🏗 Серия «Легенды управления проектами». Владимир Шухов: инженерный подход к проектам

В 1920 году в Москве начали строить радиобашню. Металла не хватало, сроки были сжаты, высота будущего сооружения огромна.
Инженер Владимир Шухов предложил сетчатую башню из стальных секций.
Конструкция весила около 240 тонн.

Для сравнения: Эйфелева башня выше примерно вдвое. И хотя у неё другое назначение, на её металлическую конструкцию потребовалось около 7300 тонн металла - примерно в 30 раз больше, чем для Шуховской башни.

Шухов собрал решение вокруг главных ограничений: доступный материал, монтаж, устойчивость, срок. Знакомая картина для проекта.

Руководитель проекта также держит в поле зрения всю систему. Ускорение работ влияет на бюджет и риски. Сокращение объёма работ может повлиять на ценность результата. Добавление функции требует людей, времени и согласований.

Шуховская башня стоит в Москве уже больше века. Хорошая проектная логика переживает календарный план.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Автократия: один принимает решение

Компания реализует проект по выводу на рынок лимитированной серии теннисных мячей к началу турнира. Производство передало основную партию перевозчику. За сутки до поставки перевозчик сообщает о задержке доставки на 24 часа.

У команды есть варианты: направить резервную партию в город проведения турнира, перенести поставки во все регионы на сутки или перераспределить объёмы между регионами. Коммерческий директор проверяет условия договоров с торговыми сетями и подтверждает возможность изменить график, начальник производства подтверждает объём резерва, логист оценивает сроки и расходы.

Автократическое принятие решений означает, что окончательный выбор делает один человек. В этом проекте решение принимает руководитель проекта, поскольку такой выбор входит в его полномочия.

Руководитель проекта принимает решение направить резервную партию в город проведения турнира. Коммерческий директор согласует с торговыми сетями перенос поставок в остальные регионы на сутки. Руководитель фиксирует решение и его основания, сообщает участникам порядок действий.

При таком способе участники представляют данные и варианты, а руководитель проекта принимает окончательное решение в пределах своих полномочий.

Такой порядок особенно уместен, когда решение нужно принять быстро, полномочия четко распределены, а информация, необходимая для принятия решений, доступна. После разрешения ситуации команда оценивает результат и при необходимости корректирует порядок действий на будущее.

Где в проекте проходит граница полномочий руководителя?

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Аврал! Что делать руководителю проекта?

Друзья, кто сталкивался с авралом на проекте? Пожалуй, почти каждый. Кстати, слово «аврал» пришло из морской речи и означало общую срочную работу всей команды на судне.

В проекте аврал тоже собирает людей вокруг срочной задачи. Только шум и множество сообщений редко сокращают путь к результату.

Представим выставку. До открытия остаются сутки. Монтаж стенда завершён, однако специалист по качеству обнаруживает: размер графической панели не соответствует дизайн-проекту, логотип обрезан по краю.

Как руководитель проекта организует работу команды?

1. Сначала уточняет факты. Дизайнер подтверждает отклонение от дизайн-проекта, монтажник определяет, можно ли снять и заменить панель без разбора стенда, сотрудник типографии сообщает, когда сможет принять заказ и сколько времени займёт изготовление новой панели.
2. Определяет, какой результат необходимо обеспечить к открытию. Нужно ли привести панель в полное соответствие с дизайн-проектом или достаточно устранить дефект с логотипом, а остальные отклонения исправить позже.
3. Обсуждает варианты с исполнителями. Сотрудник типографии предлагает срочную перепечатку, монтажник — временную накладку на проблемный участок, дизайнер по свету — изменить освещение, чтобы дефект был менее заметен посетителям. Команда оценивает сроки, стоимость и ожидаемый результат каждого варианта.
4. Принимает решение в пределах своих полномочий и распределяет задачи. Если перепечатка требует расходов сверх бюджета, руководитель проекта согласовывает дополнительные траты с коммерческим директором, а команда параллельно готовит запасной вариант с накладкой.
5. Фиксирует решение, ответственных и сроки. Кто, что и к какому часу должен сделать до открытия.

Аврал требует собранности всей команды. Задача РП: быстро определить, что нужно сделать, выбрать решение и организовать его выполнение.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Прекратить, чтобы выиграть: парадокс управления портфелями

Каким бы продуманным ни был план проекта, реальность всегда вносит свои коррективы. В ходе реализации могут измениться рынок, законодательство, внутренние процессы, потребности клиентов или сама проблема, для решения которой был запущен проект. То, что делало проект обоснованным на старте, со временем может потерять актуальность.

Даже если проект больше не оправдывает себя, прекратить его бывает трудно. Уже вложены деньги и время, команда занята, перед руководством приняты обязательства, а отказ от проекта может восприниматься как признание ошибки.

Особенно убедительно звучит аргумент: «Мы уже столько вложили». Это связано с эффектом невозвратных издержек. Уже понесённые затраты невозможно вернуть, поэтому при решении о продолжении проекта важнее оценивать будущие затраты и ожидаемый результат.

Здесь становится важен регулярный пересмотр приоритетов портфеля. В отчёте Tempo The 2026 State of SPM организации, которые часто пересматривают и корректируют приоритеты портфеля, в среднем прекращают больше проектов: 37% против 28,6% у тех, кто делает это редко. При этом у них выше и доля проектов, которые дают отдачу на инвестиции: 74% против 66,2%.

Авторы отчёта подчёркивают: прекращение проекта в такой ситуации - не провал планирования. Напротив, регулярный пересмотр позволяет учитывать изменения и вовремя отказываться от проектов, которые больше не оправдывают затраты.

Это не значит, что чем больше проектов прекратить, тем лучше. При управлении портфелем полезно учитывать не только результаты завершённых проектов. Имеет смысл оценивать и то, каких будущих затрат удалось избежать и какие ресурсы удалось высвободить благодаря своевременному прекращению проекта.

Иногда правильное управленческое решение - не доводить проект до конца любой ценой, а вовремя признать, что продолжать его больше не стоит.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Лидер команды проекта: курс, который меняет подход к управлению людьми

Все чаще от постоянных Заказчиков мы слышим запросы схожего формата: «Как перестать «тушить пожары» и вывести команду на максимальную производительность за минимальное время?»

Для решения этой проблемы мы подготовили интенсивный курс «Лидер команды проекта», в котором прорабатываем конкретные инструменты, а не просто обсуждаем теорию.

Программа включает 3 модуля:
1. Дистанционно: Модели жизненного цикла команды (Брюс Такмен, Дрекслер-Сиббет) для понимания, на каком этапе Ваша команда сейчас.
2. Очно: Отработка лидерского поведения на реальных кейсах участников.
3. Очно: Коммуникативный тренинг — эмоциональный интеллект, партнерская обратная связь и управление конфликтами. Разбираем проект целиком, а не отвлеченные примеры.

Итог: Вы перестанете тушить пожары и начнете управлять результатом.

Спикер: Дмитрий Иванов (кандидат психологических наук) — он не читает лекции, а разбирает Ваши ошибки в реальном времени.

Лидерство не формируется за годы (за это время успевают закрыться десятки проектов). Оно складывается из правильных решений и методов. Давайте соберем их в один интенсив.

🗓 Даты: 23–25 сентября.

Подробности и запись здесь

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Мой первый проект

Друзья, каким был ваш первый опыт в роли руководителя проекта?

Кто-то впервые получил такую должность. Кому-то доверили координацию отдельной инициативы, когда формальной роли руководителя ещё не было. Кто-то вырос до этой роли внутри компании.

С этого момента меняется зона ответственности: требуется понимать, какого результата нужно достичь, учитывать интересы заказчика, распределять ресурсы, управлять сроками и бюджетом, координировать работу участников. При этом важно учитывать, как эти элементы влияют друг на друга.

Что стало самым сложным именно для вас?

Согласовать приоритеты с коллегами? Понять, чего ждёт заказчик? Объяснить команде ожидаемый результат? Сообщить о риске до того, как он превратился в проблему? Или впервые принять решение в ситуации, когда не было ни одного очевидно правильного варианта?

Первый опыт руководства проектом может запомниться по-разному: удачным запуском, напряжённым периодом перед сдачей, спором, который удалось разрешить, или моментом, когда команда поддержала вас в сложной ситуации.

Расскажите в комментариях о своём первом проекте: как вы пришли к роли руководителя и что запомнилось больше всего?

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Тимбилдинг как инструмент развития команды

Иногда совместное мероприятие помогает команде найти более эффективные способы взаимодействия.

Тимбилдинг может включать игру, квест, совместное упражнение, выезд или творческую встречу.
В ходе таких мероприятий участники пробуют взаимодействовать друг с другом, договариваться, распределять роли и совместно принимать решения.

Руководитель проекта подбирает мероприятие после оценки ситуации в команде. Если участники раньше не работали вместе, подойдёт упражнение на знакомство в игровом формате. Специалистам из разных функциональных подразделений подойдет задача, где нужен общий план и согласованные действия.
Команде с напряжёнными отношениями можно дать нейтральную задачу, где нужно договориться о приоритетах, распределить роли и прийти к общему решению, а затем обсудить, что помогало и что мешало взаимодействию.

После такого мероприятия сотруднику проще обратиться к коллеге из другого направления, предложить идею, задать сложный вопрос или быстро привлечь нужного специалиста.

Тимбилдинг имеет смысл, когда руководитель понимает, какое изменение во взаимодействии команды он хочет получить.
Поэтому выбирать стоит не самый эффектный формат, а тот, который помогает добиться нужного результата.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Когда ваш ребёнок вырастет, посоветуете ли вы ему стать руководителем проекта?

Выбор специальности при поступлении ещё не определяет всю дальнейшую карьеру.

Часто путь в управление проектами начинается с работы в определённой предметной области: разработке программных продуктов, строительстве, маркетинге, образовании, производстве. Человек получает профессиональный опыт, лучше понимает процессы и специфику работы в своей сфере.

В какой-то момент специалисту становится интересно отвечать не только за свой участок работы, но и за общий результат. Тогда одним из вариантов дальнейшего развития может стать управление проектами.

Предметная экспертиза помогает руководителю проекта задавать точные вопросы, видеть слабые места плана, понимать язык команды и оценивать последствия принимаемых решений.

У этой траектории есть важное преимущество: она не замыкает человека в одной профессиональной роли. По мере накопления управленческого опыта он может работать с более сложными проектами, расширять зону ответственности, переходить в другие управленческие роли, а в некоторых случаях — и в другие отрасли.

Цифровые помощники всё лучше справляются с отчётами, сводками, поиском и обработкой информации. Но значительная часть работы руководителя проекта связана не с рутиной, а с тем, чтобы согласовывать интересы, определять приоритеты, принимать решения и организовывать совместную работу.
Именно поэтому роль руководителя проекта сложно свести к набору операций, которые можно передать искусственному интеллекту.

Если однажды ваш ребёнок, уже получив профессиональный опыт, задумается об управлении проектами, посоветуете ли вы ему этот путь?
А если нет — какое направление развития предложили бы?

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Каждая ли задача нужна в проекте?

Если связь задачи с результатом проекта не удаётся объяснить, руководитель проекта проводит проверку вместе с исполнителем задачи и получателем результата.

Для каждой такой задачи он уточняет:
• Что должно стать результатом выполнения задачи
• Кто использует результат
• С каким требованием, обязательством или риском связана задача
• Как отмена, перенос или сокращение задачи повлияют на сроки, бюджет и качество проекта

После оценки последствий руководитель проекта готовит варианты изменений: исключить задачу, сократить объём работ, изменить способ выполнения, объединить с другой задачей или автоматизировать.

Изменения согласует уполномоченное лицо в соответствии с установленным порядком. После принятия решения руководитель проекта обновляет план и сообщает исполнителям содержание изменений.

Так команда сосредотачивает усилия на задачах, которые действительно важны для результата проекта.

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🎬 Видео. Как планировать сроки проекта при взаимодействии с китайскими партнерами

Публикуем фрагмент вебинара Светланы Самолетовой «Инь и Ян проектного управления в Китае».

Светлана рассказывает, как учитывать продолжительные согласования с китайской стороной при планировании сроков проекта. В ролике разберём, почему привычная оценка длительности работ может оказаться неточной и какой запас времени стоит заложить на взаимодействие.

Полная запись вебинара доступна по ссылке: «Инь и Ян проектного управления в Китае».

▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Декомпозиция: как разделить содержание проекта на управляемые элементы?

В ходе декомпозиции содержание и результаты проекта последовательно делят на более мелкие элементы вплоть до уровня пакетов работ. Декомпозицию продолжают до уровня, на котором можно достаточно надежно оценить объем работ, стоимость, сроки и необходимые ресурсы.

Декомпозицию проводят от крупных результатов проекта к их составным частям, а затем к пакетам работ.

Как один из практических ориентиров для размера пакета иногда используют диапазон от восьми до восьмидесяти трудочасов. Глубину декомпозиции определяет также возможность спланировать работы, закрепить ответственность и контролировать выполнение.

Не все работы проекта удается одинаково подробно декомпозировать с самого начала. Если к части работ предстоит приступить значительно позже, а информации для их детальной проработки пока недостаточно, их временно оставляют с меньшей степенью детализации до появления необходимых данных.
Такой подход называют планированием методом набегающей волны: ближайшие работы планируют подробно, а работы, которые предстоит выполнять позже - с меньшей степенью детализации. По мере появления новой информации эти работы детализируют.

При этом независимо от того, детализируются все работы сразу или постепенно, результатом декомпозиции становится иерархическая структура работ: она показывает содержание проекта от верхнего уровня до пакетов работ и служит основой для оценки стоимости и сроков.

По каким признакам ваша команда понимает, что достигла достаточной глубины декомпозиции?

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

👏 Поздравляем специалистов по управлению персоналом с профессиональным праздником!

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

📚 Книжный шкаф: «Мифический человеко-месяц»

Книга Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц» будет интересна руководителям IT-проектов и специалистам, связанным с разработкой ПО: автор разбирает организацию разработки программного обеспечения и проблемы, возникающие при планировании и выполнении таких проектов. Впервые книга была опубликована в 1975 году.

Одна из центральных тем книги – связь между трудозатратами, количеством исполнителей и календарными сроками.

Закон Брукса в русском издании сформулирован так:

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Брукс рассматривает несколько причин, по которым увеличение команды может не привести к пропорциональному сокращению сроков:
• рост числа коммуникационных связей между участниками;
• необходимость обучать новых участников и вводить их в контекст технологии, целей, стратегии и плана работы;
• часть работ трудно разделить между несколькими исполнителями из-за последовательности их выполнения;
• разделение работы между несколькими исполнителями увеличивает потребность в координации.

Брукс показывает, почему человеко-месяц может вводить в заблуждение: уменьшить календарную длительность работы нельзя просто за счет увеличения числа исполнителей.

Многие вопросы, которые Брукс разбирал десятилетия назад, по-прежнему возникают при планировании сроков, распределении задач и масштабировании команды.

Добавляем в список для чтения.

▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео