Кейс 1. Стоимость и сроки «ещё терпимы»
Отклонение: +20% по срокам, +15% по стоимости.
Подрядчик подтверждает выполнение при увеличении ресурсов. Контрольные отчёты формируются, но прогнозы регулярно корректируются «вдогонку факту».
Отклонение: +20% по срокам, +15% по стоимости.
Подрядчик подтверждает выполнение при увеличении ресурсов. Контрольные отчёты формируются, но прогнозы регулярно корректируются «вдогонку факту».
Anonymous Quiz
33%
A - продолжаем выполнение
68%
B - останавливаем и пересобираем модель проекта
Кейс 2. “Героическое управление”
Инжиниринг отстаёт, стройка идёт «с колес».
Команда оперативно закрывает разрывы, сроки формально держатся. Решения принимаются быстро, но без системной синхронизации.
Инжиниринг отстаёт, стройка идёт «с колес».
Команда оперативно закрывает разрывы, сроки формально держатся. Решения принимаются быстро, но без системной синхронизации.
Anonymous Quiz
63%
A - останавливаем и выравниваем интеграцию
37%
B - продолжаем, команда справляется
Кейс 3. Контракт выполняется, проект - нет
Заказчик и подрядчик соблюдают контрактные процедуры.
Но решения замедляются, стороны страхуются, растёт количество согласований. Данные есть, но им не доверяют.
Заказчик и подрядчик соблюдают контрактные процедуры.
Но решения замедляются, стороны страхуются, растёт количество согласований. Данные есть, но им не доверяют.
Anonymous Quiz
12%
A - продолжаем, формально всё в рамках
88%
B - фиксируем потерю управляемости и перезапускаем взаимодействие
EY тренды 2026.pdf
3 MB
#ПМСОФТ_новости
◾️ Большинство компаний думают, что их главный риск - это стратегия. Но в ближайшие 2–3 года всё будет проще и жёстче: проекты будут срываться не из-за стратегии. Они будут срываться из-за команд. Компании, которые первыми выстроят архитектуру, окажутся лучше подготовлены к неопределённости рынка труда - и смогут не просто удерживать таланты, но и формировать среду, в которой люди и технологии работают вместе на результат.
Сегодня это уже видно:
◾️ роли в проектных командах размываются
◾️ часть функций уходит к ИИ, но ответственность - нет
◾️ требования к компетенциям меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться
◾️ руководители управляют командами, к которым сами не готовы
▪️ И главный вопрос, его пока мало кто задаёт себе честно:
Не «неидеальной».
Не «недообученной».
А именно - устаревшей.
В этот момент уже не помогут:
▪️ новые регламенты
▪️ перестройка процессов
▪️ усиление контроля
Потому что проблема будет глубже, команды перестанут соответствовать сложности проектов.
И это уже происходит. Мы видим, как компании:
▪️ внедряют ИИ, но не понимают, как перестраивать роли
▪️ усиливают HR, но не меняют модель команд
▪️ запускают сложные проекты, но собирают их «по старым принципам»
▪️ Отсюда второй, ещё более неудобный вопрос:
▪️ И третий, самый прагматичный:
80+ представителей бизнеса, среди которых руководители проектных офисов, HR-директора и лидеры трансформации, уже подтвердили участие, чтобы обсудить это без теории и общих слов.
📍 10 апреля у нашего партнера HR-PM-клуба - Сколтех пройдет стратегическая сессия "Будущее проектного управления глазами бизнеса".
Сессия даст старт масштабному исследованию, результатами станут: модель проектной команды будущего, новые роли и зоны ответственности, архитектура управления, подходы к использованию технологий и ИИ в командах.
На стратегической сессии:
▪️ азберём, какие команды реально смогут реализовывать проекты будущего
▪️ бсудим, какие роли и компетенции уже не работают
▪️ формируем черновик модели проектной команды нового типа
▪️ риггеры, из-за чего команды не всегда могут удержать стоимость проекта
▪️ Среди спикеров представители ведущих компаний РФ.
Сколтех, Рук. департамента сопровождения проектов
ПАО Сбербанк, Исп. директор, Центр развития индийского направления
АО Мосинжпроект, Рук. управления обучения и развития персонала
АО «Минерально-химическая компания ЕвроХим», Рук. по персоналу дивизиона крупных проектов
ГК «Металлоинвест», РП трансформации HR
ЕРС-сообщество, Рук. крупных проектов
и др.
❤️ Готовимся к интересному и глубокому диалогу, и пусть свежие аналитические материалы EY вам в этом помогут, см. приложение
«Главный риск - не выйти в космос.
Главный риск - остаться на месте.»
Сегодня это уже видно:
Что произойдёт с вашими проектами, если через 2 года команда окажется устаревшей?
Не «неидеальной».
Не «недообученной».
А именно - устаревшей.
В этот момент уже не помогут:
Потому что проблема будет глубже, команды перестанут соответствовать сложности проектов.
И это уже происходит. Мы видим, как компании:
Готовы ли ваши руководители управлять командами, где часть решений принимает ИИ или проекты просто развалятся?
Сколько вы уже сегодня теряете на проектах из-за неподготовленных команд - просто не считаете это?
80+ представителей бизнеса, среди которых руководители проектных офисов, HR-директора и лидеры трансформации, уже подтвердили участие, чтобы обсудить это без теории и общих слов.
Сессия даст старт масштабному исследованию, результатами станут: модель проектной команды будущего, новые роли и зоны ответственности, архитектура управления, подходы к использованию технологий и ИИ в командах.
На стратегической сессии:
Сколтех, Рук. департамента сопровождения проектов
ПАО Сбербанк, Исп. директор, Центр развития индийского направления
АО Мосинжпроект, Рук. управления обучения и развития персонала
АО «Минерально-химическая компания ЕвроХим», Рук. по персоналу дивизиона крупных проектов
ГК «Металлоинвест», РП трансформации HR
ЕРС-сообщество, Рук. крупных проектов
и др.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍6
the-state-of-organizations-2026.pdf
16 MB
#делимсязнаниями
▪️ Рекомендуем посмотреть один из последних отчетов McKinsey - это сильный материал с конкретными наблюдениями и кейсами работы с AI ( Hitachi, Rolls-Royce, Schneider Electric, McDonald's) который помогает по-другому взглянуть на управление организациями и проектами.
Что происходит с организациями
(по отчету McKinsey "The State of Organizations 2026")
Три тектонические силы, меняющие облик организаций
◾️ Про производительность
Это уже не просто KPI, это давление на уровне всей организации. От структуры к потоку: выход на новый уровень производительности: переключить внимание со структуры на процессы для упрощения и унификации. Победители станут организации, внедряющие передовые технологии во все бизнес-функции.
Для проектов это означает: сроки будут сжиматься, допуски сокращаться, а требования к точности планирования и исполнения расти.
◾️ Про разрыв между технологиями и реальностью
Ключевое слово - интегрировать. Создание гибких технологических платформ с использованием как приобретенных, так и встроенных систем AI для масштабируемости и контроля. Переосмысление бизнес-стратегии, структур и рабочих процессов. Совместная работа руководителей по финансам, технологиям и персоналу
В проектах это выглядит так:
▪️ системы есть
▪️ данные есть
▪️ но они не связаны между собой
В результате решения принимаются «вручную», а не на основе единой картины проекта.
◾️ Про роль людей
Это одна из самых точных формулировок отчета. Повышение квалификации и внутренняя мобильность сотрудников нацеленное на будущее. Переосмысление операционной модели и сквозная перестройка.
Перевод на язык проектов: можно внедрить любые системы, но если команда не умеет с ними работать как с инструментом управления - эффекта не будет.
◾️ Про организационную эффективность
И это ключевая мысль. Хорошо продуманная организационная структура и цифровые инструменты позволяют быстрее реагировать на изменения. Важно создавать устойчивые структуры и развивать внутреннюю гибкость. Создание систем реагирования на риски
Проблема не в том, что нет инструментов.
Проблема в том, что организация не собирается в работающую систему.
Что это меняет для управления проектами
Меняется сама роль руководителя проекта. Сегодня этого уже недостаточно:
▪️ контролировать сроки
▪️ отслеживать бюджет
Нужно:
◾️ связывать данные, процессы и команды
◾️ обеспечивать прохождение решений до результата
◾️ удерживать проект в целостной модели, а не в отдельных функциях
❤️ Вывод. Отчет очень чётко фиксирует реальность: технологии масштабируются быстрее, чем управляемость. И это главный вызов для проектов сегодня.
Рекомендуем. Было очень интересно изучить отчет, есть темы, на которые точно стоит обратить внимание.
Человек побаивается перемен, но и любит их.
Ю.Гагарин
Что происходит с организациями
(по отчету McKinsey "The State of Organizations 2026")
Три тектонические силы, меняющие облик организаций
1. Внедрение технологий: автоматизация, анализ данных и развитие Al меняют методы выполнения работы.
2. Экономические сбои и геополитическая неопределенность требуют быстрой адаптации и переосмысления стратегий.
3. Перестановки рабочей силы: меняющиеся ожидания сотрудников и новые модели работы требуют переосмысления лидерства и производительности.
«Повышение производительности становится одним из главных приоритетов для руководителей»
Это уже не просто KPI, это давление на уровне всей организации. От структуры к потоку: выход на новый уровень производительности: переключить внимание со структуры на процессы для упрощения и унификации. Победители станут организации, внедряющие передовые технологии во все бизнес-функции.
Для проектов это означает: сроки будут сжиматься, допуски сокращаться, а требования к точности планирования и исполнения расти.
«Компании активно инвестируют в AI и технологии, но не готовы интегрировать их в операционные процессы»
Ключевое слово - интегрировать. Создание гибких технологических платформ с использованием как приобретенных, так и встроенных систем AI для масштабируемости и контроля. Переосмысление бизнес-стратегии, структур и рабочих процессов. Совместная работа руководителей по финансам, технологиям и персоналу
В проектах это выглядит так:
В результате решения принимаются «вручную», а не на основе единой картины проекта.
«Создание ценности от технологий зависит от людей не меньше, чем от самих технологий»
Это одна из самых точных формулировок отчета. Повышение квалификации и внутренняя мобильность сотрудников нацеленное на будущее. Переосмысление операционной модели и сквозная перестройка.
Перевод на язык проектов: можно внедрить любые системы, но если команда не умеет с ними работать как с инструментом управления - эффекта не будет.
«Лишь небольшая часть компаний способна выстроить высокоэффективную организацию»
И это ключевая мысль. Хорошо продуманная организационная структура и цифровые инструменты позволяют быстрее реагировать на изменения. Важно создавать устойчивые структуры и развивать внутреннюю гибкость. Создание систем реагирования на риски
Проблема не в том, что нет инструментов.
Проблема в том, что организация не собирается в работающую систему.
Что это меняет для управления проектами
Меняется сама роль руководителя проекта. Сегодня этого уже недостаточно:
Нужно:
Рекомендуем. Было очень интересно изучить отчет, есть темы, на которые точно стоит обратить внимание.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥6👏5❤2
Управление проектом в условиях неопределенности
Чтобы принять взвешенное решение по проекту, требуется базовый набор:
▪️ четко сформулированная цель
▪️ достоверная информация
▪️ проработанные варианты
▪️ понимание ресурсов
▪️ экспертная оценка
В стабильной среде эта логика работает.
▪️ Когда система перестает работать ?
Если информации недостаточно или она быстро устаревает, проект попадает в зону неопределенности. В ситуации кризиса ставка меняется: речь идет не только об эффективности проекта, а о самом факте его реализации.
▪️ Что работает в таких условиях?
Мы собрали ряд проверенных методов и объединили их в системы управления неопределенностью. Практика работы с крупными проектами показывает: управление неопределенностью - это не интуиция, а технология.
Она включает в себя набор подходов:
◾️ сценарный анализ
◾️ байесовский подход
◾️ PERT-анализ
◾️ итеративные модели (пилот → расширение → масштабирование)
◾️ методы снижения рисковой нагрузки
◾️ работа с когнитивными искажениями и «тоннельным мышлением»
Отдельную роль играет: оперативная визуализация управленческих данных (например, через PM.integrator)
Сегодня наши специалисты владеют подходами и знают как превратить слабые стороны в "особенности" через:
🔝 оценку и монетизацию потенциальных потерь
🔝 планирование выгод из рисков
🔝 трансформацию ограничений в управляемые особенности проекта
Еще один важный метод - работа с будущим, а именно анализ будущих трендов и их влияние на проекты.
▪️ Уже завтра!
10 апреля на площадке Сколтех ведущие эксперты Университета Управления Проектами проведут межотраслевую стратегическую сессию по проектированию будущего
В обсуждении принимают участие:
- руководители высшего звена
- HR-директора
- руководители проектов
- команды и футурологи
❤️ Скоро поделимся ключевыми выводами и результатами встречи.
Чтобы принять взвешенное решение по проекту, требуется базовый набор:
В стабильной среде эта логика работает.
Если информации недостаточно или она быстро устаревает, проект попадает в зону неопределенности. В ситуации кризиса ставка меняется: речь идет не только об эффективности проекта, а о самом факте его реализации.
И здесь возникает ключевой риск: промедление из-за нехватки данных становится критическим фактором
Мы собрали ряд проверенных методов и объединили их в системы управления неопределенностью. Практика работы с крупными проектами показывает: управление неопределенностью - это не интуиция, а технология.
Она включает в себя набор подходов:
Отдельную роль играет: оперативная визуализация управленческих данных (например, через PM.integrator)
Сегодня наши специалисты владеют подходами и знают как превратить слабые стороны в "особенности" через:
🔝 оценку и монетизацию потенциальных потерь
🔝 планирование выгод из рисков
🔝 трансформацию ограничений в управляемые особенности проекта
Еще один важный метод - работа с будущим, а именно анализ будущих трендов и их влияние на проекты.
10 апреля на площадке Сколтех ведущие эксперты Университета Управления Проектами проведут межотраслевую стратегическую сессию по проектированию будущего
В обсуждении принимают участие:
- руководители высшего звена
- HR-директора
- руководители проектов
- команды и футурологи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
www.pmsoft.ru
PM.integrator | Группа компаний ПМСОФТ
PM.integrator — Система проектной интеграции и координации
👍5👏5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
«Поехали!» - фраза Юрия Гагарина, которая стала известной после первого полёта человека в космическое пространство (12 апреля 1961 года). Перед стартом главный конструктор Сергей Королёв пожелал доброго полёта Гагарину, в ответ он произнёс эту реплику.
🔥8👍7👏7
Снижение спроса на реализацию проектов, выживают те проекты которые лучше всех попадают в аппетит бизнеса. Ключевые условия - затянуть пояса и сделать правильные ставки. Если раньше проекты делали любой ценой, то сейчас фокус на стоимость.
Стоимость проектов возросла в 2 раза.
Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу ГК ПМСОФТ, спикер ПМЭФ 2025, методолог, ведущий эксперт КПЭ, автор уникальных программ по обучению проектных команд.
💯5👍4❤3👏2🤩2
Почему традиционные модели трансформируются? Пока отдел собирает информацию и готовит отчет - информация устаревает. Нужно переходить к векторному управлению, отказываясь от жёстких KPI, и переходить к центрам компетенций, распределенным реестрам (компетенция - проектировщик сквозных процессов), а также пространству чистых данных, чтобы использовать ИИ.
Ангелина Волкова, Национальный совет при Президенте Российской Федерации по развитию системы оценки квалификаций
👍7🔥6👏5
Парадокс: скорость информационных систем становится больше, а управляемость с такой скоростью не растет. Ключ - в компетентности команды решать задачи проекта через цифровые инструменты
Сейчас нужно быть одновременно и стрекозой (95% успешных охот), и Гагариным, и Королевым в космосе.
Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу ГК ПМСОФТ, спикер ПМЭФ 2025, методолог, ведущий эксперт проектных экспертиз, автор уникальных программ по обучению проектных команд.
🔥7❤🔥6👏6
Компетенции в команде уже нужны: соло инженеры, многофункциональные знания у РП, информация должна вытаскивается в моменте, HR должны быстро получать ответы в компании, чтобы делать архитектуру проектной команды и обеспечивать кросс-опыление команд (неформальные коммуникации, подготовку РП нового образца, экосистему и др.)
Мария Михельман, Руководитель управления обучения и развития персонала АО «Мосинжпроект»
👍4🔥4👏2
Чтобы видеть будущее нужно: расширять кругозор и знать историю (в 1560 году против нас уже вводились санкции на товары двойного назначения), увеличивать количество сценариев, выходить в надсистему, работать с самоорганизующихся системами, в сценарном подходе, изучать научные труды учёных и фантастов, которые писали как если бы будущее уже случилось
Антон Попов, футуролог
👍4🔥4👏3