БОЛЬШИЕ ТРЕНДЫ’25

1. От Управления проектом у каждого участника до новой модели IPD (integrated project delivery) - интегрированная модель реализации проекта с привлечением Инвестора, Заказчика, Подрядчика и экспертных организаций. Это новая философия реализации проектов. Просто ТОП, всем изучать.

2. Модели IPD, EPC/EPCM требуют цифровой зрелости и прозрачности исполнения процедур. ПМСОФТ показал на конференции цифровой офис проекта на базе решений PM.soft

3. Инжиниринг - и не просто копирование технологий и решений, а настоящий инжиниринг сопровождение заказчика: начиная от «сборки» доступных и надежных технологий на ранних этапах, до сборки объектов по принципу лего с применением модуляризации (правда, мы еще в начале пути получения рентабельных кейсов блочно-модульной сборки).

4. ЕРС в деле! Газстройпром показал примеры развития подрядчика «под ключ» на основе: процедур, института руководителей проектов, культуры эффективности во всем, начиная с первого лица компании.

5. Китайская скорость строительства буксует в российской практике проектов, причина: нормативы, регламенты, изменения в проектах российских бизнес-заказчиков (к чему мы привыкли, а китайцы нет)

6. В битве за перспективу персонал VS ИИ победил сегодня человек, но очень качественно подготовленный. Для проверки профессиональных компетенций мы запустили РМ.certifica - российскую сертификацию от ПМСОФТ

7. Ключевым в 2025 становится - качество и скорость принятия сложных решений в проектах. А здесь новые навыки ТОП-менеджмента - гейткипинг и применение КЭП для cold eye review

8. Повышение производительности в проектах: от строительной производительности и прогрессивного пакетирования работ (AWP), до методов ускорения в проектах (технологичность, управления ресурсами, параллельное выполнение работ, модуляризация и др). Один из отраслевых механизмов: бенчмаркинг. Стартовали на конференции!

9. Стоимостной инжиниринг - оценка важнее бюджет. Ставьте запятую сами. Оба инструмента - первая практика управления проектами

10. Проектная культура - ее нельзя понять, ее можно только почувствовать. И она дает фору эффективности больше чем регламент на бумаге. Конференция ПМСОФТ однозначно удалась и все участники, докладчики, партнеры стали частью большой зрелой проектной культуры.

#тренды #управлениепроектами

Цель этого года: найти резервы затрат и обеспечить общую эффективность реализации инвестиционных проектов строительства. Проекты так стремительно дорожают, что отдельными оптимизациями затрат (на оборудовании, организации площадки, косвенных и др.) нужный вес штанги не взять.

И вот в мире открыли новый способ интегрированной реализации проектов IPD, легализующий форму раннего вовлечения инжиниринга и подрядчика для оптимизации общего результата проекта. Подрядчик участвует и в определении ценности, и рисках.

IPD - инновационная форма взаимодействия участников с подписанием меморандума эффективности:
✔️ раннее вовлечение инжиниринга и подрядчика
✔️ разделение риска и премии на основе достижения целей проекта
✔️ совместный проектный контроль и процесс принятия решений
✔️ сопоставимая риску ответственность
✔️ совместно разработанные и проверенные метрики

IPD - долго запрягает, но быстро едет 😜, а главное - экономно.

Продолжение…

Системный ответ ГСП заключается в фокусировке на развитии инжиниринга в рамках EPC модели

1. Газстройпром – крупнейшая компания на рынке промышленного строительства, и потому мы особенно остро ощущаем на себе проблемы этой отрасли.
Наша выручка составляет 1 трлн рублей в год, сегодня мы реализуем 165 проектов. Наша доля более 15% отрасли промышленного строительства в России. Мы реализуем сложные и уникальные в российском масштабе проекты собственными силами. У нас работает 90 тысяч сотрудников в 43 регионах страны и за её пределами.

2. Стратегия "Газстройпрома" построена на пяти ключевых блоках трансформации, каждый из которых направлен на повышение скорости реализации проектов.
ГСП разработана и реализуется амбициозная стратегия развития. Исходя из понимания изложенного выше, мы выработали нашу миссию - гарантированная реализация уникальных промышленных проектов собственными силами и российскими инженерными компетенциями.
Ключевым для ее реализации мы видим пять направлений: развитие собственного инжиниринга, построение бережливой производственной системы, которые должны быть поддержаны повышением кадрового потенциала, построением вертикально-интегрированной модели управления и оптимальной цифровизацией процессов.

3. Сквозной идеей внедрения этих направлений мы видим внедрение интегрированной системы управления проектами на EPC-модели.
Уже сейчас мы работаем по EPC модели на нескольких масштабных проектах в нефтегазовой отрасли. В 2023 году мы взяли на себя функцию EPC подрядчика на проекте строительства ГПЗ в Усть-Луге, заместив компанию Линда. По EPC модели реализуется проект строительства МФК в Минске. Мы приступили к внедрению EPC подхода на проектах Газпрома. Примером является Проект Харасавэйское ГКМ. Во все эти проекты вовлечен наш собственный инжиниринговый центр в г.Воронеж, а также наш собственный блок управления EPC.

4.     Системообразующим элементом EPC является инжиниринг, в котором мы делаем акцент на развитии по 6 направлениям.
Это (1) ранее вовлечение в проработку проекта Заказчиком, (2) внедрение интегрированного проектного управления с использованием AWP подхода, (3) стоимостной инжиниринг с выработкой собственных единичных расценок по всем видам работ, (4) внедрение прямого проектирования с использованием ЦИМ моделей, (5) внедрение инновационных строительных технологий, (6) оптимизация процессов закупки МТО, в т.ч. исключения НМТР. И это не только намерения. Каждое из них уже реализуется нами в реальной жизни.

Тезисы с панельной дискуссии о развитии ЕРС, инжиниринге, перспективах промышленного строительства с Генеральным директором АО "Газстройпром" Николаем Ткаченко (10.09.2025, Международная конференция по управлению проектами)

Перед страной стоят задачи в области энергетики, предполагающие 2-x кратный рост промышленности и достижение технологического суверенитета на горизонте до 2050 г. К 2036 году газовая промышленность должна выйти на объёмы добычи до 1 750 млрд кубометров, ставки делаются на удвоение экспорта, адаптацию внутренних и внешних маршрутов. НПЗ должны поднять выход светлых продуктов с 64% до 72%, нефтехимия — производить 14 млн тонн полимеров. Президент России чётко обозначил: строительная индустрия — один из крупнейших мультипликаторов экономики; это почти 13% ВВП. При этом уже сегодня в промышленном строительстве пятилетняя потребность оценивается в 36 триллионов рублей. Цифры большие, но за ними стоит простой вопрос: кто и как будет это строить?

— Вы руководите крупнейшей строительной компанией страны. Как изменился характер Вашей работы в последние несколько лет? Как на Вас повлияли санкции и уход иностранных компаний?

Николай Ткаченко:

Санкционные ограничения создали две системные проблемы: ограничение доступа к технологиям и удорожание финансовых ресурсов, которые усугубляются долгосрочным дефицитом на рынке труда. С 2022 года ушли практически все западные инжиниринговые компании и производители оборудования и техники. На использование их продуктов и технологий наложены существенные ограничения. На фоне резкого роста ставок заимствования произошло кратное удорожание финансовых ресурсов. Доля кредитов со ставкой более 20% выросла до 16% от общего объема. Эти факторы усугубляются системным дефицитом на рынке труда, охватывающий и рабочие профессии, и квалифицированный инженерный состав. Мы достигли рекордной для России отметки в 2,3% безработицы, в некоторых регионах она составляет ниже 1%. Число вакансий превышает количество резюме по всем инженерным специальностям в два и более раза (ред. – по данным HH,ru наблюдается превышение по инженерам пусконаладочных работ на 86%, по сметчикам — в три раза).

— Насколько российский рынок сейчас, как Вы считаете, «дозрел» до таких подходов?

1. Заказчик ожидает простых вещей.
(1) Команду, способную взять ответственность и довести до результата. (2) Эффективного руководителя проекта, а не "унылого негодяя". (3) Наличие собственного ресурса для выполнения работ. (4) Точность планирования и прозрачность во взаимодействии. (5) Справедливую стоимость.

2.  Подрядчик тоже имеет справедливые ожидания.
(1) Качественную проработку проекта в виде ITB-пакета. (2) Справедливое распределение рисков и ответственности. (3) Прозрачное ценообразование с учётом изменений объёмов работ. (4) Своевременное финансирование. (5) Ритмичную поставку (если в зоне ответственности заказчика).

3. Обе стороны объединяет потребность в сокращении сроков проектов.
Заказчик получает повышения возврата на вложенные инвестиции, Подрядчик – уменьшение себестоимости выполненных работ.

4. Сильным решением может стать реализация интегрированной схемы управления проектом на основании EPC-модели, с четким распределением ответственности между Заказчиком и подрядчиком.

По некоторым оценкам, в мире большая часть капиталоёмких проектов реализуется именно по EPC/ЕРСМ-модели, у нас же она пока развита слабо. Слабым звеном во внедрении такой модели являются недостаточно развитые инжиниринговые компетенции именно подрядчика. При этом вместе они сотрудничают на ранних этапах подготовки проекта в части формирования реального ПОС и более четкого планирования сроков и ресурсов, требуемых для СМР.  При таком подходе возможно накопление капитала подрядчиком инжиниринговых компетенций, а в перспективе и формирование EPC подрядчика полного цикла.