VP of Product в Ecwid.
О власти и авторитете, самоуправлении и отношении к людям как к взрослым.
Гость: Антон Бевзюк, Head of Engineering, Mindbox.
О стадиях развития командной осознанности, роли доверия и правильных ритуалах.
Гость: Стас Емельянов, руководитель по развитию цифровых транзакционных продуктов, банк ПСБ.
О промышленном интернете вещей, цепочках ценностей и создании инженерных продуктов.
Гость: Вячеслав Шириков, технический директор, ГК Лартех.
О личном мировоззрении, стадиях развития сознания и трансформации убеждений.
Гость: Григорий Храбров, стратег, медиатор, методолог, сооснователь Унивёрs и Evolut Business.
О командных контрактах, AI-менеджерах, привычке мыслить фреймворками и создании «живых» продуктов.
Гость: Левон Гекчян, руководитель главной страницы «Яндекса».
О треугольнике ожиданий, адаптационных стратегиях и главной ошибке нового руководителя.
Гость: Григорий Фрольцов, Founder, TechKitchen, Ex-Head of Product СберМаркет, Ростелеком, ВТБ.
О продуктовой стратегии, поиске ключевых смыслов, контринтуитивных шагах и построении оргструктуры.
Гость: Евгений Васильев, CPO ВКонтакте.
О пределах когнитивных способностей, интеграции LLM в бизнес-процессы и ценности человеческого опыта.
Гость: Байрам Аннаков, founder & CEO, onsa.ai.
За 7 лет существования проекта вышло уже 400 выпусков обо всем, что важно при создании продуктов: людях, идеях, деньгах, инструментах и практиках.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍1🔥1
3 ошибки руководителя, которые тормозят команду
Результаты исследования ProductSense
В восемь вечера руководитель продолжает согласовывать дизайн, с утра — уже дорабатывает код джуна. К обеду он морально истощен, а команда ждет решений, которые может принять только он. Знакомый алгоритм?
Собрали три ошибки, которые его запускают — из данных исследования
«Менеджмент продуктов 2025: трансформация профессии и рынка, актуальные навыки».
Ошибка🤩
Геройствовать в одиночку
Любой руководитель умеет всего понемногу (а иногда помногу), еще и корпоратив проведет, и вообще, его бы несколько раз клонировать… но тогда получится, как в примере выше.
Ошибка🤩
Думать, что профессионализма достаточно
Уметь в аналитику и разбираться в экономике — отличные строки в портфолио, но если оттачивать только профессиональные умения и пустить на самотек отношения с коллегами, может произойти неприятный сюрприз. Например, стейкхолдер не впечатлится презентацией идеального продукта, потому что больше доверяет другой команде разработки.
Ошибка🤩
Искать проблемы в сотрудниках
Когда в команде большая текучка или легко падает продуктивность, вполне может быть, что дело вовсе не в людях. Если команда постоянно рассинхронизируется и плохо приходит к взаимопониманию, а сотрудники вовремя не получают подтверждения, что их действия ценны, — сначала стоит присмотреться к голове состава.
🏔 Но это только верхушка айсберга. В полном отчете собрали еще много данных, например: насколько успешно ИИ интегрируется в рабочие и личные задачи, какие навыки прокачивают руководители и какой может быть профессия менеджеров продуктов на горизонте двух лет.
🤩 А еще рекомендации полезных ресурсов, книг, курсов и каналов.
Для самых занятых руководителей есть PDF-версия с executive summary — можно быстро изучить ключевые выводы, не всматриваясь в 100500 графиков.
➡️ Изучить отчет
Исследование провели команда ProductSense совместно с X5.
@pplsense
Результаты исследования ProductSense
В восемь вечера руководитель продолжает согласовывать дизайн, с утра — уже дорабатывает код джуна. К обеду он морально истощен, а команда ждет решений, которые может принять только он. Знакомый алгоритм?
Собрали три ошибки, которые его запускают — из данных исследования
«Менеджмент продуктов 2025: трансформация профессии и рынка, актуальные навыки».
Ошибка
Геройствовать в одиночку
Любой руководитель умеет всего понемногу (а иногда помногу), еще и корпоратив проведет, и вообще, его бы несколько раз клонировать… но тогда получится, как в примере выше.
Эффективность руководителя не в том, чтобы делать все самому, а в том, чтобы правильно ставить задачи и доверять команде.
Ошибка
Думать, что профессионализма достаточно
Уметь в аналитику и разбираться в экономике — отличные строки в портфолио, но если оттачивать только профессиональные умения и пустить на самотек отношения с коллегами, может произойти неприятный сюрприз. Например, стейкхолдер не впечатлится презентацией идеального продукта, потому что больше доверяет другой команде разработки.
Чтобы легче добиваться своих целей, нужно инвестировать свое время в small talks и коммуникацию с коллегами.
Ошибка
Искать проблемы в сотрудниках
Когда в команде большая текучка или легко падает продуктивность, вполне может быть, что дело вовсе не в людях. Если команда постоянно рассинхронизируется и плохо приходит к взаимопониманию, а сотрудники вовремя не получают подтверждения, что их действия ценны, — сначала стоит присмотреться к голове состава.
Стиль лидерства и поведение руководителя напрямую и значимо влияет на перфоманс, качество и скорость решений, произведенных командой.
Для самых занятых руководителей есть PDF-версия с executive summary — можно быстро изучить ключевые выводы, не всматриваясь в 100500 графиков.
Исследование провели команда ProductSense совместно с X5.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍1
Закрываем прием заявок на PeopleSense’26
Уже 22 февраля
Попробовать стать докладчиком или ведущим мастер-класса на конференции об управлении командами, процессами и собой можно до 22 февраля включительно.
📎 Подробнее о треках
Если вы хотели подать заявку и откладывали — у вас еще целых два дня, чтобы набросать план выступления. С остальным поможет программный комитет после прохождения отбора.
В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве, для слушателей будет и онлайн-трансляция.
Стать спикером➡️
@pplsense
Уже 22 февраля
Попробовать стать докладчиком или ведущим мастер-класса на конференции об управлении командами, процессами и собой можно до 22 февраля включительно.
Если вы хотели подать заявку и откладывали — у вас еще целых два дня, чтобы набросать план выступления. С остальным поможет программный комитет после прохождения отбора.
В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве, для слушателей будет и онлайн-трансляция.
Стать спикером
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥2👍1
Начинаем знакомиться со спикерами PeopleSense’26
4 и 5 июня в Москве мы соберем руководителей всех уровней и им сочувствующих, чтобы обменяться опытом управления командами, процессами и собой.
Сегодня готовы поделиться первыми 13 именами наших докладчиков и ведущих мастер-классов 👇
Иван Чернов, директор по продуктовой стратегии в UserGate
💬 «Как договориться с теми, у кого нет причин вас слушать»
Марат Ханбеков, основатель kidbee.app
💬 «Продуктивность без ловушек, или Почему вы до сих пор не Илон Маск?»
Константин Лапин, менеджер продуктов в «Нэксайн»
💬 «Что мне прекратить делать? Инструкция по разбору горы личных задач»
Юлия Срибяник, руководитель по росту и развитию пользовательской базы в «Авито»
💬 «От тушения пожаров к стратегическому управлению: как вырастить самостоятельную команду»
Лидия Урывская, бизнес-тренер и сертифицированный карьерный консультант
💬 «Как стать карьерным консультантом для себя и своих коллег»
Валерия Вырва, старший дизайнер продукта в «Яндекс Лавке»
💬 «Как ставить цели и достигать их без выгорания»
Леонид Шашков, директор по продукту в «Сбере»
💬 «ИИ-команда: как создать культуру непрерывного обучения с ИИ и не отставать от трендов»
Анатолий Рыжков, основатель caselabs.pro
💬 «Новый игрок в найме: как выстраивать процесс, когда все используют нейросети»
Мария Фаустова, директор по продуктам и партнерствам в «МегаФоне»
💬 «Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми»
Анастасия Калашникова, основатель проекта и практикующий психолог в ПСИвИТ
💬 «Спринт смысла: создаем дорожную карту не для проекта, а для вовлеченности»
Дмитрий Лазарев, организационный консультант
💬 «Почему конфликты возвращаются: проблема не в людях»
Антон Соловьев, сооснователь и руководитель бизнес-направления в «Платформе»
💬 «От микроклимата к постоянному росту: как создавать команды на 15 лет вперед»
Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal.ru
💬 Тема согласовывается с программным комитетом, следите за обновлениями в канале
Ознакомиться с треками и другими подробностями о конференции вы можете на сайте.
Повышение цен на билеты — уже через месяц.
Участвовать в конференции можно и онлайн 👀
Посмотреть билеты →
@pplsense
4 и 5 июня в Москве мы соберем руководителей всех уровней и им сочувствующих, чтобы обменяться опытом управления командами, процессами и собой.
Сегодня готовы поделиться первыми 13 именами наших докладчиков и ведущих мастер-классов 👇
Иван Чернов, директор по продуктовой стратегии в UserGate
💬 «Как договориться с теми, у кого нет причин вас слушать»
Марат Ханбеков, основатель kidbee.app
💬 «Продуктивность без ловушек, или Почему вы до сих пор не Илон Маск?»
Константин Лапин, менеджер продуктов в «Нэксайн»
💬 «Что мне прекратить делать? Инструкция по разбору горы личных задач»
Юлия Срибяник, руководитель по росту и развитию пользовательской базы в «Авито»
💬 «От тушения пожаров к стратегическому управлению: как вырастить самостоятельную команду»
Лидия Урывская, бизнес-тренер и сертифицированный карьерный консультант
💬 «Как стать карьерным консультантом для себя и своих коллег»
Валерия Вырва, старший дизайнер продукта в «Яндекс Лавке»
💬 «Как ставить цели и достигать их без выгорания»
Леонид Шашков, директор по продукту в «Сбере»
💬 «ИИ-команда: как создать культуру непрерывного обучения с ИИ и не отставать от трендов»
Анатолий Рыжков, основатель caselabs.pro
💬 «Новый игрок в найме: как выстраивать процесс, когда все используют нейросети»
Мария Фаустова, директор по продуктам и партнерствам в «МегаФоне»
💬 «Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми»
Анастасия Калашникова, основатель проекта и практикующий психолог в ПСИвИТ
💬 «Спринт смысла: создаем дорожную карту не для проекта, а для вовлеченности»
Дмитрий Лазарев, организационный консультант
💬 «Почему конфликты возвращаются: проблема не в людях»
Антон Соловьев, сооснователь и руководитель бизнес-направления в «Платформе»
💬 «От микроклимата к постоянному росту: как создавать команды на 15 лет вперед»
Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal.ru
💬 Тема согласовывается с программным комитетом, следите за обновлениями в канале
Ознакомиться с треками и другими подробностями о конференции вы можете на сайте.
Повышение цен на билеты — уже через месяц.
Участвовать в конференции можно и онлайн 👀
Посмотреть билеты →
@pplsense
1❤9🔥5👍4
5 компетенций для продуктивной работы с ИИ
Почти все менеджеры продуктов используют ИИ в работе. Но об улучшении метрик говорят немногие. Это подтверждает исследование ProductSense и X5. Почему ИИ пока так далек от смещения человека с «думающих» должностей?
ИИ не думает, а оперирует данными по заданным правилам. Чтобы получать глубину, нужно прокачивать ядро компетенций.
Спикер конференции PeopleSense’25 Сергей Паращенко выделил 5 навыков, из которых это ядро состоит.
🤩 Системное мышление
Важно применять еще на этапе подготовки к запросу: какой контекст дать, в каком порядке идти, как связать несколько промптов в цепочку.
🤩 Перспективное мышление
Если при работе с ИИ не держать в голове итоговый результат, может быть сложно заставить модель его выдать. Мы калибруем промпты под свое представление о том, как должно быть.
🤩 Дигитальное (образное) мышление
Помогает понимать, как изменение формулировки промпта повлияет на всю цепочку ответа модели, и предвидеть, куда «поведет» генерация.
🤩 Межкультурная коммуникативная компетенция
Люди часто проецируют человеческие ожидания в запросе, но ИИ — иная сущность. Точность его ответов будет выше, если понять логику поведения модели.
🤩 Мобильность / Переключаемость
Когда модель выдает «не то», некоторые люди тратят время на то, чтобы прописать: «но я же про другое!». Этот навык отвечает за количество итераций, с которым мы приходим к цели.
В следующем посте подробнее расскажем, как прокачивать эти навыки и как применять в работе с ИИ.
@pplsense
Почти все менеджеры продуктов используют ИИ в работе. Но об улучшении метрик говорят немногие. Это подтверждает исследование ProductSense и X5. Почему ИИ пока так далек от смещения человека с «думающих» должностей?
ИИ не думает, а оперирует данными по заданным правилам. Чтобы получать глубину, нужно прокачивать ядро компетенций.
Спикер конференции PeopleSense’25 Сергей Паращенко выделил 5 навыков, из которых это ядро состоит.
Способность воспринимать и обрабатывать информацию комплексно, объединяя разрозненные данные в систему, чтобы увидеть целостную картину происходящего. А после сделать выводы и на их основе разработать план действий или выстроить процесс.
Важно применять еще на этапе подготовки к запросу: какой контекст дать, в каком порядке идти, как связать несколько промптов в цепочку.
Способность прогнозировать и предвидеть варианты результатов событий и действий в настоящем с оглядкой на прошлое, ориентацией на будущее и с учетом различных контекстов — как индивидуальных, так и коллективных.
Если при работе с ИИ не держать в голове итоговый результат, может быть сложно заставить модель его выдать. Мы калибруем промпты под свое представление о том, как должно быть.
Способность держать в голове целое и частное. Понимать, какие функции имеют составные части как в контексте общего, так и в иных контекстах.
Помогает понимать, как изменение формулировки промпта повлияет на всю цепочку ответа модели, и предвидеть, куда «поведет» генерация.
Способность к целенаправленной и эффективной коммуникации с представителями иных культур на вербальном и невербальном уровнях как в реальном, так и в виртуальном пространстве.
Люди часто проецируют человеческие ожидания в запросе, но ИИ — иная сущность. Точность его ответов будет выше, если понять логику поведения модели.
Способность предвидеть и прогнозировать различные сценарии развития ситуации и действовать, исходя из понимания, что у всех участников есть свое видение происходящего, которое может повлиять на ход событий, и менять свое поведение относительно этого.
Когда модель выдает «не то», некоторые люди тратят время на то, чтобы прописать: «но я же про другое!». Этот навык отвечает за количество итераций, с которым мы приходим к цели.
В следующем посте подробнее расскажем, как прокачивать эти навыки и как применять в работе с ИИ.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤6
Как заставить ИИ выдать ответ, к которому вы бы не пришли сами
В прошлом посте мы разобрались, какие 5 компетенций нужны для продуктивного диалога с ИИ. Теперь рассмотрим варианты, как развивать каждую.
🤩 Системное мышление
— Изучайте каждый элемент системы, в которой работаете, и связи между ними.
— Читайте фундаментальные книги по теории систем. Они создадут скелет, на который потом нарастет ваш опыт.
— Найдите наставника, который не просто знает теорию, а дышит системами, живет работой с ними.
🤩 Перспективное мышление
— Проводите ретроспективы: декомпозируйте события, разбирайте, на что вы могли повлиять, а на что нет, и рефлексируйте, почему результат оказался таким.
— Постепенно увеличивайте горизонт планирования: от спринта → к кварталу → к году. Добавляйте новые факторы, которые несущественны в краткосрочном планировании.
— Попробуйте поиграть в мафию, шахматы, покер — что угодно, где важно предугадывать поведение соперника.
🤩 Дигитальное (образное) мышление
Инженерное упражнение. Можно повторять бесконечно:
1) Представьте механизм или процесс. Он может быть знакомым вам или придуманным с нуля.
2) Замените в нем один или несколько элементов, чтобы система продолжала функционировать.
3) Напишите алгоритм для работы составных частей — что за чем должно идти, чтобы
получить ожидаемый результат.
🤩 Межкультурная коммуникативная компетенция
Культурное упражнение:
1) Выпишите стереотипы о том, как «должна» вести себя другая культура. Затем погрузитесь в среду и проверьте: что из этого правдиво, а что — выдумка.
2) Отрефлексируйте: откуда берутся стереотипы, на основании чего они рождаются. Есть ли от них польза (если да, то какая) и какой они приносят вред? Нужно ли им противостоять и как это делать?
3) Изучайте логику модели как чужую культуру: не проецируйте на нее человеческие правила, а воспринимайте ее как иную форму жизни.
🤩 Мобильность / Переключаемость
— Тренируйте способность отбросить свое мнение и непредвзято рассмотреть чужую точку зрения.
— Учитесь «становиться надсистемой»: смотреть на ситуацию со стороны, оценивать, что из разных подходов наиболее уместно и эффективно.
— Практикуйте быстрое переключение фокуса внимания: с задачи на контекст, с мнения на факты, с результата на процесс.
База любого успешного запроса к ИИ — насмотренность
Делайте предположения → проверяйте гипотезы → сравнивайте реальность с ожидаемым → рефлексируйте. Чем больше вариаций результата вы видели, тем точнее сформулируете запрос.
По мотивам доклада «Какие навыки, знания помогут оставаться актуальным специалистом через 5 лет» Сергея Паращенко на конференции PeopleSense’25.
🌐 VK
🌐 YouTube
@pplsense
В прошлом посте мы разобрались, какие 5 компетенций нужны для продуктивного диалога с ИИ. Теперь рассмотрим варианты, как развивать каждую.
— Изучайте каждый элемент системы, в которой работаете, и связи между ними.
— Читайте фундаментальные книги по теории систем. Они создадут скелет, на который потом нарастет ваш опыт.
— Найдите наставника, который не просто знает теорию, а дышит системами, живет работой с ними.
— Проводите ретроспективы: декомпозируйте события, разбирайте, на что вы могли повлиять, а на что нет, и рефлексируйте, почему результат оказался таким.
— Постепенно увеличивайте горизонт планирования: от спринта → к кварталу → к году. Добавляйте новые факторы, которые несущественны в краткосрочном планировании.
— Попробуйте поиграть в мафию, шахматы, покер — что угодно, где важно предугадывать поведение соперника.
Инженерное упражнение. Можно повторять бесконечно:
1) Представьте механизм или процесс. Он может быть знакомым вам или придуманным с нуля.
2) Замените в нем один или несколько элементов, чтобы система продолжала функционировать.
3) Напишите алгоритм для работы составных частей — что за чем должно идти, чтобы
получить ожидаемый результат.
Культурное упражнение:
1) Выпишите стереотипы о том, как «должна» вести себя другая культура. Затем погрузитесь в среду и проверьте: что из этого правдиво, а что — выдумка.
2) Отрефлексируйте: откуда берутся стереотипы, на основании чего они рождаются. Есть ли от них польза (если да, то какая) и какой они приносят вред? Нужно ли им противостоять и как это делать?
3) Изучайте логику модели как чужую культуру: не проецируйте на нее человеческие правила, а воспринимайте ее как иную форму жизни.
— Тренируйте способность отбросить свое мнение и непредвзято рассмотреть чужую точку зрения.
— Учитесь «становиться надсистемой»: смотреть на ситуацию со стороны, оценивать, что из разных подходов наиболее уместно и эффективно.
— Практикуйте быстрое переключение фокуса внимания: с задачи на контекст, с мнения на факты, с результата на процесс.
База любого успешного запроса к ИИ — насмотренность
Делайте предположения → проверяйте гипотезы → сравнивайте реальность с ожидаемым → рефлексируйте. Чем больше вариаций результата вы видели, тем точнее сформулируете запрос.
По мотивам доклада «Какие навыки, знания помогут оставаться актуальным специалистом через 5 лет» Сергея Паращенко на конференции PeopleSense’25.
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍1🔥1
Как писать так, чтобы вас поняли
«Я не так понял» — одна из самых дорогих фраз в управлении и, что хуже всего, почти никогда не звучит своевременно.
В рубрике #кейсы мы начинаем серию постов об одном из важнейших управленческих инструментов — деловой переписке.
Чек-лист: как снизить риск недопонимания
✅ Начинайте с действия
Получатель должен сразу понять, что от него требуется.
Не: «Хочу обсудить запуск…»
А: «Подтверди, пожалуйста, до завтра: запускаем фичу 5 июня или переносим?»
✅ Избегайте двусмысленности
Читатель не должен останавливаться и гадать, что к чему относится. Основные ловушки:
- Местоимения, когда их слишком много. Вместо «он отменил его до этого» пишите точно: «Иван отменил решение до запуска».
- Пассивный залог. Вместо «документ изменен» — «я внес правки в документ».
- Порядок слов и конструкции. Проверяйте, нет ли по соседству слов, которые создают дополнительные смыслы: «дали отчет сотрудникам в офисе» — дали в офисе или дали тем, кто в офисе? Можно исправить: «в офисе дали отчет сотрудникам» / «дали отчет сотрудникам, которые были в офисе».
✅ Структурируйте даже короткие сообщения
Сумбур в тексте рождает путаницу в голове. Используйте схему:
Контекст → Решение → Запрос → Дедлайн.
Разбивайте текст на абзацы по 1–2 строки, выделяйте главное жирным. Если на чтение уходит больше минуты — сокращайте.
✅ Пишите под аудиторию
Один и тот же запрос разным ролям стоит формулировать индивидуально:
- Для инженера — метрики, технические рамки и ограничения.
- Для руководителя — цель, бизнес-риски и влияние на сроки.
- Для партнера — выгода, обязательства и зоны ответственности.
✅ Убирайте канцелярит и лишнюю вежливость
Длинные конструкции размывают суть.
«В связи с тем, что…» → «Потому что…»
«Буду признателен за обратную связь…» → «Напиши до обеда — тогда успеем включить в релиз».
Перечитайте письмо и уберите все, без чего смысл не теряется.
Хорошее письмо помогает синхронизировать картину мира: доносит мысль, побуждает к действию и снижает риск ошибок.
Когда вы коммуницируете письменно, уделяйте время тому, чтобы сформулировать, какую работу с вашей информацией ожидаете.
Кейс по традиции выпустим завтра, а чек-лист сохраняйте себе, чтобы не потерять.
#кейсы #кейс_13 #письмо #коммуникация #руководитель
@pplsense
«Я не так понял» — одна из самых дорогих фраз в управлении и, что хуже всего, почти никогда не звучит своевременно.
В рубрике #кейсы мы начинаем серию постов об одном из важнейших управленческих инструментов — деловой переписке.
Чек-лист: как снизить риск недопонимания
✅ Начинайте с действия
Получатель должен сразу понять, что от него требуется.
Не: «Хочу обсудить запуск…»
А: «Подтверди, пожалуйста, до завтра: запускаем фичу 5 июня или переносим?»
✅ Избегайте двусмысленности
Читатель не должен останавливаться и гадать, что к чему относится. Основные ловушки:
- Местоимения, когда их слишком много. Вместо «он отменил его до этого» пишите точно: «Иван отменил решение до запуска».
- Пассивный залог. Вместо «документ изменен» — «я внес правки в документ».
- Порядок слов и конструкции. Проверяйте, нет ли по соседству слов, которые создают дополнительные смыслы: «дали отчет сотрудникам в офисе» — дали в офисе или дали тем, кто в офисе? Можно исправить: «в офисе дали отчет сотрудникам» / «дали отчет сотрудникам, которые были в офисе».
✅ Структурируйте даже короткие сообщения
Сумбур в тексте рождает путаницу в голове. Используйте схему:
Контекст → Решение → Запрос → Дедлайн.
Разбивайте текст на абзацы по 1–2 строки, выделяйте главное жирным. Если на чтение уходит больше минуты — сокращайте.
✅ Пишите под аудиторию
Один и тот же запрос разным ролям стоит формулировать индивидуально:
- Для инженера — метрики, технические рамки и ограничения.
- Для руководителя — цель, бизнес-риски и влияние на сроки.
- Для партнера — выгода, обязательства и зоны ответственности.
✅ Убирайте канцелярит и лишнюю вежливость
Длинные конструкции размывают суть.
«В связи с тем, что…» → «Потому что…»
«Буду признателен за обратную связь…» → «Напиши до обеда — тогда успеем включить в релиз».
Перечитайте письмо и уберите все, без чего смысл не теряется.
Хорошее письмо помогает синхронизировать картину мира: доносит мысль, побуждает к действию и снижает риск ошибок.
Когда вы коммуницируете письменно, уделяйте время тому, чтобы сформулировать, какую работу с вашей информацией ожидаете.
Кейс по традиции выпустим завтра, а чек-лист сохраняйте себе, чтобы не потерять.
#кейсы #кейс_13 #письмо #коммуникация #руководитель
@pplsense
3❤7👍2🔥2👎1
Кейс 13: «Вы все объяснили, но вас не поняли»
Ваша команда согласовала с партнером запись совместной видеолекции 12 июня. Договорились, что с вас — все организаторские приготовления, с партнеров — лектор, презентация и текст для суфлера.
Вы зафиксировали все письменно:
Партнер получил письмо в дороге, быстро пробежался взглядом по тексту. Увидел: «запись 12-го», «прогон 10-го», «после 9-го».
Презентацию и текст суфлера отправил 11 июня — «успел же до записи».
Команда студии не смогла их проверить, адаптировать под платформу и протестировать.
Запись пришлось проводить без презентации и по шероховатому тексту суфлера, который вам отправляли как черновик.
Итоговое качество продукта не удовлетворило обе стороны.
Ниже — опрос для вас о письме из этого кейса, вроде же все окей.
А разбор опубликуем на следующей неделе.
#кейсы #кейс_13 #письмо #коммуникация #руководитель
@pplsense
Ваша команда согласовала с партнером запись совместной видеолекции 12 июня. Договорились, что с вас — все организаторские приготовления, с партнеров — лектор, презентация и текст для суфлера.
Вы зафиксировали все письменно:
Тема: Подтверждение деталей записи 12 июня
Привет! Напоминаем, что у нас прогон 10 июня в 15:00. Чтобы все прошло гладко, просим прислать текст суфлера и финальную версию презентации заранее. После 9 июня студия не принимает изменения. Спасибо!
Партнер получил письмо в дороге, быстро пробежался взглядом по тексту. Увидел: «запись 12-го», «прогон 10-го», «после 9-го».
Презентацию и текст суфлера отправил 11 июня — «успел же до записи».
Команда студии не смогла их проверить, адаптировать под платформу и протестировать.
Запись пришлось проводить без презентации и по шероховатому тексту суфлера, который вам отправляли как черновик.
Итоговое качество продукта не удовлетворило обе стороны.
Ниже — опрос для вас о письме из этого кейса, вроде же все окей.
А разбор опубликуем на следующей неделе.
#кейсы #кейс_13 #письмо #коммуникация #руководитель
@pplsense
❤2👍1
Что помешало партнеру из кейса 13 увидеть дедлайн?
Anonymous Poll
45%
Дедлайн «закопан» в середине письма
83%
Нет четкого запроса: «Пришлите до 9 июня включительно»
25%
Тон письма — благодарственный, а не координирующий
40%
Нет выделения главного (жирный, отдельная строка)
❤1