1. Газстройпром – крупнейшая компания на рынке промышленного строительства, и потому мы особенно остро ощущаем на себе проблемы этой отрасли.
Наша выручка составляет 1 трлн рублей в год, сегодня мы реализуем 165 проектов. Наша доля более 15% отрасли промышленного строительства в России. Мы реализуем сложные и уникальные в российском масштабе проекты собственными силами. У нас работает 90 тысяч сотрудников в 43 регионах страны и за её пределами.

2. Стратегия "Газстройпрома" построена на пяти ключевых блоках трансформации, каждый из которых направлен на повышение скорости реализации проектов.
ГСП разработана и реализуется амбициозная стратегия развития. Исходя из понимания изложенного выше, мы выработали нашу миссию - гарантированная реализация уникальных промышленных проектов собственными силами и российскими инженерными компетенциями.
Ключевым для ее реализации мы видим пять направлений: развитие собственного инжиниринга, построение бережливой производственной системы, которые должны быть поддержаны повышением кадрового потенциала, построением вертикально-интегрированной модели управления и оптимальной цифровизацией процессов.

3. Сквозной идеей внедрения этих направлений мы видим внедрение интегрированной системы управления проектами на EPC-модели.
Уже сейчас мы работаем по EPC модели на нескольких масштабных проектах в нефтегазовой отрасли. В 2023 году мы взяли на себя функцию EPC подрядчика на проекте строительства ГПЗ в Усть-Луге, заместив компанию Линда. По EPC модели реализуется проект строительства МФК в Минске. Мы приступили к внедрению EPC подхода на проектах Газпрома. Примером является Проект Харасавэйское ГКМ. Во все эти проекты вовлечен наш собственный инжиниринговый центр в г.Воронеж, а также наш собственный блок управления EPC.

4.     Системообразующим элементом EPC является инжиниринг, в котором мы делаем акцент на развитии по 6 направлениям.
Это (1) ранее вовлечение в проработку проекта Заказчиком, (2) внедрение интегрированного проектного управления с использованием AWP подхода, (3) стоимостной инжиниринг с выработкой собственных единичных расценок по всем видам работ, (4) внедрение прямого проектирования с использованием ЦИМ моделей, (5) внедрение инновационных строительных технологий, (6) оптимизация процессов закупки МТО, в т.ч. исключения НМТР. И это не только намерения. Каждое из них уже реализуется нами в реальной жизни.

Санкционные ограничения создали две системные проблемы: ограничение доступа к технологиям и удорожание финансовых ресурсов, которые усугубляются долгосрочным дефицитом на рынке труда. С 2022 года ушли практически все западные инжиниринговые компании и производители оборудования и техники. На использование их продуктов и технологий наложены существенные ограничения. На фоне резкого роста ставок заимствования произошло кратное удорожание финансовых ресурсов. Доля кредитов со ставкой более 20% выросла до 16% от общего объема. Эти факторы усугубляются системным дефицитом на рынке труда, охватывающий и рабочие профессии, и квалифицированный инженерный состав. Мы достигли рекордной для России отметки в 2,3% безработицы, в некоторых регионах она составляет ниже 1%. Число вакансий превышает количество резюме по всем инженерным специальностям в два и более раза (ред. – по данным HH,ru наблюдается превышение по инженерам пусконаладочных работ на 86%, по сметчикам — в три раза).

1. Заказчик ожидает простых вещей.
(1) Команду, способную взять ответственность и довести до результата. (2) Эффективного руководителя проекта, а не "унылого негодяя". (3) Наличие собственного ресурса для выполнения работ. (4) Точность планирования и прозрачность во взаимодействии. (5) Справедливую стоимость.

2.  Подрядчик тоже имеет справедливые ожидания.
(1) Качественную проработку проекта в виде ITB-пакета. (2) Справедливое распределение рисков и ответственности. (3) Прозрачное ценообразование с учётом изменений объёмов работ. (4) Своевременное финансирование. (5) Ритмичную поставку (если в зоне ответственности заказчика).

3. Обе стороны объединяет потребность в сокращении сроков проектов.
Заказчик получает повышения возврата на вложенные инвестиции, Подрядчик – уменьшение себестоимости выполненных работ.

4. Сильным решением может стать реализация интегрированной схемы управления проектом на основании EPC-модели, с четким распределением ответственности между Заказчиком и подрядчиком.

По некоторым оценкам, в мире большая часть капиталоёмких проектов реализуется именно по EPC/ЕРСМ-модели, у нас же она пока развита слабо. Слабым звеном во внедрении такой модели являются недостаточно развитые инжиниринговые компетенции именно подрядчика. При этом вместе они сотрудничают на ранних этапах подготовки проекта в части формирования реального ПОС и более четкого планирования сроков и ресурсов, требуемых для СМР.  При таком подходе возможно накопление капитала подрядчиком инжиниринговых компетенций, а в перспективе и формирование EPC подрядчика полного цикла.