⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش هشتم
✍️ محمدعلي کشفي، PMP
📌 نمودار EVM
در این پست با نحوه رسم نمودار EVM، جزئیات و عناصر آن آشنا خواهیم شد. نمودار EVM از دو محور افقي و عمودي تشکیل شده که محور افقي بیانگر واحدهاي زماني و نمودار عمودي بیانگر واحدهاي پولي است. همانطور که میدانیم EVM از 3 جزء کلیدي PV، AC و EV تشکیل شده است که باید در نمودار نمایش داده شوند.
▪️رسم منحني PV:
در ابتداي پروژه و پس از برنامه ریزي براي انجام پروژه تا پایان، برحسب واحدهاي زماني تعریف شده، مقدار تجمعي پیشرفت PV را براي هر دوره تا زمان پایان پروژه محاسبه میکنیم. چنانچه این مقادیر تجمعي بر روي نمودار ترسیم شوند، منحني روند پیشرفت PV رسم میگردد.
👈 نقطه نهایي این منحني مقدار BAC خواهد بود.
👈 این منحني در طول اجراي پروژه تغییر نخواهد کرد مگر آنکه بدلایل مختلف، مدیریت تصمیم بر بازنگري در برنامه اصلي (مبنا) پروژه داشته باشد.
👈 معمولا در اکثر پروژه ها این منحني ها خطي نیستند و از یك تابع نرمال پیروي میکنند، بنابراین شکل منحني اغلب حالت S خواهد داشت.
▪️ رسم منحني EV و AC:
پس از شروع پروژه بر اساس اطلاعات بدست آمده از بخش مالي پروژه، مقادیر هزینه هاي واقعي انجام شده را ثبت کنید و این مقادیر را به صورت تجمعي براي هر دوره رسم نمایید، بدین صورت منحني AC نیز بدست خواهد آمد. همین روال را نیز براي مقدارهاي EV انجام دهید تا نمودار اولیه EVM بدست آید.
📌 به نموداري که در پست بعدي ارائه شده است توجه کنید. در این نمودار منحني مقادیر اصلي که در بالا توضیح داده شد به رنگهاي بنفش، سبز و زرد براي یك پروژه فرضي رسم شده است. در این نمودار همچنین مقادیر انحراف CV و SV که به ترتیب اختلاف بین ارزش کسب شده و هزینه واقعي و اختلاف بین ارزش کسب شده و برنامه پروژه میباشد، نمایش داده شده است.
📌تا تاریخ گزارش گیري (در اینجا: Today) منحني هاي رسم شده بر اساس واقعیات اجرایي است، اما از این تاریخ تا پایان، منحني رسم شده براي AC و EV بر اساس پیش بیني است که روشهاي محاسبه آنها در پست هاي قبل تشریح شده اند.
👈 نقطه نهایي منحني AC مقدار EAC خواهد بود.
👈 هزینه اي که باید براي تکمیل پروژه انجام شود مقدار ETC است.
👈 اختلاف بین EAC و BAC مقداري است با عنوان VAC که اختلاف هزینه برنامه شده و هزینه پیش بیني شده پروژه است.
✅ در نمودار با 3 عنوان دیگر روبرو هستیم:
- ذخیره مدیریتي (Management Reserve)
- لغزش زمان بندي (Schedule Slip)
- ریسك (Risk)
در خصوص این موارد در جلسه بعد صحبت خواهیم کرد.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ محمدعلي کشفي، PMP
📌 نمودار EVM
در این پست با نحوه رسم نمودار EVM، جزئیات و عناصر آن آشنا خواهیم شد. نمودار EVM از دو محور افقي و عمودي تشکیل شده که محور افقي بیانگر واحدهاي زماني و نمودار عمودي بیانگر واحدهاي پولي است. همانطور که میدانیم EVM از 3 جزء کلیدي PV، AC و EV تشکیل شده است که باید در نمودار نمایش داده شوند.
▪️رسم منحني PV:
در ابتداي پروژه و پس از برنامه ریزي براي انجام پروژه تا پایان، برحسب واحدهاي زماني تعریف شده، مقدار تجمعي پیشرفت PV را براي هر دوره تا زمان پایان پروژه محاسبه میکنیم. چنانچه این مقادیر تجمعي بر روي نمودار ترسیم شوند، منحني روند پیشرفت PV رسم میگردد.
👈 نقطه نهایي این منحني مقدار BAC خواهد بود.
👈 این منحني در طول اجراي پروژه تغییر نخواهد کرد مگر آنکه بدلایل مختلف، مدیریت تصمیم بر بازنگري در برنامه اصلي (مبنا) پروژه داشته باشد.
👈 معمولا در اکثر پروژه ها این منحني ها خطي نیستند و از یك تابع نرمال پیروي میکنند، بنابراین شکل منحني اغلب حالت S خواهد داشت.
▪️ رسم منحني EV و AC:
پس از شروع پروژه بر اساس اطلاعات بدست آمده از بخش مالي پروژه، مقادیر هزینه هاي واقعي انجام شده را ثبت کنید و این مقادیر را به صورت تجمعي براي هر دوره رسم نمایید، بدین صورت منحني AC نیز بدست خواهد آمد. همین روال را نیز براي مقدارهاي EV انجام دهید تا نمودار اولیه EVM بدست آید.
📌 به نموداري که در پست بعدي ارائه شده است توجه کنید. در این نمودار منحني مقادیر اصلي که در بالا توضیح داده شد به رنگهاي بنفش، سبز و زرد براي یك پروژه فرضي رسم شده است. در این نمودار همچنین مقادیر انحراف CV و SV که به ترتیب اختلاف بین ارزش کسب شده و هزینه واقعي و اختلاف بین ارزش کسب شده و برنامه پروژه میباشد، نمایش داده شده است.
📌تا تاریخ گزارش گیري (در اینجا: Today) منحني هاي رسم شده بر اساس واقعیات اجرایي است، اما از این تاریخ تا پایان، منحني رسم شده براي AC و EV بر اساس پیش بیني است که روشهاي محاسبه آنها در پست هاي قبل تشریح شده اند.
👈 نقطه نهایي منحني AC مقدار EAC خواهد بود.
👈 هزینه اي که باید براي تکمیل پروژه انجام شود مقدار ETC است.
👈 اختلاف بین EAC و BAC مقداري است با عنوان VAC که اختلاف هزینه برنامه شده و هزینه پیش بیني شده پروژه است.
✅ در نمودار با 3 عنوان دیگر روبرو هستیم:
- ذخیره مدیریتي (Management Reserve)
- لغزش زمان بندي (Schedule Slip)
- ریسك (Risk)
در خصوص این موارد در جلسه بعد صحبت خواهیم کرد.
❗️این مطلب ادامه دارد...
👏4👍1
برنامه‌ریزی و کنترل پروژه
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش هشتم ✍️ محمدعلي کشفي، PMP 📌 نمودار EVM در این پست با نحوه رسم نمودار EVM، جزئیات و عناصر آن آشنا خواهیم شد. نمودار EVM از دو محور افقي و عمودي تشکیل شده که محور افقي بیانگر واحدهاي زماني و نمودار عمودي بیانگر واحدهاي پولي…
نمودار EVM براي یك پروژه فرضي
👍5
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش هشتم
✍️ محمدعلي کشفي، PMP
📌ذخیره هاي پروژه، ریسك و زمان بندي
در جلسه قبل با 3 عنوان در نمودار EVM آشنا شدید: ذخیره مدیریتي، لغزش برنامه و ریسك.
براي اینکه این مفاهیم براي شما روشن تر باشد، لازم است با انواع اطلاعات موجود در پروژه آشنا و تاثیر آنها بر برنامه ریزي، برآورد هزینه ها و ریسك هاي پروژه را بشناسید. به طور کلي در پروژه ها با سه نوع اطلاعات مواجه هستیم:
💢مواردي که وجود آنها در پروژه حتمي است و ماهیت آنها براي ما نیز مشخص هستند، به این موارد در اصطلاح Known Known میگوییم. مشخص است که بر اساس این اطلاعات براي پروژه میتوانیم برآورد و برنامه ریزي انجام دهیم.
💢 دسته دیگري از اطلاعات، مربوط به مواردي هستند که وجود آنها در پروژه براي ما مجهول است اما براي ما شناخته شده هستند، به این موارد اصطلاحاً Known Unknwon میگویند. در واقع این موارد احتمالاتي هستند که در صورت وقوع میتوانند بر برنامه و عملکرد پروژه تاثیراتي داشته باشند. این موارد همان "ریسك" هاي پروژه هستند که از حاصلضرب احتمال رخداد آنها در میزان اثر آنها بدست مي آیند: R=P*I. براي این موارد نیز میتوان برنامه ریزي مشخصي انجام داد تا در صورت وقوع براي پروژه ما مشکلي ایجاد ننماید. به این برنامه اصطلاحاً ذخیره اطمینان یا Contingency Reserve میگویند.
💢 و اما دسته سوم اطلاعاتي هستند که مربوط به مواردي است که هم رویداد آنها مجهول است و هم براي ما ناشناخته هستند. به این موارد اصطلاحاً Unknown Unknown میگویند. این موارد بر خلاف دو مورد قبل، در پروژه ها قابل برنامه ریزي نیستند و ممکن هست خارج از روال معمول پروژه هاي قبل، در پروژه ما به وقوع بپیوندند. براي چنین مواردي نیز بر اساس اطلاعات پروژه هاي گذشته و نظرات افراد خبره، درصدي از هزینه کل پروژه را به عنوان یك برنامه احتیاطي تعیین میکنند که به این برنامه، ذخیره مدیریتي یا Management Reserve میگویند.
⚠️ نکته 1: ذخیره احتیاطي در اختیار مدیر پروژه است و ذخیره مدیریتي در اختیار مدیر رده بالاتر مدیر پروژه است که معمولا حامي یا sponsor است.
⚠️ نکته2: ذخیره احتیاطي بخشي از هزینه مبناي پروژه یا همان BAC در مبحث EVM است در حالیکه ذخیره مدیریتي بخشي از بودجه پروژه است و جزء هزینه مبنا نیست و مشخصاً در محاسبات EVM تاثیري ندارد.
⚠️ نکته 3: ریسك نمایش داده شده در نمودار ما، در واقع همان ریسك هاي دسته سوم اطلاعات (مجهول ناشناخته) است و ریسك هایي که مربوط به دسته دوم هستند پیش از این در محاسبات هزینه مبنا لحاظ شده اند.
✅ برای آشنایي بیشتر با مفاهیم توضیح داده شده فوق به تصویري که در پست بعد ارائه شده است توجه نمایید. در این تصویر سطوح برآورد هزینه پروژه و ذخیره ها ارائه شده اند.
و مورد آخر مبحث لغزش زمانبندي است، این مفهوم بیانگر میزان ایجاد تاخیر در زمان تکمیل پروژه است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ محمدعلي کشفي، PMP
📌ذخیره هاي پروژه، ریسك و زمان بندي
در جلسه قبل با 3 عنوان در نمودار EVM آشنا شدید: ذخیره مدیریتي، لغزش برنامه و ریسك.
براي اینکه این مفاهیم براي شما روشن تر باشد، لازم است با انواع اطلاعات موجود در پروژه آشنا و تاثیر آنها بر برنامه ریزي، برآورد هزینه ها و ریسك هاي پروژه را بشناسید. به طور کلي در پروژه ها با سه نوع اطلاعات مواجه هستیم:
💢مواردي که وجود آنها در پروژه حتمي است و ماهیت آنها براي ما نیز مشخص هستند، به این موارد در اصطلاح Known Known میگوییم. مشخص است که بر اساس این اطلاعات براي پروژه میتوانیم برآورد و برنامه ریزي انجام دهیم.
💢 دسته دیگري از اطلاعات، مربوط به مواردي هستند که وجود آنها در پروژه براي ما مجهول است اما براي ما شناخته شده هستند، به این موارد اصطلاحاً Known Unknwon میگویند. در واقع این موارد احتمالاتي هستند که در صورت وقوع میتوانند بر برنامه و عملکرد پروژه تاثیراتي داشته باشند. این موارد همان "ریسك" هاي پروژه هستند که از حاصلضرب احتمال رخداد آنها در میزان اثر آنها بدست مي آیند: R=P*I. براي این موارد نیز میتوان برنامه ریزي مشخصي انجام داد تا در صورت وقوع براي پروژه ما مشکلي ایجاد ننماید. به این برنامه اصطلاحاً ذخیره اطمینان یا Contingency Reserve میگویند.
💢 و اما دسته سوم اطلاعاتي هستند که مربوط به مواردي است که هم رویداد آنها مجهول است و هم براي ما ناشناخته هستند. به این موارد اصطلاحاً Unknown Unknown میگویند. این موارد بر خلاف دو مورد قبل، در پروژه ها قابل برنامه ریزي نیستند و ممکن هست خارج از روال معمول پروژه هاي قبل، در پروژه ما به وقوع بپیوندند. براي چنین مواردي نیز بر اساس اطلاعات پروژه هاي گذشته و نظرات افراد خبره، درصدي از هزینه کل پروژه را به عنوان یك برنامه احتیاطي تعیین میکنند که به این برنامه، ذخیره مدیریتي یا Management Reserve میگویند.
⚠️ نکته 1: ذخیره احتیاطي در اختیار مدیر پروژه است و ذخیره مدیریتي در اختیار مدیر رده بالاتر مدیر پروژه است که معمولا حامي یا sponsor است.
⚠️ نکته2: ذخیره احتیاطي بخشي از هزینه مبناي پروژه یا همان BAC در مبحث EVM است در حالیکه ذخیره مدیریتي بخشي از بودجه پروژه است و جزء هزینه مبنا نیست و مشخصاً در محاسبات EVM تاثیري ندارد.
⚠️ نکته 3: ریسك نمایش داده شده در نمودار ما، در واقع همان ریسك هاي دسته سوم اطلاعات (مجهول ناشناخته) است و ریسك هایي که مربوط به دسته دوم هستند پیش از این در محاسبات هزینه مبنا لحاظ شده اند.
✅ برای آشنایي بیشتر با مفاهیم توضیح داده شده فوق به تصویري که در پست بعد ارائه شده است توجه نمایید. در این تصویر سطوح برآورد هزینه پروژه و ذخیره ها ارائه شده اند.
و مورد آخر مبحث لغزش زمانبندي است، این مفهوم بیانگر میزان ایجاد تاخیر در زمان تکمیل پروژه است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
👍3
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش نهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 روشها و قواعد اندازه گيري پیشرفت کار
براي اندازه گيري پیشرفت کار و استفاده از آنها جهت ارزیابي در روش EVM، باید روش هایي را براي اندازه گیري پیشرفت فعالیت ها در پروژه مشخص کنیم. روشهاي مختلفي به عنوان قواعد اندازه گيري ارزش كسب شده موجود مي باشند که در ادامه یک شرح كلي از آنها را ارائه ميكنيم:
1️⃣ روش Fixed Formula یا فرمول ثابت
آنچه در این روش اعمال میشود در نظر گرفتن مقادیر ثابتي براي ثبت درصد پیشرفت فعالیت است مثلا روش 50/50 یکي از فرمول‌هاي متداول در این روش است. در این روش به محض آغاز فعالیت 50 درصد پیشرفت به آن تعلق میگیرد و پس از تکمیل نیز 50 در صد دیگر پیشرفت به آن تعلق میگیرد و یا روش هاي ترکیبي دیگري همانند 25/75 و یا 0/100 نیز در این روش درصد پیشرفت دهي متداول میباشد.
2️⃣ روش Weighted Milestone یا مایلستون هاي وزن دهي شده
این روش معمولا براي فعالیت هایي بکار میرود که مدت زمان طولاني دارند و در خلال این مدت زمان خروجي هاي مشخص و قابل لمسي از آنها بدست مي آید. در این روش، کار به مراحل یا مایلستون هاي مشخصي تقسیم میگردد و براي هر مایلستون یك درصد پیشرفت و یا ارزش مشخصي تعیین میگردد که پس از حصول مایلستون آن مقدار درصد پیشرفت به آن تعلق میگیرد.
3️⃣ روش درصد پیشرفت کار یا Percent Complete
این روش ساده ترین و آسان ترین روش ثبت درصد پیشرفت میباشد. در این روش مدیر پروژه یا مسئول انجام کار در هر دوره بروزرساني طبق برآوردش درصدي را به عنوان درصد پیشرفت فعالیت ذکر میکند.
4️⃣ روش Apportioned Effort یا تلاش تسهیم شده
اگر یك فعالیت ارتباط مستقیم با فعالیت دیگر داشته باشد مقدار در صد پیشرفت آن کاملا به فعالیت اصلي وابسته است و مقدار درصد پیشرفت آن به نسبت پیشرفت فعالیت اصلي سنجیده میشود، مانند فعالیت بازرسي عملیات جوشکاري.
5️⃣ روش Level of Effort یا سطح تلاش
برخي از فعالیتهاي پروژه خروجي قابل لمس ندارند تا بر اساس آن میزان درصد پیشرفت آنها اندازه گیري شود. مثالي از این مورد فعالیت مدیریت پروژه میباشد. این نوع فعالیت ها خروجي قابل اندازه گیري ندارند ولي از آنجا که جزو منابع یك پروژه بحساب مي آیند بایستي در محاسبات ارزش افزوده بحساب آیند و لذا بایستي براي پیشرفت آنها درصدي در نظر گرفته شود.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 روشها و قواعد اندازه گيري پیشرفت کار
براي اندازه گيري پیشرفت کار و استفاده از آنها جهت ارزیابي در روش EVM، باید روش هایي را براي اندازه گیري پیشرفت فعالیت ها در پروژه مشخص کنیم. روشهاي مختلفي به عنوان قواعد اندازه گيري ارزش كسب شده موجود مي باشند که در ادامه یک شرح كلي از آنها را ارائه ميكنيم:
1️⃣ روش Fixed Formula یا فرمول ثابت
آنچه در این روش اعمال میشود در نظر گرفتن مقادیر ثابتي براي ثبت درصد پیشرفت فعالیت است مثلا روش 50/50 یکي از فرمول‌هاي متداول در این روش است. در این روش به محض آغاز فعالیت 50 درصد پیشرفت به آن تعلق میگیرد و پس از تکمیل نیز 50 در صد دیگر پیشرفت به آن تعلق میگیرد و یا روش هاي ترکیبي دیگري همانند 25/75 و یا 0/100 نیز در این روش درصد پیشرفت دهي متداول میباشد.
2️⃣ روش Weighted Milestone یا مایلستون هاي وزن دهي شده
این روش معمولا براي فعالیت هایي بکار میرود که مدت زمان طولاني دارند و در خلال این مدت زمان خروجي هاي مشخص و قابل لمسي از آنها بدست مي آید. در این روش، کار به مراحل یا مایلستون هاي مشخصي تقسیم میگردد و براي هر مایلستون یك درصد پیشرفت و یا ارزش مشخصي تعیین میگردد که پس از حصول مایلستون آن مقدار درصد پیشرفت به آن تعلق میگیرد.
3️⃣ روش درصد پیشرفت کار یا Percent Complete
این روش ساده ترین و آسان ترین روش ثبت درصد پیشرفت میباشد. در این روش مدیر پروژه یا مسئول انجام کار در هر دوره بروزرساني طبق برآوردش درصدي را به عنوان درصد پیشرفت فعالیت ذکر میکند.
4️⃣ روش Apportioned Effort یا تلاش تسهیم شده
اگر یك فعالیت ارتباط مستقیم با فعالیت دیگر داشته باشد مقدار در صد پیشرفت آن کاملا به فعالیت اصلي وابسته است و مقدار درصد پیشرفت آن به نسبت پیشرفت فعالیت اصلي سنجیده میشود، مانند فعالیت بازرسي عملیات جوشکاري.
5️⃣ روش Level of Effort یا سطح تلاش
برخي از فعالیتهاي پروژه خروجي قابل لمس ندارند تا بر اساس آن میزان درصد پیشرفت آنها اندازه گیري شود. مثالي از این مورد فعالیت مدیریت پروژه میباشد. این نوع فعالیت ها خروجي قابل اندازه گیري ندارند ولي از آنجا که جزو منابع یك پروژه بحساب مي آیند بایستي در محاسبات ارزش افزوده بحساب آیند و لذا بایستي براي پیشرفت آنها درصدي در نظر گرفته شود.
❗️این مطلب ادامه دارد...
👍3
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش دهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 استاندارد و سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS)
از قابلیت هاي بسیار مهم روش ارزش کسب شده امکان پیاده سازي و بکارگیري آن در قالب یك سیستم یکپارچه است، به طوریکه میتوان تمامي اجزا و فعالیت هاي پروژه از نظر زمان و هزینه را تحت نظارت کامل داشت، پروژه را در محدوده اطمینان کنترل نمود و در صورت نیاز مشکلات را پیدا و رفع نمود. استقرار و پیاده سازي چنین سیستمي همواره مورد توجه شرکت هاي پروژه محور بوده است. به همین دلیل وزارت دفاع آمریکا به عنوان اولین سازماني که از روش ارزش کسب شده به صورت ساختارمند در سازمان خود استفاده کرده است، چارچوب یا استانداردي را براي پیاده سازي و بکارگیري سیستم مدیریت ارزش کسب شده ارائه نموده که امروزه تحت عنوان استاندارد ANSI-EIA/748B مورد استفاده قرار میگیرد.
این استاندارد شامل 32 ضابطه یا فعالیت اصلي جهت اجراي روش و در 5 بخش یا مرحله میباشد. مراحل اصلي استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده عبارتند از:
✅ 1. سازمان: به طور کلي هدف از انجام فعالیت های این مرحله، آماده سازي ساختارها و بسترهاي لازم جهت اجراي روش است. فعالیتهایي نظیر تهیه ساختار شکست کار، ساختار شکست سازماني و تعریف مراکز کنترل حساب
✅ 2. برنامه ریزي، زمان بندي و تخصیص مالي: در این مرحله فعالیتهایي مانند تهیه زمان بندي، تهیه برنامه هاي مالي، تعیین روشهاي اندازه گیري پیشرفت کار انجام میشود.
✅ 3. ملاحظات حسابداري: در این مرحله اقدامات لازم در خصوص نحوه ثبت و کنترل و محاسبه هزینه هاي پروژه و تهیه داده هاي مورد نیاز سیستم انجام میشود.
✅ 4. تحلیل و گزارش هاي مدیریتي: در این مرحله، بر اساس نتایج ارائه شده از سیستم میتوان گزارش هاي مورد نیاز مدیریتی شامل محاسبات شاخص هاي اصلی، نمودارها و تحلیل هاي مرتبط را ارائه نمود. همچنین در این گزارش ها نقاط کلیدي و مشکلات و راهکارهاي ممکن برای حل آنها به همراه عواقب زماني و هزینه اي و اجراي تغییرات لازم ارائه میشود.
✅ 5. بازنگري و نگهداشت اطلاعات: در این مرحله پس از تصویب مدیریت جهت ایجاد تغییرات در ساختار برنامه اي و هزینه اي پروژه، اقدامات لازم صورت گرفته و نتایج حاصل از این تغییرات ارائه میشوند. همچنین کلیه اطلاعات پیشین به عنوان اسناد روش ذخیره میگردند.
📌 در شکل ارائه شده در پست بعد، ساختار کلي یک سیستم مدیریت ارزش کسب شده نمایش داده شده است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 استاندارد و سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS)
از قابلیت هاي بسیار مهم روش ارزش کسب شده امکان پیاده سازي و بکارگیري آن در قالب یك سیستم یکپارچه است، به طوریکه میتوان تمامي اجزا و فعالیت هاي پروژه از نظر زمان و هزینه را تحت نظارت کامل داشت، پروژه را در محدوده اطمینان کنترل نمود و در صورت نیاز مشکلات را پیدا و رفع نمود. استقرار و پیاده سازي چنین سیستمي همواره مورد توجه شرکت هاي پروژه محور بوده است. به همین دلیل وزارت دفاع آمریکا به عنوان اولین سازماني که از روش ارزش کسب شده به صورت ساختارمند در سازمان خود استفاده کرده است، چارچوب یا استانداردي را براي پیاده سازي و بکارگیري سیستم مدیریت ارزش کسب شده ارائه نموده که امروزه تحت عنوان استاندارد ANSI-EIA/748B مورد استفاده قرار میگیرد.
این استاندارد شامل 32 ضابطه یا فعالیت اصلي جهت اجراي روش و در 5 بخش یا مرحله میباشد. مراحل اصلي استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده عبارتند از:
✅ 1. سازمان: به طور کلي هدف از انجام فعالیت های این مرحله، آماده سازي ساختارها و بسترهاي لازم جهت اجراي روش است. فعالیتهایي نظیر تهیه ساختار شکست کار، ساختار شکست سازماني و تعریف مراکز کنترل حساب
✅ 2. برنامه ریزي، زمان بندي و تخصیص مالي: در این مرحله فعالیتهایي مانند تهیه زمان بندي، تهیه برنامه هاي مالي، تعیین روشهاي اندازه گیري پیشرفت کار انجام میشود.
✅ 3. ملاحظات حسابداري: در این مرحله اقدامات لازم در خصوص نحوه ثبت و کنترل و محاسبه هزینه هاي پروژه و تهیه داده هاي مورد نیاز سیستم انجام میشود.
✅ 4. تحلیل و گزارش هاي مدیریتي: در این مرحله، بر اساس نتایج ارائه شده از سیستم میتوان گزارش هاي مورد نیاز مدیریتی شامل محاسبات شاخص هاي اصلی، نمودارها و تحلیل هاي مرتبط را ارائه نمود. همچنین در این گزارش ها نقاط کلیدي و مشکلات و راهکارهاي ممکن برای حل آنها به همراه عواقب زماني و هزینه اي و اجراي تغییرات لازم ارائه میشود.
✅ 5. بازنگري و نگهداشت اطلاعات: در این مرحله پس از تصویب مدیریت جهت ایجاد تغییرات در ساختار برنامه اي و هزینه اي پروژه، اقدامات لازم صورت گرفته و نتایج حاصل از این تغییرات ارائه میشوند. همچنین کلیه اطلاعات پیشین به عنوان اسناد روش ذخیره میگردند.
📌 در شکل ارائه شده در پست بعد، ساختار کلي یک سیستم مدیریت ارزش کسب شده نمایش داده شده است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش یازدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS)
از این جلسه قصد داریم تا بر اساس آخرین استاندارد استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (ANSI-EIA/748C) مراحل پیاده سازي این سیستم را شرح دهیم:
✅ بخش اول؛ سازمان (Organization)
📌 قدم 1: محدوده کار را تعریف کنید. در اولین قدم جهت استقرار EVMS، بایستي کلیه اجزاي کار تعریف گردد و بر اساس آن ساختار شکست کار (WBS) تهیه شود. خروجي هاي این مرحله عبارتند از: WBS و WBS dictionary
📌 قدم 2: ساختار سازماني پروژه (OBS) را تعریف کنید. این ساختار باید دربرگیرنده پیمانکاران دست دوم نیز باشد. همچنین باید اجزای سازمان پروژه که کارها در آنجا برنامه ریزي و کنترل میشوند نیز در آن مشخص گردد.
خروجي هاي این مرحله عبارتند از: OBS و فصل مشترك هاي OBS با WBS
📌 قدم 3: فرآیندها را یکپارچه سازي کنید. این فرآیندها میتوانند شامل مواردي مانند فرآیند برنامه ریزي، زمان بندي، بودجه بندي، کنترل هزینه و کارهاي انجام شده باشند. یکپارچه سازي باید منطبق با WBS و OBS پروژه باشد.
📌 قدم 4: مشخص کنید که کدام بخش سازمان وظیفه مدیریت و کنترل هزینه هاي سربار (Overhead) که هزینه هاي غیرمستقیم هستند را برعهده خواهد داشت.
📌 قدم 5: با یکپارچه سازي WBS و OBS، مراکز کنترل (Control Accounts) را تعیین کنید. در این مراکز، امکان ارزیابي و کنترل عملکرد زماني و هزینه اي مجموعه اي از اجزا پروژه (بسته کاري و بسته برنامه اي) بر اساس متود EVM انجام خواهد شد. هر Control Account میتواند شامل یك یا چند بسته کاري ساختار شکست کار باشد، ولي هر بسته کاري در ساختار شکست کار میبایست فقط و فقط به یك Control Account نسبت داده شود.
📊 در شکل ارائه شده در پست بعد، ساختار WBS و OBS و یکپارچه سازي آنها با یکدیگر و همچنین مراکز کنترل براي یك پروژه فرضي نمایش داده شده است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS)
از این جلسه قصد داریم تا بر اساس آخرین استاندارد استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (ANSI-EIA/748C) مراحل پیاده سازي این سیستم را شرح دهیم:
✅ بخش اول؛ سازمان (Organization)
📌 قدم 1: محدوده کار را تعریف کنید. در اولین قدم جهت استقرار EVMS، بایستي کلیه اجزاي کار تعریف گردد و بر اساس آن ساختار شکست کار (WBS) تهیه شود. خروجي هاي این مرحله عبارتند از: WBS و WBS dictionary
📌 قدم 2: ساختار سازماني پروژه (OBS) را تعریف کنید. این ساختار باید دربرگیرنده پیمانکاران دست دوم نیز باشد. همچنین باید اجزای سازمان پروژه که کارها در آنجا برنامه ریزي و کنترل میشوند نیز در آن مشخص گردد.
خروجي هاي این مرحله عبارتند از: OBS و فصل مشترك هاي OBS با WBS
📌 قدم 3: فرآیندها را یکپارچه سازي کنید. این فرآیندها میتوانند شامل مواردي مانند فرآیند برنامه ریزي، زمان بندي، بودجه بندي، کنترل هزینه و کارهاي انجام شده باشند. یکپارچه سازي باید منطبق با WBS و OBS پروژه باشد.
📌 قدم 4: مشخص کنید که کدام بخش سازمان وظیفه مدیریت و کنترل هزینه هاي سربار (Overhead) که هزینه هاي غیرمستقیم هستند را برعهده خواهد داشت.
📌 قدم 5: با یکپارچه سازي WBS و OBS، مراکز کنترل (Control Accounts) را تعیین کنید. در این مراکز، امکان ارزیابي و کنترل عملکرد زماني و هزینه اي مجموعه اي از اجزا پروژه (بسته کاري و بسته برنامه اي) بر اساس متود EVM انجام خواهد شد. هر Control Account میتواند شامل یك یا چند بسته کاري ساختار شکست کار باشد، ولي هر بسته کاري در ساختار شکست کار میبایست فقط و فقط به یك Control Account نسبت داده شود.
📊 در شکل ارائه شده در پست بعد، ساختار WBS و OBS و یکپارچه سازي آنها با یکدیگر و همچنین مراکز کنترل براي یك پروژه فرضي نمایش داده شده است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش دوازدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت دوم
✅ بخش 2؛ برنامه ریزي، زمان بندي و بودجه بندي (Planning, Scheduling, and Budgeting)
📌 قدم 6: برنامه زمان بندي کار را تهیه کنید، این برنامه باید شامل ترتیب و توالي فعالیتها، روابط بین آنها و مشخصاً فعالیتهایي باشد که براي تامین نیازهاي پروژه لازم است. خروجي هاي این مرحله عبارتند از: برنامه زمان بندي سطح بالا و در صورت امکان برنامه تفصیلي، برنامه هاي مراکز کنترل حساب، مستندات تایید کار و...
📌 قدم 7: شاخص هاي اندازه گیري را تعیین کنید، با این شاخص ها باید بتوان میزان پیشرفت کار را اندازه گیري نمود.
📌 قدم 8: بودجه پروژه را برآورد نموده و برنامه مبناي بودجه را تا سطح مراکز کنترل حساب و بر اساس دوره هاي زماني تهیه نمایید. عموما بودجه یك پروژه ها از یك ساختار مشخص پیروي میکند که در سطح بالا، قیمت قرارداد عبارت است از:
هزینه کارهاي مذاکره شده + کارهاي تایید شده بدون قیمت + سود. این ساختار در سطوح پایین تر داراي جزئیات بیشتري است که در یك پست مجزا در خصوص ساختار بودجه پروژه صحبت خواهیم نمود.
خروجي هاي این مرحله: برنامه مراکز کنترل، بسته هاي برنامه ریزي، مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB)، مستندات تایید کار، اعلام هشدار به مشتري در خصوص افزایش هزینه و زمان اجرا، برنامه بودجه
📌 قدم 9: بودجه کارهاي تایید شده را با توجه به اجزاي هزینه مانند مصالح، نیروي انساني و ماشین آلات تعیین کنید. خروجي هاي این مرحله: برنامه مراکز کنترل بر اساس اجزاي هزینه، مستندات تایید کار، مبناي اندازه گیری عملکرد (PMB)، لیست مواد (BOM)، ماتریس تخصیص مسوولیتها (RAM)، زمان بندي، مستندات نیازمندیهاي مصالح، زمان بندي پیمانکاران دست دوم
📌 قدم 10: بسته هاي کاري (WP) و برنامه هاي کاري (PP) را تهیه کنید. همچنین مراکز کنترلي که داراي بسته هاي کاري نیستند را مشخص کنید تا در خصوص برنامه ریزي بودجه و اندازه گیري عملکرد راهکار لازم اتخاذ گردد. خروجي هاي این مرحله: بسته هاي کاري و بسته هاي برنامه اي براي هر مرکز کنترل، زمانبندي براي هر مرکز کنترل، بودجه زمان بندي شده براي هر مرکز کنترل.
📌 قدم 11: بودجه هاي تمام بسته هاي کاري و بسته هاي برنامه اي هر مرکز کنترل را جمع بزنید و با بودجه برنامه ریزی شده براي آن مرکز مقایسه کنید. این دو باید با هم برابر باشند.
📌 قدم 12: فعالیت هاي LOE و بودجه زمان بندي شده براي آنها را مشخص کنید. جهت یادآوري در خصوص فعالیت هاي LOE در درس نهم توضیحات لازم ارائه شده است.
📌 قدم 13: بودجه هاي سربار پروژه (هزینه هاي غیرمستقیم) را مشخص کنید.
📌 قدم 14: ذخیره هاي مدیریتي و بودجه هاي توزیع نشده را مشخص نمایید. به کارهاي جدیدي که در حین اجراي پروژه اضافه میگردند، بودجه اي تخصیص داده میشود که بتواند ساختار پیوسته بودجه اصلي پروژه را حفظ نماید، این بودجه را بودجه توزیع نشده مینامند.
📌 قدم 15: مجموع تمام بودجه هاي بخش هاي مختلف کار یا همان مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB) را با هدف هزینه اي پروژه (Target Cost Goal) انطباق دهید.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت دوم
✅ بخش 2؛ برنامه ریزي، زمان بندي و بودجه بندي (Planning, Scheduling, and Budgeting)
📌 قدم 6: برنامه زمان بندي کار را تهیه کنید، این برنامه باید شامل ترتیب و توالي فعالیتها، روابط بین آنها و مشخصاً فعالیتهایي باشد که براي تامین نیازهاي پروژه لازم است. خروجي هاي این مرحله عبارتند از: برنامه زمان بندي سطح بالا و در صورت امکان برنامه تفصیلي، برنامه هاي مراکز کنترل حساب، مستندات تایید کار و...
📌 قدم 7: شاخص هاي اندازه گیري را تعیین کنید، با این شاخص ها باید بتوان میزان پیشرفت کار را اندازه گیري نمود.
📌 قدم 8: بودجه پروژه را برآورد نموده و برنامه مبناي بودجه را تا سطح مراکز کنترل حساب و بر اساس دوره هاي زماني تهیه نمایید. عموما بودجه یك پروژه ها از یك ساختار مشخص پیروي میکند که در سطح بالا، قیمت قرارداد عبارت است از:
هزینه کارهاي مذاکره شده + کارهاي تایید شده بدون قیمت + سود. این ساختار در سطوح پایین تر داراي جزئیات بیشتري است که در یك پست مجزا در خصوص ساختار بودجه پروژه صحبت خواهیم نمود.
خروجي هاي این مرحله: برنامه مراکز کنترل، بسته هاي برنامه ریزي، مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB)، مستندات تایید کار، اعلام هشدار به مشتري در خصوص افزایش هزینه و زمان اجرا، برنامه بودجه
📌 قدم 9: بودجه کارهاي تایید شده را با توجه به اجزاي هزینه مانند مصالح، نیروي انساني و ماشین آلات تعیین کنید. خروجي هاي این مرحله: برنامه مراکز کنترل بر اساس اجزاي هزینه، مستندات تایید کار، مبناي اندازه گیری عملکرد (PMB)، لیست مواد (BOM)، ماتریس تخصیص مسوولیتها (RAM)، زمان بندي، مستندات نیازمندیهاي مصالح، زمان بندي پیمانکاران دست دوم
📌 قدم 10: بسته هاي کاري (WP) و برنامه هاي کاري (PP) را تهیه کنید. همچنین مراکز کنترلي که داراي بسته هاي کاري نیستند را مشخص کنید تا در خصوص برنامه ریزي بودجه و اندازه گیري عملکرد راهکار لازم اتخاذ گردد. خروجي هاي این مرحله: بسته هاي کاري و بسته هاي برنامه اي براي هر مرکز کنترل، زمانبندي براي هر مرکز کنترل، بودجه زمان بندي شده براي هر مرکز کنترل.
📌 قدم 11: بودجه هاي تمام بسته هاي کاري و بسته هاي برنامه اي هر مرکز کنترل را جمع بزنید و با بودجه برنامه ریزی شده براي آن مرکز مقایسه کنید. این دو باید با هم برابر باشند.
📌 قدم 12: فعالیت هاي LOE و بودجه زمان بندي شده براي آنها را مشخص کنید. جهت یادآوري در خصوص فعالیت هاي LOE در درس نهم توضیحات لازم ارائه شده است.
📌 قدم 13: بودجه هاي سربار پروژه (هزینه هاي غیرمستقیم) را مشخص کنید.
📌 قدم 14: ذخیره هاي مدیریتي و بودجه هاي توزیع نشده را مشخص نمایید. به کارهاي جدیدي که در حین اجراي پروژه اضافه میگردند، بودجه اي تخصیص داده میشود که بتواند ساختار پیوسته بودجه اصلي پروژه را حفظ نماید، این بودجه را بودجه توزیع نشده مینامند.
📌 قدم 15: مجموع تمام بودجه هاي بخش هاي مختلف کار یا همان مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB) را با هدف هزینه اي پروژه (Target Cost Goal) انطباق دهید.
❗️این مطلب ادامه دارد...
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش سیزدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت سوم
✅ بخش 3؛ ملاحظات حسابداري (Accounting Considerations)
📌 قدم 16: نسبت به ثبت هزینه هاي مستقیم اقدام نمایید، این کار باید در تطابق با بودجه پروژه بوده و تحت یك سیستم رسمي حسابداري انجام شود. خروجي هاي این قدم شامل گزارش هاي عملکرد و ساختار حساب هزینه هاي جمع آوري شده میباشد.
📌 قدم 17: هزینه هاي مستقیم را بر اساس اجزای OBS خلاصه نمایید. هزینه هاي واقعي باید در تمام سطوح OBS توسط مدیر پروژه قابل ردگیري باشد.
📌 قدم 18: هزینه هاي غیرمستقیم را ثبت نموده و تخصیص دهید.
📌 قدم 19: واحدها و دسته هاي هزینه اي را مشخص کنید. این کار براي یکسان سازي واحدهاي هزینه اي و در نتیجه اطمینان از محاسبه صحیح هزینه هاي واقعي توسط سیستم انجام میشود.
📌 قدم 21: احجام و هزینه هاي مواد (مصالح) را ردگیري و گزارش دهي کنید. در سیستم EVM سیستم حسابداري مواد و مصالح براي موارد زیر به کار میرود:
- برآورد دقیق هزینه هاي تجمعي در هر مرکز کنترل حساب
- ثبت دقیق هزینه هاي انجام شده براي تکمیل یك کار
- امکان کنترل دقیق و بهنگام وضعیت خرید و مصرف مواد و مصالح مصرفي در پروژه
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت سوم
✅ بخش 3؛ ملاحظات حسابداري (Accounting Considerations)
📌 قدم 16: نسبت به ثبت هزینه هاي مستقیم اقدام نمایید، این کار باید در تطابق با بودجه پروژه بوده و تحت یك سیستم رسمي حسابداري انجام شود. خروجي هاي این قدم شامل گزارش هاي عملکرد و ساختار حساب هزینه هاي جمع آوري شده میباشد.
📌 قدم 17: هزینه هاي مستقیم را بر اساس اجزای OBS خلاصه نمایید. هزینه هاي واقعي باید در تمام سطوح OBS توسط مدیر پروژه قابل ردگیري باشد.
📌 قدم 18: هزینه هاي غیرمستقیم را ثبت نموده و تخصیص دهید.
📌 قدم 19: واحدها و دسته هاي هزینه اي را مشخص کنید. این کار براي یکسان سازي واحدهاي هزینه اي و در نتیجه اطمینان از محاسبه صحیح هزینه هاي واقعي توسط سیستم انجام میشود.
📌 قدم 21: احجام و هزینه هاي مواد (مصالح) را ردگیري و گزارش دهي کنید. در سیستم EVM سیستم حسابداري مواد و مصالح براي موارد زیر به کار میرود:
- برآورد دقیق هزینه هاي تجمعي در هر مرکز کنترل حساب
- ثبت دقیق هزینه هاي انجام شده براي تکمیل یك کار
- امکان کنترل دقیق و بهنگام وضعیت خرید و مصرف مواد و مصالح مصرفي در پروژه
❗️این مطلب ادامه دارد...
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش چهاردهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت 4
✅ بخش 4؛ تحلیل و گزارش هاي مدیریتي (Analysis and Management Reports)
📌 قدم 22: انحرافات زمان بندي و هزینه اي را محاسبه کنید. این عمل در دوره هاي زماني یکسان و مستمر انجام شود.
📌 قدم 23: انحرافات خاص را براي انجام تحلیل هاي دقیق تر شناسایي کنید.
📌 قدم 24: انحرافات هزینه غیرمستقیم را تحلیل و دلایل ایجاد آنها را شناسایي کنید.
📌 قدم 25: اطلاعات را براي ارائه به مدیریت جمع بندي نموده و در قالب گزارش به مدیریت ارائه نمایید.
📌 قدم 26: اقدامات اصلاحي توسط تیم مدیریتي تعیین شده و سپس در پروژه اجرا گردد.
📌 قدم 27: مقدار EAC را مجدداً برآورد نمایید.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت 4
✅ بخش 4؛ تحلیل و گزارش هاي مدیریتي (Analysis and Management Reports)
📌 قدم 22: انحرافات زمان بندي و هزینه اي را محاسبه کنید. این عمل در دوره هاي زماني یکسان و مستمر انجام شود.
📌 قدم 23: انحرافات خاص را براي انجام تحلیل هاي دقیق تر شناسایي کنید.
📌 قدم 24: انحرافات هزینه غیرمستقیم را تحلیل و دلایل ایجاد آنها را شناسایي کنید.
📌 قدم 25: اطلاعات را براي ارائه به مدیریت جمع بندي نموده و در قالب گزارش به مدیریت ارائه نمایید.
📌 قدم 26: اقدامات اصلاحي توسط تیم مدیریتي تعیین شده و سپس در پروژه اجرا گردد.
📌 قدم 27: مقدار EAC را مجدداً برآورد نمایید.
❗️این مطلب ادامه دارد...
⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش پانزدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت 5
✅ بخش 4؛ بازنگري ها و نگهداشت داده ها (Revisions and Data Maintenance)
📌 قدم 28: در دوره هاي زماني مشخص شده و مستمر و بر اساس رویه هاي تاییده شده و مستند، تغییرات مصوب را یکپارچه کنید و اثرات آنها را بر زمان و بودجه پروژه بررسي نمایید.
📌 قدم 29: بودجه فعلي را با بودجه قبلي مطابقت دهید. این کار باعث ایجاد اطمینان از اینکه برنامه مبنا همچنان یکپارچگي خود را در تطابق با ارزش هاي قرارداد حفظ کرده است میشود.
📌 قدم 30: تغییرات گذشته را همچنان تحت کنترل داشته باشید. این تغییرات میتوانند همچنان در آینده بر عملکرد پروژه تاثیرگذار باشند.
📌 قدم 31: از ایجاد بازنگري هاي تاییدنشده بر روي بودجه پروژه جداً جلوگیري کنید. هرگونه تغییر خارج از حوزه کنترل تایید شده میتواند باعث ایجاد اطلاعات نادرست و عدم کارایي سیستم شود.
📌 قدم 32: تغییرات مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB) را مستند کنید.
👈 در پست بعدي ساختار سیستم EVM و همچنین مراحل آن در یك تصویر نمایش داده شده است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP
📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت 5
✅ بخش 4؛ بازنگري ها و نگهداشت داده ها (Revisions and Data Maintenance)
📌 قدم 28: در دوره هاي زماني مشخص شده و مستمر و بر اساس رویه هاي تاییده شده و مستند، تغییرات مصوب را یکپارچه کنید و اثرات آنها را بر زمان و بودجه پروژه بررسي نمایید.
📌 قدم 29: بودجه فعلي را با بودجه قبلي مطابقت دهید. این کار باعث ایجاد اطمینان از اینکه برنامه مبنا همچنان یکپارچگي خود را در تطابق با ارزش هاي قرارداد حفظ کرده است میشود.
📌 قدم 30: تغییرات گذشته را همچنان تحت کنترل داشته باشید. این تغییرات میتوانند همچنان در آینده بر عملکرد پروژه تاثیرگذار باشند.
📌 قدم 31: از ایجاد بازنگري هاي تاییدنشده بر روي بودجه پروژه جداً جلوگیري کنید. هرگونه تغییر خارج از حوزه کنترل تایید شده میتواند باعث ایجاد اطلاعات نادرست و عدم کارایي سیستم شود.
📌 قدم 32: تغییرات مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB) را مستند کنید.
👈 در پست بعدي ساختار سیستم EVM و همچنین مراحل آن در یك تصویر نمایش داده شده است.
❗️این مطلب ادامه دارد...
برنامه‌ریزی و کنترل پروژه
انتخاب نرم‌افزار مناسب مدیریت پروژه: کدام براي تیم شما بهتر است؟
در عصر دیجیتال، مدیریت پروژه بدون استفاده از ابزارهای هوشمند تقریباً غیرممکن شده است. اما با تنوع زیاد نرم‌افزارهاي موجود در بازار، انتخاب گزینه مناسب براي تیم شما به یك تصمیم استراتژیك تبدیل شده است. در این پست، ۸ نرم‌افزار مطرح مدیریت پروژه را از نظر کاربرد، مزایا و بهترین شرایط استفاده مرور میکنیم تا بتوانید انتخاب آگاهانه‌تري داشته باشید.
🔸 Primavera P6
مناسب براي: پروژه‌هاي بزرگ زیرساختي و EPC
مزایا: ابزار قدرتمند زمانبندي مسیر بحراني (CPM)، سطح‌بندي منابع، مدیریت پورتفولیوهاي پیچیده و ابزارهاي دقیق براي خط مبنا و ارزش کسب‌شده (EVM). انتخاب اول براي صنایع مهندسي، ساخت و نفت و گاز است.
🔸 Microsoft Project
مناسب براي: پروژه‌هاي متوسط تا بزرگ در صنایع مختلف
مزایا: رابط کاربري آشنا با ویندوز، تایم‌لاین‌ها، اتوماسیون گردش‌کار و ادغام با ابزارهایي مانند Slack و Google Drive. براي تیم‌هایي که ساختار و فرآیند رسمي دارند ایده‌آل است.
🔸 Asana
مناسب براي: همکاري تیمي و پروژه‌هاي کوچکتر
مزایا: رابط بصري با سبك Kanban، سبك و انعطاف‌پذیر براي تیم‌هاي کوچك، ابزارهاي پیشرفته براي پیگیري باگ، ادغام با Google Workspace و Confluence، و نسخه رایگان براي نیازهاي ابتدایي.
🔸 Trello
مناسب براي: مدیریت ساده وظایف و فلوهاي کاري چابك
مزایا: پشتیباني از Scrum و Kanban، برنامه‌ریزي Sprint، گزارش‌گیري دقیق (نمودارهاي Burn Down و سرعت)، ایده‌آل براي استارتاپ‌ها و تیم‌هاي نوپا.
🔸 Jira
مناسب براي: توسعه نرم‌افزار و مدیریت محصولات دیجیتال
مزایا: تلفیق قابلیت‌هاي صفحه گسترده با ابزارهاي مدیریت پروژه، خودکارسازي وظایف تکراري، داشبوردهاي زنده، و پیگیري منابع. انتخاب اصلي تیم‌هاي فني و توسعه‌دهندگان.
🔸 Smartsheet
مناسب براي: مدیریت پروژه به سبك Excel با قابلیت‌هاي خودکارسازي
مزایا: ترکیب ظاهر صفحه گسترده با ویژگیهاي پیشرفته، خودکارسازي تأییدیه‌ها و هشدارها، داشبوردهاي بلادرنگ و ردیابي منابع. مناسب براي تحلیل‌گران و مدیراني که با داده راحت‌تر هستند.
🔸 Monday.com
مناسب براي: جریان‌هاي کاري قابل تنظیم و همکاري میان‌بخشي
مزایا: رابط کاربري بسیار گرافیکي، قالب‌هاي آماده براي مدیریت پروژه، فروش، بازاریابي و منابع انساني، ردیابي زمان و مدیریت وظایف با یکپارچگي بالا.
🔸 Wrike
مناسب براي: ردیابي پروژه‌هاي چندبخشي و گزارش‌دهي
مزایا: داشبوردهاي لحظه‌اي، ابزار بررسي اسناد و طراحیها، ردیابي زمان، مدیریت بار کاري و نمودارهاي منابع. مناسب براي آژانس‌ها و تیم‌هاي طراحي و بازاریابي.
✅ جمع‌بندي:
انتخاب بهترین نرم‌افزار، بستگي به اندازه تیم، نوع پروژه، میزان تعامل اعضا و سطح پیچیدگي دارد.
براي تیم‌هاي فني Jira، براي پروژه‌هاي صنعتي Primavera، و براي تیم‌هاي کوچك Asana یا Trello انتخاب‌هاي بهتري هستند.
🔸 Primavera P6
مناسب براي: پروژه‌هاي بزرگ زیرساختي و EPC
مزایا: ابزار قدرتمند زمانبندي مسیر بحراني (CPM)، سطح‌بندي منابع، مدیریت پورتفولیوهاي پیچیده و ابزارهاي دقیق براي خط مبنا و ارزش کسب‌شده (EVM). انتخاب اول براي صنایع مهندسي، ساخت و نفت و گاز است.
🔸 Microsoft Project
مناسب براي: پروژه‌هاي متوسط تا بزرگ در صنایع مختلف
مزایا: رابط کاربري آشنا با ویندوز، تایم‌لاین‌ها، اتوماسیون گردش‌کار و ادغام با ابزارهایي مانند Slack و Google Drive. براي تیم‌هایي که ساختار و فرآیند رسمي دارند ایده‌آل است.
🔸 Asana
مناسب براي: همکاري تیمي و پروژه‌هاي کوچکتر
مزایا: رابط بصري با سبك Kanban، سبك و انعطاف‌پذیر براي تیم‌هاي کوچك، ابزارهاي پیشرفته براي پیگیري باگ، ادغام با Google Workspace و Confluence، و نسخه رایگان براي نیازهاي ابتدایي.
🔸 Trello
مناسب براي: مدیریت ساده وظایف و فلوهاي کاري چابك
مزایا: پشتیباني از Scrum و Kanban، برنامه‌ریزي Sprint، گزارش‌گیري دقیق (نمودارهاي Burn Down و سرعت)، ایده‌آل براي استارتاپ‌ها و تیم‌هاي نوپا.
🔸 Jira
مناسب براي: توسعه نرم‌افزار و مدیریت محصولات دیجیتال
مزایا: تلفیق قابلیت‌هاي صفحه گسترده با ابزارهاي مدیریت پروژه، خودکارسازي وظایف تکراري، داشبوردهاي زنده، و پیگیري منابع. انتخاب اصلي تیم‌هاي فني و توسعه‌دهندگان.
🔸 Smartsheet
مناسب براي: مدیریت پروژه به سبك Excel با قابلیت‌هاي خودکارسازي
مزایا: ترکیب ظاهر صفحه گسترده با ویژگیهاي پیشرفته، خودکارسازي تأییدیه‌ها و هشدارها، داشبوردهاي بلادرنگ و ردیابي منابع. مناسب براي تحلیل‌گران و مدیراني که با داده راحت‌تر هستند.
🔸 Monday.com
مناسب براي: جریان‌هاي کاري قابل تنظیم و همکاري میان‌بخشي
مزایا: رابط کاربري بسیار گرافیکي، قالب‌هاي آماده براي مدیریت پروژه، فروش، بازاریابي و منابع انساني، ردیابي زمان و مدیریت وظایف با یکپارچگي بالا.
🔸 Wrike
مناسب براي: ردیابي پروژه‌هاي چندبخشي و گزارش‌دهي
مزایا: داشبوردهاي لحظه‌اي، ابزار بررسي اسناد و طراحیها، ردیابي زمان، مدیریت بار کاري و نمودارهاي منابع. مناسب براي آژانس‌ها و تیم‌هاي طراحي و بازاریابي.
✅ جمع‌بندي:
انتخاب بهترین نرم‌افزار، بستگي به اندازه تیم، نوع پروژه، میزان تعامل اعضا و سطح پیچیدگي دارد.
براي تیم‌هاي فني Jira، براي پروژه‌هاي صنعتي Primavera، و براي تیم‌هاي کوچك Asana یا Trello انتخاب‌هاي بهتري هستند.
⭕️ جریان نقدینگي پروژه، بخش اول
✍️ محسن صحراییان
در ابتدا باید اذعان نمود که: جریان نقدینگي در پروژه مثل شریان حیات براي انسان است و درصورتیکه با مشکل روبرو شود میتواند حتي به مرگ پروژه منجر شود. براي دوستاني که با این موضوع هنوز درگیر نشده‌اند باید به‌صورت خلاصه عنوان کنم که جریان نقدینگي، یك نوع خلاصه اطلاعات مالي است که معمولاً در قالب نمودار ارائه میگردد. این نمودار نشان‌دهنده مبالغي است که اطلاعات مربوط به هزینه-درآمد پروژه را نشان داده و جنس این مبالغ هم از نوع پیش‌بیني (برآورد) و هم از نوع مبالغي است که قطعي (واقعي) بوده و در واحد مالي سازمان ثبت گردیده است.
👈 مثال هایي از هزینه درآمد در جریان نقدینگي
مبالغي که در جریان نقدینگي اشاره شد یا از جنس هزینه (Cash Out) هستند و یا از جنس درآمد (Cash In).
👈نمونه‌اي از هزینه‌هاي پروژه شامل هزینه‌هاي:
خرید مواد و مصالح،
خرید تجهیزات
نیروي انساني (حقوق)
قراردادهاي پیمانکاران دست‌دوم
و به عبارت کلي هر آن چیزي که پروژه مجبور به پرداخت مالي است در ردیف این آیتم قرار میگیرد.
👈 اما مبالغ درآمد شامل:
صورت‌وضعیت‌ها
تعدیل‌ها
اضافه‌کاري ها
دوباره‌کاري ها
کلیم‌هاي ریالي
و به‌عبارت‌دیگر هر آن چیزي که پروژه از بابت آن صاحب پول میشود را درآمد گوییم.
👈 هزینه درآمد واقعي و برآوردي
فکر میکنم ماهیت هزینه درآمد براي خیلي از دوستان مشخص است ولي هزینه درآمد یا از جنس قطعي است و یا برآورد. به‌عنوان‌مثال صورت‌وضعیت‌هایي که در واحد مالي ثبت شده و یا اضافه‌کاری‌هایي که کارفرما تائید نموده است به‌عنوان درآمد قطعي محسوب شده و پیش‌بیني تعدیل‌هایي که دو ماه دیگر ارسال میشود به‌عنوان درآمد برآوردي محسوب میشود. به همین ترتیب لوله‌ها و فیتینگ هایي که براي پروژه خریداري شده و مبالغ آن پرداخت‌شده و یا حقوقي که در ماه گذشته پرداخت‌شده است در قالب هزینه قطعي و یا واقعي و هزینه بالاسري که براي نیروهاي ستادي در ادامه پروژه پیش‌بیني میشود از جنس هزینه برآوردي است.
به‌طور خلاصه باید عنوان نمود که براي تهیه جریان نقدینگي ما باید اطلاعات هزینه قطعي (واقعي) و برآوردي و همچنین درآمد قطعي (واقعي) و برآوردي را به دست بیاوریم.
✍️ محسن صحراییان
در ابتدا باید اذعان نمود که: جریان نقدینگي در پروژه مثل شریان حیات براي انسان است و درصورتیکه با مشکل روبرو شود میتواند حتي به مرگ پروژه منجر شود. براي دوستاني که با این موضوع هنوز درگیر نشده‌اند باید به‌صورت خلاصه عنوان کنم که جریان نقدینگي، یك نوع خلاصه اطلاعات مالي است که معمولاً در قالب نمودار ارائه میگردد. این نمودار نشان‌دهنده مبالغي است که اطلاعات مربوط به هزینه-درآمد پروژه را نشان داده و جنس این مبالغ هم از نوع پیش‌بیني (برآورد) و هم از نوع مبالغي است که قطعي (واقعي) بوده و در واحد مالي سازمان ثبت گردیده است.
👈 مثال هایي از هزینه درآمد در جریان نقدینگي
مبالغي که در جریان نقدینگي اشاره شد یا از جنس هزینه (Cash Out) هستند و یا از جنس درآمد (Cash In).
👈نمونه‌اي از هزینه‌هاي پروژه شامل هزینه‌هاي:
خرید مواد و مصالح،
خرید تجهیزات
نیروي انساني (حقوق)
قراردادهاي پیمانکاران دست‌دوم
و به عبارت کلي هر آن چیزي که پروژه مجبور به پرداخت مالي است در ردیف این آیتم قرار میگیرد.
👈 اما مبالغ درآمد شامل:
صورت‌وضعیت‌ها
تعدیل‌ها
اضافه‌کاري ها
دوباره‌کاري ها
کلیم‌هاي ریالي
و به‌عبارت‌دیگر هر آن چیزي که پروژه از بابت آن صاحب پول میشود را درآمد گوییم.
👈 هزینه درآمد واقعي و برآوردي
فکر میکنم ماهیت هزینه درآمد براي خیلي از دوستان مشخص است ولي هزینه درآمد یا از جنس قطعي است و یا برآورد. به‌عنوان‌مثال صورت‌وضعیت‌هایي که در واحد مالي ثبت شده و یا اضافه‌کاری‌هایي که کارفرما تائید نموده است به‌عنوان درآمد قطعي محسوب شده و پیش‌بیني تعدیل‌هایي که دو ماه دیگر ارسال میشود به‌عنوان درآمد برآوردي محسوب میشود. به همین ترتیب لوله‌ها و فیتینگ هایي که براي پروژه خریداري شده و مبالغ آن پرداخت‌شده و یا حقوقي که در ماه گذشته پرداخت‌شده است در قالب هزینه قطعي و یا واقعي و هزینه بالاسري که براي نیروهاي ستادي در ادامه پروژه پیش‌بیني میشود از جنس هزینه برآوردي است.
به‌طور خلاصه باید عنوان نمود که براي تهیه جریان نقدینگي ما باید اطلاعات هزینه قطعي (واقعي) و برآوردي و همچنین درآمد قطعي (واقعي) و برآوردي را به دست بیاوریم.
❤2
⭕️ جریان نقدینگي پروژه، بخش دوم
✍️ محسن صحراییان
رئوس مواردي که بر هزینه درآمد تاثیرگذار است:
مشخص است که اگر پروژه هنوز شروع نشده باشد قسمت هزینه و درآمد واقعي (قطعي) مربوط به جریان نقدینگي وجود ندارد و معادل صفر است و اگر پروژه وارد فاز شروع شده باشد، هم هزینه درآمد واقعي و هم برآوردي براي پروژه باید در مقاطع گوناگون طول عمر پروژه محاسبه گردد. سخت‌ترین قسمت تهیه نمودار جریان نقدینگي همانطور که حدس میزنید بخش برآورد است، چون در قسمت هزینه و درآمد واقعي مرجعي به نام واحد مالي است که وظیفه آن ثبت این نوع اطلاعات است؛ لیکن در بخش برآورد چه در قسمت درآمد و چه در قسمت هزینه هرکس ممکن است راهکاري را ارائه نماید که با توجه به تجربه آن شخص ممکن است متفاوت باشد.
در ادامه به رئوس چند مطلب که بر محاسبه درآمد پروژه تأثیرگذار است، اشاره شده:
📍 شیوه تغذیه منابع مالي پروژه (به‌عنوان‌مثال وضعیت مالي کارفرما از نظر پرداخت‌هاي صورت وضعیت)
📍نوع قرارداد (به‌عنوان‌مثال Lump Sum ، Unit Rate ، BOT و …)
📍تأثیر متصدیان پروژه (مثلاً میزان رضایت مشاور از عملکرد پیمانکار و همراهي براي تائید صورت وضعیت)
📍دوره‌هاي ارسال صورت وضعیت و مدت‌زمان تائید آن (به‌عنوان‌مثال صورت وضعیت به صورت ماهیانه ارسال میشود یا دو ماه یکبار)
📍میزان کسوراتي که به مبالغ ناخالص صورت وضعیت اعمال میشود (کسورات پیش‌پرداخت، کسورات حسن انجام کار، کسورات بیمه و مالیات و…)
📍 آزادسازي کسوراتي که به صورت وضعیت‌ها اعمال شده است چه زماني خواهد بود (به‌عنوان مثال کسورات حسن انجام کار چه زماني به حساب پروژه برمیگردد)
📍 انواع دیگر درآمدهایي که پروژه میتواند داشته باشد چه چیز بوده و چه زماني براي آن باید اقدام نمود (مثلاً آیا دوباره‌کاري که در کارگاه اتفاق افتاده باید اصلاً مستند شود و براي کارفرما ارسال شود و یا باید تا زمان انتهاي پروژه صبر کرد)
📍 سیاست‌گذاری‌هاي کلاني که مدیران ارشد سازمان براي تأمین منابع مالي در نظر میگیرند (به‌عنوان مثال مدیران ارشد سازمان از منابع مالي دیگر پروژه‌ها میخواهند به دلیل استراتژیك بودن این پروژه براي آن در نظر بگیرند)
موارد فوق تنها بخشي از آیتم‌هایي است که بر درآمدهاي پروژه تأثیرگذار است. آگاهي نسبت به هر یك از این موارد نیازمند تجربه است که یا بعد از گذشت زمان در همان پروژه حاصل شده و یا از کارهاي مشابه دیگر الگوبرداري میشود. نیازي به تأکید نیست که این برآورد بر اثر مرور زمان باید دقیق‌تر شود و با بررسی‌هاي دوره‌اي خطاهاي قبلي باید اصلاح گردد.
✍️ محسن صحراییان
رئوس مواردي که بر هزینه درآمد تاثیرگذار است:
مشخص است که اگر پروژه هنوز شروع نشده باشد قسمت هزینه و درآمد واقعي (قطعي) مربوط به جریان نقدینگي وجود ندارد و معادل صفر است و اگر پروژه وارد فاز شروع شده باشد، هم هزینه درآمد واقعي و هم برآوردي براي پروژه باید در مقاطع گوناگون طول عمر پروژه محاسبه گردد. سخت‌ترین قسمت تهیه نمودار جریان نقدینگي همانطور که حدس میزنید بخش برآورد است، چون در قسمت هزینه و درآمد واقعي مرجعي به نام واحد مالي است که وظیفه آن ثبت این نوع اطلاعات است؛ لیکن در بخش برآورد چه در قسمت درآمد و چه در قسمت هزینه هرکس ممکن است راهکاري را ارائه نماید که با توجه به تجربه آن شخص ممکن است متفاوت باشد.
در ادامه به رئوس چند مطلب که بر محاسبه درآمد پروژه تأثیرگذار است، اشاره شده:
📍 شیوه تغذیه منابع مالي پروژه (به‌عنوان‌مثال وضعیت مالي کارفرما از نظر پرداخت‌هاي صورت وضعیت)
📍نوع قرارداد (به‌عنوان‌مثال Lump Sum ، Unit Rate ، BOT و …)
📍تأثیر متصدیان پروژه (مثلاً میزان رضایت مشاور از عملکرد پیمانکار و همراهي براي تائید صورت وضعیت)
📍دوره‌هاي ارسال صورت وضعیت و مدت‌زمان تائید آن (به‌عنوان‌مثال صورت وضعیت به صورت ماهیانه ارسال میشود یا دو ماه یکبار)
📍میزان کسوراتي که به مبالغ ناخالص صورت وضعیت اعمال میشود (کسورات پیش‌پرداخت، کسورات حسن انجام کار، کسورات بیمه و مالیات و…)
📍 آزادسازي کسوراتي که به صورت وضعیت‌ها اعمال شده است چه زماني خواهد بود (به‌عنوان مثال کسورات حسن انجام کار چه زماني به حساب پروژه برمیگردد)
📍 انواع دیگر درآمدهایي که پروژه میتواند داشته باشد چه چیز بوده و چه زماني براي آن باید اقدام نمود (مثلاً آیا دوباره‌کاري که در کارگاه اتفاق افتاده باید اصلاً مستند شود و براي کارفرما ارسال شود و یا باید تا زمان انتهاي پروژه صبر کرد)
📍 سیاست‌گذاری‌هاي کلاني که مدیران ارشد سازمان براي تأمین منابع مالي در نظر میگیرند (به‌عنوان مثال مدیران ارشد سازمان از منابع مالي دیگر پروژه‌ها میخواهند به دلیل استراتژیك بودن این پروژه براي آن در نظر بگیرند)
موارد فوق تنها بخشي از آیتم‌هایي است که بر درآمدهاي پروژه تأثیرگذار است. آگاهي نسبت به هر یك از این موارد نیازمند تجربه است که یا بعد از گذشت زمان در همان پروژه حاصل شده و یا از کارهاي مشابه دیگر الگوبرداري میشود. نیازي به تأکید نیست که این برآورد بر اثر مرور زمان باید دقیق‌تر شود و با بررسی‌هاي دوره‌اي خطاهاي قبلي باید اصلاح گردد.
⭕️ جریان نقدینگي پروژه، بخش سوم
✍️ محسن صحراییان
برخی از مواردي که بر محاسبه سرفصل هزینه در اجراي پروژه باید توجه داشت، شامل موارد زیر است:
🔺چه میزان از هزینه‌هاي صورت گرفته به صورت مستقیم پرداخت شده و چه بخشي به‌عنوان تعهد در سیستم مالي کارگاه ثبت میشود.
🔺مدت‌زمان بازپرداخت هزینه‌ها چقدر است؛ به‌عبارت‌دیگر اعتبار شرکت براي تسویه نمودن بدهیها چقدر است
میزان تعامل پیمانکاران دست‌دوم از نظر مالي با کارگاه چگونه است.
🔺پرداخت‌هاي حقوق کارکنان با چند ماه تأخیر صورت میگیرد.
🔺هزینه‌هاي بالاسري دفتر مرکزي به چه نحوه و در چه زماني با پروژه تسویه میشود.
🔺تأمین منابع مالي تجهیزات و متریالي که از خارج از کشور تأمین میشود از چه محلي پرداخت میشود.
🔺هزینه‌هاي مهندسي کارگاهي در چه قالبي در حساب پروژه قرار میگیرد.
🔺انواع بیمه‌هاي کارگاهي به چه میزان است.
موارد فوق تنها گوشه‌اي از هزینه‌هاي کارگاهي است و ردیف هزینه‌هاي فوق ممکن است در یك پروژه به‌کلي متفاوت باشد.
در این دوره سعي شد مقدمه‌اي براي تنظیم جریان نقدینگي پروژه اشاره شود. پر واضح است که نوشتن تك تك آیتم‌هایي که بر هزینه درآمد پروژه تأثیرگذار است امکان‌پذیر نیست چون عملاً ماهیت هر پروژه با پروژه دیگر متفاوت است.
✍️ محسن صحراییان
برخی از مواردي که بر محاسبه سرفصل هزینه در اجراي پروژه باید توجه داشت، شامل موارد زیر است:
🔺چه میزان از هزینه‌هاي صورت گرفته به صورت مستقیم پرداخت شده و چه بخشي به‌عنوان تعهد در سیستم مالي کارگاه ثبت میشود.
🔺مدت‌زمان بازپرداخت هزینه‌ها چقدر است؛ به‌عبارت‌دیگر اعتبار شرکت براي تسویه نمودن بدهیها چقدر است
میزان تعامل پیمانکاران دست‌دوم از نظر مالي با کارگاه چگونه است.
🔺پرداخت‌هاي حقوق کارکنان با چند ماه تأخیر صورت میگیرد.
🔺هزینه‌هاي بالاسري دفتر مرکزي به چه نحوه و در چه زماني با پروژه تسویه میشود.
🔺تأمین منابع مالي تجهیزات و متریالي که از خارج از کشور تأمین میشود از چه محلي پرداخت میشود.
🔺هزینه‌هاي مهندسي کارگاهي در چه قالبي در حساب پروژه قرار میگیرد.
🔺انواع بیمه‌هاي کارگاهي به چه میزان است.
موارد فوق تنها گوشه‌اي از هزینه‌هاي کارگاهي است و ردیف هزینه‌هاي فوق ممکن است در یك پروژه به‌کلي متفاوت باشد.
در این دوره سعي شد مقدمه‌اي براي تنظیم جریان نقدینگي پروژه اشاره شود. پر واضح است که نوشتن تك تك آیتم‌هایي که بر هزینه درآمد پروژه تأثیرگذار است امکان‌پذیر نیست چون عملاً ماهیت هر پروژه با پروژه دیگر متفاوت است.
🙏3