EY тренды 2026.pdf
3 MB
#ПМСОФТ_новости
◾️ Большинство компаний думают, что их главный риск - это стратегия. Но в ближайшие 2–3 года всё будет проще и жёстче: проекты будут срываться не из-за стратегии. Они будут срываться из-за команд. Компании, которые первыми выстроят архитектуру, окажутся лучше подготовлены к неопределённости рынка труда - и смогут не просто удерживать таланты, но и формировать среду, в которой люди и технологии работают вместе на результат.
Сегодня это уже видно:
◾️ роли в проектных командах размываются
◾️ часть функций уходит к ИИ, но ответственность - нет
◾️ требования к компетенциям меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться
◾️ руководители управляют командами, к которым сами не готовы
▪️ И главный вопрос, его пока мало кто задаёт себе честно:
Не «неидеальной».
Не «недообученной».
А именно - устаревшей.
В этот момент уже не помогут:
▪️ новые регламенты
▪️ перестройка процессов
▪️ усиление контроля
Потому что проблема будет глубже, команды перестанут соответствовать сложности проектов.
И это уже происходит. Мы видим, как компании:
▪️ внедряют ИИ, но не понимают, как перестраивать роли
▪️ усиливают HR, но не меняют модель команд
▪️ запускают сложные проекты, но собирают их «по старым принципам»
▪️ Отсюда второй, ещё более неудобный вопрос:
▪️ И третий, самый прагматичный:
80+ представителей бизнеса, среди которых руководители проектных офисов, HR-директора и лидеры трансформации, уже подтвердили участие, чтобы обсудить это без теории и общих слов.
📍 10 апреля у нашего партнера HR-PM-клуба - Сколтех пройдет стратегическая сессия "Будущее проектного управления глазами бизнеса".
Сессия даст старт масштабному исследованию, результатами станут: модель проектной команды будущего, новые роли и зоны ответственности, архитектура управления, подходы к использованию технологий и ИИ в командах.
На стратегической сессии:
▪️ азберём, какие команды реально смогут реализовывать проекты будущего
▪️ бсудим, какие роли и компетенции уже не работают
▪️ формируем черновик модели проектной команды нового типа
▪️ риггеры, из-за чего команды не всегда могут удержать стоимость проекта
▪️ Среди спикеров представители ведущих компаний РФ.
Сколтех, Рук. департамента сопровождения проектов
ПАО Сбербанк, Исп. директор, Центр развития индийского направления
АО Мосинжпроект, Рук. управления обучения и развития персонала
АО «Минерально-химическая компания ЕвроХим», Рук. по персоналу дивизиона крупных проектов
ГК «Металлоинвест», РП трансформации HR
ЕРС-сообщество, Рук. крупных проектов
и др.
❤️ Готовимся к интересному и глубокому диалогу, и пусть свежие аналитические материалы EY вам в этом помогут, см. приложение
«Главный риск - не выйти в космос.
Главный риск - остаться на месте.»
Сегодня это уже видно:
Что произойдёт с вашими проектами, если через 2 года команда окажется устаревшей?
Не «неидеальной».
Не «недообученной».
А именно - устаревшей.
В этот момент уже не помогут:
Потому что проблема будет глубже, команды перестанут соответствовать сложности проектов.
И это уже происходит. Мы видим, как компании:
Готовы ли ваши руководители управлять командами, где часть решений принимает ИИ или проекты просто развалятся?
Сколько вы уже сегодня теряете на проектах из-за неподготовленных команд - просто не считаете это?
80+ представителей бизнеса, среди которых руководители проектных офисов, HR-директора и лидеры трансформации, уже подтвердили участие, чтобы обсудить это без теории и общих слов.
Сессия даст старт масштабному исследованию, результатами станут: модель проектной команды будущего, новые роли и зоны ответственности, архитектура управления, подходы к использованию технологий и ИИ в командах.
На стратегической сессии:
Сколтех, Рук. департамента сопровождения проектов
ПАО Сбербанк, Исп. директор, Центр развития индийского направления
АО Мосинжпроект, Рук. управления обучения и развития персонала
АО «Минерально-химическая компания ЕвроХим», Рук. по персоналу дивизиона крупных проектов
ГК «Металлоинвест», РП трансформации HR
ЕРС-сообщество, Рук. крупных проектов
и др.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍6
the-state-of-organizations-2026.pdf
16 MB
#делимсязнаниями
▪️ Рекомендуем посмотреть один из последних отчетов McKinsey - это сильный материал с конкретными наблюдениями и кейсами работы с AI ( Hitachi, Rolls-Royce, Schneider Electric, McDonald's) который помогает по-другому взглянуть на управление организациями и проектами.
Что происходит с организациями
(по отчету McKinsey "The State of Organizations 2026")
Три тектонические силы, меняющие облик организаций
◾️ Про производительность
Это уже не просто KPI, это давление на уровне всей организации. От структуры к потоку: выход на новый уровень производительности: переключить внимание со структуры на процессы для упрощения и унификации. Победители станут организации, внедряющие передовые технологии во все бизнес-функции.
Для проектов это означает: сроки будут сжиматься, допуски сокращаться, а требования к точности планирования и исполнения расти.
◾️ Про разрыв между технологиями и реальностью
Ключевое слово - интегрировать. Создание гибких технологических платформ с использованием как приобретенных, так и встроенных систем AI для масштабируемости и контроля. Переосмысление бизнес-стратегии, структур и рабочих процессов. Совместная работа руководителей по финансам, технологиям и персоналу
В проектах это выглядит так:
▪️ системы есть
▪️ данные есть
▪️ но они не связаны между собой
В результате решения принимаются «вручную», а не на основе единой картины проекта.
◾️ Про роль людей
Это одна из самых точных формулировок отчета. Повышение квалификации и внутренняя мобильность сотрудников нацеленное на будущее. Переосмысление операционной модели и сквозная перестройка.
Перевод на язык проектов: можно внедрить любые системы, но если команда не умеет с ними работать как с инструментом управления - эффекта не будет.
◾️ Про организационную эффективность
И это ключевая мысль. Хорошо продуманная организационная структура и цифровые инструменты позволяют быстрее реагировать на изменения. Важно создавать устойчивые структуры и развивать внутреннюю гибкость. Создание систем реагирования на риски
Проблема не в том, что нет инструментов.
Проблема в том, что организация не собирается в работающую систему.
Что это меняет для управления проектами
Меняется сама роль руководителя проекта. Сегодня этого уже недостаточно:
▪️ контролировать сроки
▪️ отслеживать бюджет
Нужно:
◾️ связывать данные, процессы и команды
◾️ обеспечивать прохождение решений до результата
◾️ удерживать проект в целостной модели, а не в отдельных функциях
❤️ Вывод. Отчет очень чётко фиксирует реальность: технологии масштабируются быстрее, чем управляемость. И это главный вызов для проектов сегодня.
Рекомендуем. Было очень интересно изучить отчет, есть темы, на которые точно стоит обратить внимание.
Человек побаивается перемен, но и любит их.
Ю.Гагарин
Что происходит с организациями
(по отчету McKinsey "The State of Organizations 2026")
Три тектонические силы, меняющие облик организаций
1. Внедрение технологий: автоматизация, анализ данных и развитие Al меняют методы выполнения работы.
2. Экономические сбои и геополитическая неопределенность требуют быстрой адаптации и переосмысления стратегий.
3. Перестановки рабочей силы: меняющиеся ожидания сотрудников и новые модели работы требуют переосмысления лидерства и производительности.
«Повышение производительности становится одним из главных приоритетов для руководителей»
Это уже не просто KPI, это давление на уровне всей организации. От структуры к потоку: выход на новый уровень производительности: переключить внимание со структуры на процессы для упрощения и унификации. Победители станут организации, внедряющие передовые технологии во все бизнес-функции.
Для проектов это означает: сроки будут сжиматься, допуски сокращаться, а требования к точности планирования и исполнения расти.
«Компании активно инвестируют в AI и технологии, но не готовы интегрировать их в операционные процессы»
Ключевое слово - интегрировать. Создание гибких технологических платформ с использованием как приобретенных, так и встроенных систем AI для масштабируемости и контроля. Переосмысление бизнес-стратегии, структур и рабочих процессов. Совместная работа руководителей по финансам, технологиям и персоналу
В проектах это выглядит так:
В результате решения принимаются «вручную», а не на основе единой картины проекта.
«Создание ценности от технологий зависит от людей не меньше, чем от самих технологий»
Это одна из самых точных формулировок отчета. Повышение квалификации и внутренняя мобильность сотрудников нацеленное на будущее. Переосмысление операционной модели и сквозная перестройка.
Перевод на язык проектов: можно внедрить любые системы, но если команда не умеет с ними работать как с инструментом управления - эффекта не будет.
«Лишь небольшая часть компаний способна выстроить высокоэффективную организацию»
И это ключевая мысль. Хорошо продуманная организационная структура и цифровые инструменты позволяют быстрее реагировать на изменения. Важно создавать устойчивые структуры и развивать внутреннюю гибкость. Создание систем реагирования на риски
Проблема не в том, что нет инструментов.
Проблема в том, что организация не собирается в работающую систему.
Что это меняет для управления проектами
Меняется сама роль руководителя проекта. Сегодня этого уже недостаточно:
Нужно:
Рекомендуем. Было очень интересно изучить отчет, есть темы, на которые точно стоит обратить внимание.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥6👏5❤2
Управление проектом в условиях неопределенности
Чтобы принять взвешенное решение по проекту, требуется базовый набор:
▪️ четко сформулированная цель
▪️ достоверная информация
▪️ проработанные варианты
▪️ понимание ресурсов
▪️ экспертная оценка
В стабильной среде эта логика работает.
▪️ Когда система перестает работать ?
Если информации недостаточно или она быстро устаревает, проект попадает в зону неопределенности. В ситуации кризиса ставка меняется: речь идет не только об эффективности проекта, а о самом факте его реализации.
▪️ Что работает в таких условиях?
Мы собрали ряд проверенных методов и объединили их в системы управления неопределенностью. Практика работы с крупными проектами показывает: управление неопределенностью - это не интуиция, а технология.
Она включает в себя набор подходов:
◾️ сценарный анализ
◾️ байесовский подход
◾️ PERT-анализ
◾️ итеративные модели (пилот → расширение → масштабирование)
◾️ методы снижения рисковой нагрузки
◾️ работа с когнитивными искажениями и «тоннельным мышлением»
Отдельную роль играет: оперативная визуализация управленческих данных (например, через PM.integrator)
Сегодня наши специалисты владеют подходами и знают как превратить слабые стороны в "особенности" через:
🔝 оценку и монетизацию потенциальных потерь
🔝 планирование выгод из рисков
🔝 трансформацию ограничений в управляемые особенности проекта
Еще один важный метод - работа с будущим, а именно анализ будущих трендов и их влияние на проекты.
▪️ Уже завтра!
10 апреля на площадке Сколтех ведущие эксперты Университета Управления Проектами проведут межотраслевую стратегическую сессию по проектированию будущего
В обсуждении принимают участие:
- руководители высшего звена
- HR-директора
- руководители проектов
- команды и футурологи
❤️ Скоро поделимся ключевыми выводами и результатами встречи.
Чтобы принять взвешенное решение по проекту, требуется базовый набор:
В стабильной среде эта логика работает.
Если информации недостаточно или она быстро устаревает, проект попадает в зону неопределенности. В ситуации кризиса ставка меняется: речь идет не только об эффективности проекта, а о самом факте его реализации.
И здесь возникает ключевой риск: промедление из-за нехватки данных становится критическим фактором
Мы собрали ряд проверенных методов и объединили их в системы управления неопределенностью. Практика работы с крупными проектами показывает: управление неопределенностью - это не интуиция, а технология.
Она включает в себя набор подходов:
Отдельную роль играет: оперативная визуализация управленческих данных (например, через PM.integrator)
Сегодня наши специалисты владеют подходами и знают как превратить слабые стороны в "особенности" через:
🔝 оценку и монетизацию потенциальных потерь
🔝 планирование выгод из рисков
🔝 трансформацию ограничений в управляемые особенности проекта
Еще один важный метод - работа с будущим, а именно анализ будущих трендов и их влияние на проекты.
10 апреля на площадке Сколтех ведущие эксперты Университета Управления Проектами проведут межотраслевую стратегическую сессию по проектированию будущего
В обсуждении принимают участие:
- руководители высшего звена
- HR-директора
- руководители проектов
- команды и футурологи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
www.pmsoft.ru
PM.integrator | Группа компаний ПМСОФТ
PM.integrator — Система проектной интеграции и координации
👍5👏5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
«Поехали!» - фраза Юрия Гагарина, которая стала известной после первого полёта человека в космическое пространство (12 апреля 1961 года). Перед стартом главный конструктор Сергей Королёв пожелал доброго полёта Гагарину, в ответ он произнёс эту реплику.
🔥8👍7👏7
Снижение спроса на реализацию проектов, выживают те проекты которые лучше всех попадают в аппетит бизнеса. Ключевые условия - затянуть пояса и сделать правильные ставки. Если раньше проекты делали любой ценой, то сейчас фокус на стоимость.
Стоимость проектов возросла в 2 раза.
Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу ГК ПМСОФТ, спикер ПМЭФ 2025, методолог, ведущий эксперт КПЭ, автор уникальных программ по обучению проектных команд.
💯5👍4❤3👏2🤩2
Почему традиционные модели трансформируются? Пока отдел собирает информацию и готовит отчет - информация устаревает. Нужно переходить к векторному управлению, отказываясь от жёстких KPI, и переходить к центрам компетенций, распределенным реестрам (компетенция - проектировщик сквозных процессов), а также пространству чистых данных, чтобы использовать ИИ.
Ангелина Волкова, Национальный совет при Президенте Российской Федерации по развитию системы оценки квалификаций
👍7🔥6👏5
Парадокс: скорость информационных систем становится больше, а управляемость с такой скоростью не растет. Ключ - в компетентности команды решать задачи проекта через цифровые инструменты
Сейчас нужно быть одновременно и стрекозой (95% успешных охот), и Гагариным, и Королевым в космосе.
Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу ГК ПМСОФТ, спикер ПМЭФ 2025, методолог, ведущий эксперт проектных экспертиз, автор уникальных программ по обучению проектных команд.
🔥7❤🔥6👏6
Компетенции в команде уже нужны: соло инженеры, многофункциональные знания у РП, информация должна вытаскивается в моменте, HR должны быстро получать ответы в компании, чтобы делать архитектуру проектной команды и обеспечивать кросс-опыление команд (неформальные коммуникации, подготовку РП нового образца, экосистему и др.)
Мария Михельман, Руководитель управления обучения и развития персонала АО «Мосинжпроект»
👍4🔥4👏2
Чтобы видеть будущее нужно: расширять кругозор и знать историю (в 1560 году против нас уже вводились санкции на товары двойного назначения), увеличивать количество сценариев, выходить в надсистему, работать с самоорганизующихся системами, в сценарном подходе, изучать научные труды учёных и фантастов, которые писали как если бы будущее уже случилось
Антон Попов, футуролог
👍4🔥4👏3
Когда наши РП имеют 5 негативных сценариев должен быть человек на стыке результатов и смыслов. Это HR.
HR это профессиональный оптимист, тонизирует тебя и твою команду.
Юлия Антипова, Директор по персоналу Генпро
🔥4🤩4💯4🤣1
Риски ИИ: черный ящик, деквалификация команды, утечка данных
Что нельзя делегировать агенту - стратегические решения, коммуникации с заказчиком, этические развилки в принятии решений
Те задачи которые могут быть оцифрованы - будут оцифрованы. На это нужно смотреть трезво
График из Primavera в формате xer прекрасно анализируется с помощью ИИ-агента, когда нужно быстро принять решение
Дмитрий Сотников, Вице-президент по инвестиционным проектам ПАО «НЛМК»
👍5👏5🔥4