Вот совсем не про IT, но от этого еще более прекрасно https://twitter.com/alphyna/status/907984171880120320
Twitter
Альфина
ну ладно, моё образование тоже должно принести какую-то пользу, верно? 1 лайк = 1 реально прикольный факт о языках мира (например, русском)
Синдром непоседы
http://telegra.ph/Sindrom-neposedy-09-07
http://telegra.ph/Sindrom-neposedy-09-07
Telegraph
Синдром непоседы
Еще в 17 веке французский философ Блез Паскаль заявил, что все проблемы человека происходят от того, что ему спокойно не сидится. Сегодня это как нельзя актуально - с появлением смартфонов мы всё время находим себе занятие. Во время еды, на ходу, в постели…
Дмитрий Тарасов:
Недавно слушал подкаст Тима Ферриса с Шепом Гордоном, бессменным менеджером Элиса Купера. Тот рассказал прикольную историю о том, как организовывал туры Купера в самом начале его карьеры, когда тот был уже талантлив, но еще не так известен. Задача стояла так: “Окей, мы едем в Лондон. Надо собрать огромный стадион, но как?”
Задачу Гордон решил следующим образом: справедливо рассудив, что целевая аудитория Купера (да и рок-н-ролла в целом в те времена) - это подростки, он решил сконцентрироваться на них и набить полный Уэмбли молодежью.
А теперь вопрос: как замотивировать детишек отдать свои последние карманные деньги на билет на концерт непонятного чувака?
Очень просто: нужно, чтобы Элиса Купера люто возненавидели их родители.
И ведь логично: подростки вообще постоянно противопоставляют себя родителям и все делают им наперекор. А когда речь идет про рок-н-ролл, то именно за счет этого он, в сущности, и стал популярен. Патлатые тощие наркоманы становились не просто популярными музыкантами, а вожделенными секс-символами, потому что внушали более старшему поколению отвращение и ужас. Родители запрещали своим детям слушать "эту мерзость", а дети из-за этого вожделели музыкантов еще больше. Достаточно фундаментальная и универсальная механика, основанная на противостоянии поколений, в общем.
Так вот, Гордону нужно было как-то в короткое время люто выбесить всех родителей Лондона, чтобы они запретили своим детям слушать Элиса Купера и ходить на его концерты. Для этого он нанял большой грузовик, который в самый час пик утром выезжал на самую загруженную улицу Лондона и тупо там ломался, перекрывая движение спешащим на работу офисным работникам. Стоит ли говорить, что на грузовике был изображен практически голый Элис Купер со змеями и куртизанками?
Тактика сработала. Родители приходили вечером домой и в бешенстве рассказывали про инцидент и всячески ругали музыканта. Понятное дело, что на детишек это возымело обратный эффект и стадион в итоге оказался забит под завязку.
Эта история хороша тем, что дает почву для бесконечного числа различных выводов. Вот только два из них:
1) Если вы кого-то или что-то ненавидите настолько, что это заставляет вас что-то запрещать своим детям, то в этот момент где-то радуется гениальный маркетолог. И радуется он вовсе не за ваш навык воспитания
2) Настоящее искусство поляризует, а наличие хейтеров - это нормально. Стремление всем угодить и иметь со всеми хорошие отношения - это крайне ограничивающая и недальновидная бизнес-стратегия. А вот умение стратегически кому-то не нравиться - это мощный скилл.
P.S. Еще забавно как раньше люди выбирали себе занятие. Сам Шеп Гордон рассказывает, что в начале шестидесятых он просто тупо тусил в компании хиппарей и толкал им кислоту. В один прекрасный момент он попал в компанию где тусили всякие Джимы Моррисоны, Джимми Хендриксы и Дженет Джоплины. Ну и тусят они, принимают субстанции, и в один прекрасный момент один из чуваков у него спрашивает:
- Слышь, Шеп, а ты вообще кто по профессии?
- Да фиг знает, я уже и сам не понимаю
- Ну ты ж еврей?
- Ага
- Ну значит тебе надо быть менеджером
Ну вот он и стал.
Недавно слушал подкаст Тима Ферриса с Шепом Гордоном, бессменным менеджером Элиса Купера. Тот рассказал прикольную историю о том, как организовывал туры Купера в самом начале его карьеры, когда тот был уже талантлив, но еще не так известен. Задача стояла так: “Окей, мы едем в Лондон. Надо собрать огромный стадион, но как?”
Задачу Гордон решил следующим образом: справедливо рассудив, что целевая аудитория Купера (да и рок-н-ролла в целом в те времена) - это подростки, он решил сконцентрироваться на них и набить полный Уэмбли молодежью.
А теперь вопрос: как замотивировать детишек отдать свои последние карманные деньги на билет на концерт непонятного чувака?
Очень просто: нужно, чтобы Элиса Купера люто возненавидели их родители.
И ведь логично: подростки вообще постоянно противопоставляют себя родителям и все делают им наперекор. А когда речь идет про рок-н-ролл, то именно за счет этого он, в сущности, и стал популярен. Патлатые тощие наркоманы становились не просто популярными музыкантами, а вожделенными секс-символами, потому что внушали более старшему поколению отвращение и ужас. Родители запрещали своим детям слушать "эту мерзость", а дети из-за этого вожделели музыкантов еще больше. Достаточно фундаментальная и универсальная механика, основанная на противостоянии поколений, в общем.
Так вот, Гордону нужно было как-то в короткое время люто выбесить всех родителей Лондона, чтобы они запретили своим детям слушать Элиса Купера и ходить на его концерты. Для этого он нанял большой грузовик, который в самый час пик утром выезжал на самую загруженную улицу Лондона и тупо там ломался, перекрывая движение спешащим на работу офисным работникам. Стоит ли говорить, что на грузовике был изображен практически голый Элис Купер со змеями и куртизанками?
Тактика сработала. Родители приходили вечером домой и в бешенстве рассказывали про инцидент и всячески ругали музыканта. Понятное дело, что на детишек это возымело обратный эффект и стадион в итоге оказался забит под завязку.
Эта история хороша тем, что дает почву для бесконечного числа различных выводов. Вот только два из них:
1) Если вы кого-то или что-то ненавидите настолько, что это заставляет вас что-то запрещать своим детям, то в этот момент где-то радуется гениальный маркетолог. И радуется он вовсе не за ваш навык воспитания
2) Настоящее искусство поляризует, а наличие хейтеров - это нормально. Стремление всем угодить и иметь со всеми хорошие отношения - это крайне ограничивающая и недальновидная бизнес-стратегия. А вот умение стратегически кому-то не нравиться - это мощный скилл.
P.S. Еще забавно как раньше люди выбирали себе занятие. Сам Шеп Гордон рассказывает, что в начале шестидесятых он просто тупо тусил в компании хиппарей и толкал им кислоту. В один прекрасный момент он попал в компанию где тусили всякие Джимы Моррисоны, Джимми Хендриксы и Дженет Джоплины. Ну и тусят они, принимают субстанции, и в один прекрасный момент один из чуваков у него спрашивает:
- Слышь, Шеп, а ты вообще кто по профессии?
- Да фиг знает, я уже и сам не понимаю
- Ну ты ж еврей?
- Ага
- Ну значит тебе надо быть менеджером
Ну вот он и стал.
Михаил Симонов:
И опять про маркетинг:
В середине 20-х годов молодой еврей пришел к известному нью-йоркскому раввину и заявил, что хочет изучить Талмуд.
— Ты знаешь арамейский? — спросил раввин.
— Нет.
— А иврит?
— Нет.
— А Тору в детстве учил?
— Нет, ребе. Но вы не волнуйтесь. Я окончил философский факультет Беркли и только что защитил диссертацию по логике в философии Сократа. А теперь, чтобы восполнить белые пятна в моих познаниях, я хочу немного поучить Талмуд.
— Ты не готов учить Талмуд, — сказал раввин. — Это глубочайшая книга из всех, написанных людьми. Но раз ты настаиваешь, я устрою тебе тест на логику: справишься — буду с тобой заниматься.
Молодой человек согласился, и раввин продолжил.
— Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдет умываться?
У молодого философа глаза на лоб полезли.
— Это тест на логику?!
Раввин кивнул.
— Ну, конечно, тот, у кого грязное лицо!
— Неправильно. Подумай логически: тот, у кого грязное лицо, посмотрит на того, у кого лицо чистое, и решит, что его лицо тоже чистое. А тот, у кого лицо чистое, посмотрит на того, у кого лицо грязное, решит, что сам тоже испачкался, и пойдет умываться.
— Хитро придумано! — восхитился гость. — А ну-ка, ребе, дайте мне еще один тест!
— Хорошо, юноша. Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдет умываться?
— Но мы уже выяснили — тот, у кого лицо чистое!
— Неправильно. Оба пойдут умываться. Подумай логически: тот, у кого чистое лицо, посмотрит на того, у кого лицо грязное, и решит, что его лицо тоже грязное. А тот, у кого лицо грязное, увидит, что второй пошел умываться, поймет, что у него грязное лицо, и тоже пойдет умываться.
— Я об этом не подумал! Поразительно — я допустил логическую ошибку! Ребе, давайте еще один тест!
— Ладно. Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдет умываться?
— Ну... Оба пойдут умываться.
— Неправильно. Умываться не пойдет ни один из них. Подумай логически: тот, у кого лицо грязное, посмотрит на того, у кого лицо чистое, и не пойдет умываться. А тот, у кого лицо чистое, увидит, что тот, у кого лицо грязное, не идет умываться, поймет, что его лицо чистое, и тоже не пойдет умываться.
Молодой человек пришел в отчаяние.
— Ну поверьте, я смогу учить Талмуд! Спросите что-нибудь другое!
— Ладно. Два человека спускаются по дымоходу...
— О Господи! Ни один из них не пойдет умываться!!!
— Неправильно. Теперь ты убедился, что знания логики Сократа недостаточно, чтобы учить Талмуд? Скажи мне, как может быть такое, чтобы два человека спускались по одной и той же трубе и один из них испачкал лицо, а другой — нет?! Неужели ты не понимаешь? Весь этот вопрос — бессмыслица, и если ты потратишь жизнь на бессмысленные вопросы, то все твои ответы тоже будут лишены смысла!
И опять про маркетинг:
В середине 20-х годов молодой еврей пришел к известному нью-йоркскому раввину и заявил, что хочет изучить Талмуд.
— Ты знаешь арамейский? — спросил раввин.
— Нет.
— А иврит?
— Нет.
— А Тору в детстве учил?
— Нет, ребе. Но вы не волнуйтесь. Я окончил философский факультет Беркли и только что защитил диссертацию по логике в философии Сократа. А теперь, чтобы восполнить белые пятна в моих познаниях, я хочу немного поучить Талмуд.
— Ты не готов учить Талмуд, — сказал раввин. — Это глубочайшая книга из всех, написанных людьми. Но раз ты настаиваешь, я устрою тебе тест на логику: справишься — буду с тобой заниматься.
Молодой человек согласился, и раввин продолжил.
— Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдет умываться?
У молодого философа глаза на лоб полезли.
— Это тест на логику?!
Раввин кивнул.
— Ну, конечно, тот, у кого грязное лицо!
— Неправильно. Подумай логически: тот, у кого грязное лицо, посмотрит на того, у кого лицо чистое, и решит, что его лицо тоже чистое. А тот, у кого лицо чистое, посмотрит на того, у кого лицо грязное, решит, что сам тоже испачкался, и пойдет умываться.
— Хитро придумано! — восхитился гость. — А ну-ка, ребе, дайте мне еще один тест!
— Хорошо, юноша. Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдет умываться?
— Но мы уже выяснили — тот, у кого лицо чистое!
— Неправильно. Оба пойдут умываться. Подумай логически: тот, у кого чистое лицо, посмотрит на того, у кого лицо грязное, и решит, что его лицо тоже грязное. А тот, у кого лицо грязное, увидит, что второй пошел умываться, поймет, что у него грязное лицо, и тоже пойдет умываться.
— Я об этом не подумал! Поразительно — я допустил логическую ошибку! Ребе, давайте еще один тест!
— Ладно. Два человека спускаются по дымоходу. Один вылезает с чистым лицом, другой — с грязным. Кто из них пойдет умываться?
— Ну... Оба пойдут умываться.
— Неправильно. Умываться не пойдет ни один из них. Подумай логически: тот, у кого лицо грязное, посмотрит на того, у кого лицо чистое, и не пойдет умываться. А тот, у кого лицо чистое, увидит, что тот, у кого лицо грязное, не идет умываться, поймет, что его лицо чистое, и тоже не пойдет умываться.
Молодой человек пришел в отчаяние.
— Ну поверьте, я смогу учить Талмуд! Спросите что-нибудь другое!
— Ладно. Два человека спускаются по дымоходу...
— О Господи! Ни один из них не пойдет умываться!!!
— Неправильно. Теперь ты убедился, что знания логики Сократа недостаточно, чтобы учить Талмуд? Скажи мне, как может быть такое, чтобы два человека спускались по одной и той же трубе и один из них испачкал лицо, а другой — нет?! Неужели ты не понимаешь? Весь этот вопрос — бессмыслица, и если ты потратишь жизнь на бессмысленные вопросы, то все твои ответы тоже будут лишены смысла!
От Морейниса:
Система должна строиться для уменьшения количества принимаемых решений
1. Правильная система управления должна требовать от человека на самом верху принятия, условно говоря, одного решения в год.
2. Правильная система безопасности должна уменьшать количество сигналов, на которые должен реагировать наблюдатель, а не увеличивать их.
3. Правильные система партнерства должна уменьшать количество совместных обсуждений, а не увеличивать их.
4. Правильная система мотивации должна уменьшать уменшьшать количество контролирующих действий, а не увеличивать их.
5. Правильная система организации своего времени должна не давать думать о "делать/не делать, идти/не идти", а заставлять в нужное время просто выполнять нужные действия по расписанию.
6. Правильная система построения системы должна уменьшать количество вопросов "почему все устроено именно так?", а не рождать эти вопросы.
Система должна строиться для уменьшения количества принимаемых решений
1. Правильная система управления должна требовать от человека на самом верху принятия, условно говоря, одного решения в год.
2. Правильная система безопасности должна уменьшать количество сигналов, на которые должен реагировать наблюдатель, а не увеличивать их.
3. Правильные система партнерства должна уменьшать количество совместных обсуждений, а не увеличивать их.
4. Правильная система мотивации должна уменьшать уменшьшать количество контролирующих действий, а не увеличивать их.
5. Правильная система организации своего времени должна не давать думать о "делать/не делать, идти/не идти", а заставлять в нужное время просто выполнять нужные действия по расписанию.
6. Правильная система построения системы должна уменьшать количество вопросов "почему все устроено именно так?", а не рождать эти вопросы.
От Сергея Зорина
Вся правда про цифровую экономику
***
Дневник одного стартапа
12 фев. Скинулись, открыли с Олегом и Мишей шиномонтаж. Работаем сами, подсобником взяли Шухрата со стройки. Проходное место, очередь клиентов с утра до ночи, бизнес попёр.
9 мар. Надоел учет в блокноте и бардак на складе. Наняли девочку, установили ей компьютер с 1С, всё теперь будет вноситься в базу. Закончили наконец спорить о названии, победило моё: "Мир покрышек" - коротко, точно и очень ёмко.
12 апр. 1С это конечно бомба! В ней можно всё учитывать, и даже рулить бизнесом. Наняли программиста, чтобы немного её допилил. Скоро блокнот можно будет выкинуть!
17 мая. Учет ещё немного сбоит, но уже видно как будет всё круто, когда закончим. Взяли второго программиста для ускорения. От сбоев страхуемся старым добрым блокнотиком, но его дни уже сочтены. На выходных поигрался с конструктором и сконструировал наш первый сайт. Выходим в онлайн!
8 июн. Обновили версию 1С, очень крутая, огонь! И хотя все наши доработки слетели, не беда - мы их быстро повторим и даже сделаем лучше. Для ускорения наняли java-программиста, тестировщика и менеджера проектов. Сделаем из нашего шиномонтажа Индустрию 4.0, это будет прорыв!
20 июл. Клиенты видимо свалили в отпуска. Блокнотик говорит, что с июля всего одиннадцать покупок. Зато в 1С видно, что отремонтировано тридцать пять колес, заделано семь проколов и установлено 940 граммов балансировочных грузов. Биг дата рулит!
19 авг. Переманили из соседней кофейни data scientist. Всего за три дня он вычислил, что с понижением температуры на два градуса, количество клиентов растет на 9.5%, а с дождем - падает на 5.7%. А пока мы ждем сухой и холодной погоды, команда подключает балансировочный станок к облаку.
19 сен. Наши программисты - гении! На коленках написали мобильное приложение. Теперь все графики под рукой и даже есть управление скоростью станка с телефона. Благо клиентов вал - начался сезон и Шухрат пашет 24/7. Мы тоже не сачкуем - внедряем Agile и ремонтируем новый офис.
10 окт. Уберизация наше всё! Придумали, как объединить все шиномонтажи страны в одну сеть. Пилим для них маркетплейс и создаём единую шинную экосистему. Пока всё тестируем на Шухрате. Он конечно ноет и просит прибавить за это денег, но ничего - скоро поймет, насколько автоматизация упрощает ему жизнь.
4 ноя. Шухрат уволился - сбежал обратно на стройку и мы решили временно закрыть шиномонтаж. Тем более что, что работы хватает и без него. Завели блог на Хабре, канал в Телеграме, едем с докладом на блокчейн конференцию в Барселону. Расскажем про нашу концепцию покрышка-as-a-service. Это будет революция!
15 дек. Пока проект не взлетел, с деньгами приходится туго. Две недели бегали по инвест фондам и бизнес-ангелам. Но эти чертовы капиталисты слишком жадные - никто не согласен дать миллион за 10% нашего стартапа, хотя мы стоим намного больше. В итоге затянули ремни и взяли на себя шесть потребкредитов разом.
Начинаем готовить ICO.
Вся правда про цифровую экономику
***
Дневник одного стартапа
12 фев. Скинулись, открыли с Олегом и Мишей шиномонтаж. Работаем сами, подсобником взяли Шухрата со стройки. Проходное место, очередь клиентов с утра до ночи, бизнес попёр.
9 мар. Надоел учет в блокноте и бардак на складе. Наняли девочку, установили ей компьютер с 1С, всё теперь будет вноситься в базу. Закончили наконец спорить о названии, победило моё: "Мир покрышек" - коротко, точно и очень ёмко.
12 апр. 1С это конечно бомба! В ней можно всё учитывать, и даже рулить бизнесом. Наняли программиста, чтобы немного её допилил. Скоро блокнот можно будет выкинуть!
17 мая. Учет ещё немного сбоит, но уже видно как будет всё круто, когда закончим. Взяли второго программиста для ускорения. От сбоев страхуемся старым добрым блокнотиком, но его дни уже сочтены. На выходных поигрался с конструктором и сконструировал наш первый сайт. Выходим в онлайн!
8 июн. Обновили версию 1С, очень крутая, огонь! И хотя все наши доработки слетели, не беда - мы их быстро повторим и даже сделаем лучше. Для ускорения наняли java-программиста, тестировщика и менеджера проектов. Сделаем из нашего шиномонтажа Индустрию 4.0, это будет прорыв!
20 июл. Клиенты видимо свалили в отпуска. Блокнотик говорит, что с июля всего одиннадцать покупок. Зато в 1С видно, что отремонтировано тридцать пять колес, заделано семь проколов и установлено 940 граммов балансировочных грузов. Биг дата рулит!
19 авг. Переманили из соседней кофейни data scientist. Всего за три дня он вычислил, что с понижением температуры на два градуса, количество клиентов растет на 9.5%, а с дождем - падает на 5.7%. А пока мы ждем сухой и холодной погоды, команда подключает балансировочный станок к облаку.
19 сен. Наши программисты - гении! На коленках написали мобильное приложение. Теперь все графики под рукой и даже есть управление скоростью станка с телефона. Благо клиентов вал - начался сезон и Шухрат пашет 24/7. Мы тоже не сачкуем - внедряем Agile и ремонтируем новый офис.
10 окт. Уберизация наше всё! Придумали, как объединить все шиномонтажи страны в одну сеть. Пилим для них маркетплейс и создаём единую шинную экосистему. Пока всё тестируем на Шухрате. Он конечно ноет и просит прибавить за это денег, но ничего - скоро поймет, насколько автоматизация упрощает ему жизнь.
4 ноя. Шухрат уволился - сбежал обратно на стройку и мы решили временно закрыть шиномонтаж. Тем более что, что работы хватает и без него. Завели блог на Хабре, канал в Телеграме, едем с докладом на блокчейн конференцию в Барселону. Расскажем про нашу концепцию покрышка-as-a-service. Это будет революция!
15 дек. Пока проект не взлетел, с деньгами приходится туго. Две недели бегали по инвест фондам и бизнес-ангелам. Но эти чертовы капиталисты слишком жадные - никто не согласен дать миллион за 10% нашего стартапа, хотя мы стоим намного больше. В итоге затянули ремни и взяли на себя шесть потребкредитов разом.
Начинаем готовить ICO.
Наконец-то вышло интервью с Алисой Чумаченко ^_^ https://youtu.be/HKzq21j2xtM
YouTube
80 000 000 $ НА ИГРОВОЙ ИНДУСТРИИ. НОВЫЙ СЕРВИС DOTA 2/Оскар Хартманн
80 000 000 $ НА ИГРОВОЙ ИНДУСТРИИ. НОВЫЙ СЕРВИС DOTA 2/Оскар Хартманн
Моя книга "Просто делай! Делай просто!" - https://www.justfuckingdoit.ru
Алиса Чумаченко является одним из самых уважаемых специалистов в области маркетинга, продвижения и рекламы онлайн…
Моя книга "Просто делай! Делай просто!" - https://www.justfuckingdoit.ru
Алиса Чумаченко является одним из самых уважаемых специалистов в области маркетинга, продвижения и рекламы онлайн…
Михаил Токовинин:
Кто-то мне рассказывал, что в booking.com есть норма на финансовые потери от багов и ошибок. Типа, если мы теряем слишком мало денег на багах, мы двигаемся слишком медленно.
В софте (вообще в инженерии) есть прямая зависимость между темпами развития и количеством ошибок и багов. Чем быстрее развиваешься - тем больше багов. Задача руководителя сначала научиться быстро бежать и много отгружать, а потом находить баланс между скоростью разработки и приемлемым количеством ошибок.
И для поиска этого баланса ты учитываешь 2 параметра:
1. Ожидания потребителей по скорости обновлений. На самом деле, не конкуренты, а именно потребители, определяют сколько НАДО новых функций сделать. Например, потребители машин не хотят новую модель каждый год, т.к. тогда они хотят ее купить и потом 3-5 лет не менять. iPhone существенно обновляют раз в 2 года, потому что большинство американцев сидят на двухлетних контрактах с оператором. Клиенты интернет-магазинов вообще не любят обновления, потому что меняется привычный интерфейс (и пример craiglist доказывает, что можно вообще не меняться).
2. Терпимость потребителя к отказам. Она очень разная на разных продуктах. Например, если «падает» jivosite или callbackhunter клиент запросто терпит несколько часов или даже сутки. Ну конверсия на сайте чуть упала, но не раздражает. Если падает CRM или интернет, весь офис вдруг встает и начинает бездельничать. Телефоны поддержки начинают разрываться уже через 30 секунд.
Делать корпоративный софт в России то еще испытание.
С одной стороны потребитель (российский бизнесмен) постоянно хочет много новых функций. В отличии от американца он очень плохо все внедряет, но постоянно просит еще. С другой стороны, он крайне нетерпим к отказам и имеет в сравнении с американцем очень завышенные ожидания от тех.поддержки: И багов быть не должно, и править их должны сразу после звонка (в америке обычно даже позвонить не дадут)
Эта специфическая среда (высокие ожидания по обновлениям и низкая терпимость к отказам) с одной стороны делает российские продукты слабыми для западных рынков (много функций и мало целостности), а с другой дико прокачивает команды разработчиков, вынуждая творить по западным меркам чудеса.
В итоге имеем сильные команды и слабые продукты.
Кто-то мне рассказывал, что в booking.com есть норма на финансовые потери от багов и ошибок. Типа, если мы теряем слишком мало денег на багах, мы двигаемся слишком медленно.
В софте (вообще в инженерии) есть прямая зависимость между темпами развития и количеством ошибок и багов. Чем быстрее развиваешься - тем больше багов. Задача руководителя сначала научиться быстро бежать и много отгружать, а потом находить баланс между скоростью разработки и приемлемым количеством ошибок.
И для поиска этого баланса ты учитываешь 2 параметра:
1. Ожидания потребителей по скорости обновлений. На самом деле, не конкуренты, а именно потребители, определяют сколько НАДО новых функций сделать. Например, потребители машин не хотят новую модель каждый год, т.к. тогда они хотят ее купить и потом 3-5 лет не менять. iPhone существенно обновляют раз в 2 года, потому что большинство американцев сидят на двухлетних контрактах с оператором. Клиенты интернет-магазинов вообще не любят обновления, потому что меняется привычный интерфейс (и пример craiglist доказывает, что можно вообще не меняться).
2. Терпимость потребителя к отказам. Она очень разная на разных продуктах. Например, если «падает» jivosite или callbackhunter клиент запросто терпит несколько часов или даже сутки. Ну конверсия на сайте чуть упала, но не раздражает. Если падает CRM или интернет, весь офис вдруг встает и начинает бездельничать. Телефоны поддержки начинают разрываться уже через 30 секунд.
Делать корпоративный софт в России то еще испытание.
С одной стороны потребитель (российский бизнесмен) постоянно хочет много новых функций. В отличии от американца он очень плохо все внедряет, но постоянно просит еще. С другой стороны, он крайне нетерпим к отказам и имеет в сравнении с американцем очень завышенные ожидания от тех.поддержки: И багов быть не должно, и править их должны сразу после звонка (в америке обычно даже позвонить не дадут)
Эта специфическая среда (высокие ожидания по обновлениям и низкая терпимость к отказам) с одной стороны делает российские продукты слабыми для западных рынков (много функций и мало целостности), а с другой дико прокачивает команды разработчиков, вынуждая творить по западным меркам чудеса.
В итоге имеем сильные команды и слабые продукты.
Просто и понятно:
Посадочная помогает подтвердить спрос на ценность.
Прототип помогает подтвердить возможность эту ценность создать.
MVP помогает понять, что продавая ценность, можно заработать деньги.
Посадочная помогает подтвердить спрос на ценность.
Прототип помогает подтвердить возможность эту ценность создать.
MVP помогает понять, что продавая ценность, можно заработать деньги.
Увидел хорошую цитату Безоса: «Не спрашивайте себя, что изменится в ближайшие десять лет. Лучше подумайте о том, что останется неизменным. Именно туда и нужно направить всю свою энергию и силы».