⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش دوازدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP

📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت دوم


✅ بخش 2؛ برنامه ریزي، زمان بندي و بودجه بندي (Planning, Scheduling, and Budgeting)

📌 قدم 6: برنامه زمان بندي کار را تهیه کنید، این برنامه باید شامل ترتیب و توالي فعالیتها، روابط بین آنها و مشخصاً فعالیت‌هایي باشد که براي تامین نیازهاي پروژه لازم است. خروجي هاي این مرحله عبارتند از: برنامه زمان بندي سطح بالا و در صورت امکان برنامه تفصیلي، برنامه هاي مراکز کنترل حساب، مستندات تایید کار و...

📌 قدم 7: شاخص هاي اندازه گیري را تعیین کنید، با این شاخص ها باید بتوان میزان پیشرفت کار را اندازه گیري نمود.

📌 قدم 8: بودجه پروژه را برآورد نموده و برنامه مبناي بودجه را تا سطح مراکز کنترل حساب و بر اساس دوره هاي زماني تهیه نمایید. عموما بودجه یك پروژه ها از یك ساختار مشخص پیروي میکند که در سطح بالا، قیمت قرارداد عبارت است از:
هزینه کارهاي مذاکره شده + کارهاي تایید شده بدون قیمت + سود. این ساختار در سطوح پایین تر داراي جزئیات بیشتري است که در یك پست مجزا در خصوص ساختار بودجه پروژه صحبت خواهیم نمود.
خروجي هاي این مرحله: برنامه مراکز  کنترل، بسته هاي برنامه ریزي، مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB)، مستندات تایید کار، اعلام هشدار به مشتري در خصوص افزایش هزینه و زمان اجرا، برنامه بودجه

📌 قدم 9: بودجه کارهاي تایید شده را با توجه به اجزاي هزینه مانند مصالح، نیروي انساني و ماشین آلات تعیین کنید. خروجي هاي این مرحله: برنامه مراکز کنترل بر اساس اجزاي هزینه، مستندات تایید کار، مبناي اندازه گیری عملکرد (PMB)، لیست مواد (BOM)، ماتریس تخصیص مسوولیتها (RAM)، زمان بندي، مستندات نیازمندیهاي مصالح، زمان بندي پیمانکاران دست دوم

📌 قدم 10: بسته هاي کاري (WP) و برنامه هاي کاري (PP) را تهیه کنید. همچنین مراکز کنترلي که داراي بسته هاي کاري نیستند را مشخص کنید تا در خصوص برنامه ریزي بودجه و اندازه گیري عملکرد راهکار لازم اتخاذ گردد. خروجي هاي این مرحله: بسته هاي کاري و بسته هاي برنامه اي براي هر مرکز کنترل، زمانبندي براي هر مرکز کنترل، بودجه زمان بندي شده براي هر مرکز کنترل.

📌 قدم 11: بودجه هاي تمام بسته هاي کاري و بسته هاي برنامه اي هر مرکز کنترل را جمع بزنید و با بودجه برنامه ریزی شده براي آن مرکز مقایسه کنید. این دو باید با هم برابر باشند.

📌 قدم 12: فعالیت هاي LOE و بودجه زمان بندي شده براي آنها را مشخص کنید. جهت یادآوري در خصوص فعالیت هاي LOE  در درس نهم توضیحات لازم ارائه شده است.

📌 قدم 13: بودجه هاي سربار پروژه (هزینه هاي غیرمستقیم) را مشخص کنید.

📌 قدم 14: ذخیره هاي مدیریتي و بودجه هاي توزیع نشده را مشخص نمایید. به کارهاي جدیدي که در حین اجراي پروژه اضافه میگردند، بودجه اي تخصیص داده میشود که بتواند ساختار پیوسته بودجه اصلي پروژه را حفظ نماید، این بودجه را بودجه توزیع نشده مینامند.

📌 قدم 15: مجموع تمام بودجه هاي بخش هاي مختلف کار یا همان مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB) را با هدف هزینه اي پروژه (Target Cost Goal) انطباق دهید.


❗️این مطلب ادامه دارد...

⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش سیزدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP

📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت سوم

✅ بخش 3؛ ملاحظات حسابداري (Accounting Considerations)

📌 قدم 16: نسبت به ثبت هزینه هاي مستقیم اقدام نمایید، این کار باید در تطابق با بودجه پروژه بوده و تحت یك سیستم رسمي حسابداري انجام شود. خروجي هاي این قدم شامل گزارش هاي عملکرد و ساختار حساب هزینه هاي جمع آوري شده میباشد.

📌 قدم 17: هزینه هاي مستقیم را بر اساس اجزای OBS خلاصه نمایید. هزینه هاي واقعي باید در تمام سطوح OBS توسط مدیر پروژه قابل ردگیري باشد.

📌 قدم 18: هزینه هاي غیرمستقیم را ثبت نموده و تخصیص دهید.

📌 قدم 19: واحدها و دسته هاي هزینه اي را مشخص کنید. این کار براي یکسان سازي واحدهاي هزینه اي و در نتیجه اطمینان از محاسبه صحیح هزینه هاي واقعي توسط سیستم انجام میشود.

📌 قدم 21: احجام و هزینه هاي مواد (مصالح) را ردگیري و گزارش دهي کنید. در سیستم EVM سیستم حسابداري مواد و مصالح براي موارد زیر به کار میرود:
- برآورد دقیق هزینه هاي تجمعي در هر مرکز کنترل حساب
- ثبت دقیق هزینه هاي انجام شده براي تکمیل یك کار
- امکان کنترل دقیق و بهنگام وضعیت خرید و مصرف مواد و مصالح مصرفي در پروژه

❗️این مطلب ادامه دارد...

⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش چهاردهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP

📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت 4

✅ بخش 4؛ تحلیل و گزارش هاي مدیریتي (Analysis and Management Reports)

📌 قدم 22: انحرافات زمان بندي و هزینه اي را محاسبه کنید. این عمل در دوره هاي زماني یکسان و مستمر انجام شود.

📌 قدم 23: انحرافات خاص را براي انجام تحلیل هاي دقیق تر شناسایي کنید.

📌 قدم 24: انحرافات هزینه غیرمستقیم را تحلیل و دلایل ایجاد آنها را شناسایي کنید.

📌 قدم 25: اطلاعات را براي ارائه به مدیریت جمع بندي نموده و در قالب گزارش به مدیریت ارائه نمایید.

📌 قدم 26: اقدامات اصلاحي توسط تیم مدیریتي تعیین شده و سپس در پروژه اجرا گردد.

📌 قدم 27: مقدار EAC را مجدداً برآورد نمایید.

❗️این مطلب ادامه دارد...

⭕️ مدیریت ارزش کسب شده (EVM) - بخش پانزدهم
✍️ دکتر محمدعلي کشفي، PMP

📌 مراحل استقرار سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS) - قسمت 5

✅ بخش 4؛ بازنگري ها و نگهداشت داده ها (Revisions and Data Maintenance)

📌 قدم 28: در دوره هاي زماني مشخص شده و مستمر و بر اساس رویه هاي تاییده شده و مستند، تغییرات مصوب را یکپارچه کنید و اثرات آنها را بر زمان و بودجه پروژه بررسي نمایید.

📌 قدم 29: بودجه فعلي را با بودجه قبلي مطابقت دهید. این کار باعث ایجاد اطمینان از اینکه برنامه مبنا همچنان یکپارچگي خود را در تطابق با ارزش هاي قرارداد حفظ کرده است میشود.

📌 قدم 30: تغییرات گذشته را همچنان تحت کنترل داشته باشید. این تغییرات میتوانند همچنان در آینده بر عملکرد پروژه تاثیرگذار باشند.

📌 قدم 31: از ایجاد بازنگري هاي تاییدنشده بر روي بودجه پروژه جداً جلوگیري کنید. هرگونه تغییر خارج از حوزه کنترل تایید شده میتواند باعث ایجاد اطلاعات نادرست و عدم کارایي سیستم شود.

📌 قدم 32: تغییرات مبناي اندازه گیري عملکرد (PMB) را مستند کنید.

👈 در پست بعدي ساختار سیستم EVM و همچنین مراحل آن در یك تصویر نمایش داده شده است.

❗️این مطلب ادامه دارد...

راهنماي EVMS در یك تصویر

در عصر دیجیتال، مدیریت پروژه بدون استفاده از ابزارهای هوشمند تقریباً غیرممکن شده است. اما با تنوع زیاد نرم‌افزارهاي موجود در بازار، انتخاب گزینه مناسب براي تیم شما به یك تصمیم استراتژیك تبدیل شده است. در این پست، ۸ نرم‌افزار مطرح مدیریت پروژه را از نظر کاربرد، مزایا و بهترین شرایط استفاده مرور میکنیم تا بتوانید انتخاب آگاهانه‌تري داشته باشید.

🔸 Primavera P6
مناسب براي: پروژه‌هاي بزرگ زیرساختي و EPC
مزایا: ابزار قدرتمند زمان‌بندي مسیر بحراني (CPM)، سطح‌بندي منابع، مدیریت پورتفولیوهاي پیچیده و ابزارهاي دقیق براي خط مبنا و ارزش کسب‌شده (EVM). انتخاب اول براي صنایع مهندسي، ساخت و نفت و گاز است.


🔸 Microsoft Project
مناسب براي: پروژه‌هاي متوسط تا بزرگ در صنایع مختلف
مزایا: رابط کاربري آشنا با ویندوز، تایم‌لاین‌ها، اتوماسیون گردش‌کار و ادغام با ابزارهایي مانند Slack و Google Drive. براي تیم‌هایي که ساختار و فرآیند رسمي دارند ایده‌آل است.


🔸 Asana
مناسب براي: همکاري تیمي و پروژه‌هاي کوچکتر
مزایا: رابط بصري با سبك Kanban، سبك و انعطاف‌پذیر براي تیم‌هاي کوچك، ابزارهاي پیشرفته براي پیگیري باگ، ادغام با Google Workspace و Confluence، و نسخه رایگان براي نیازهاي ابتدایي.


🔸 Trello
مناسب براي: مدیریت ساده وظایف و فلوهاي کاري چابك
مزایا: پشتیباني از Scrum و Kanban، برنامه‌ریزي Sprint، گزارش‌گیري دقیق (نمودارهاي Burn Down و سرعت)، ایده‌آل براي استارتاپ‌ها و تیم‌هاي نوپا.


🔸 Jira
مناسب براي: توسعه نرم‌افزار و مدیریت محصولات دیجیتال
مزایا: تلفیق قابلیت‌هاي صفحه گسترده با ابزارهاي مدیریت پروژه، خودکارسازي وظایف تکراري، داشبوردهاي زنده، و پیگیري منابع. انتخاب اصلي تیم‌هاي فني و توسعه‌دهندگان.


🔸 Smartsheet
مناسب براي: مدیریت پروژه به سبك Excel با قابلیت‌هاي خودکارسازي
مزایا: ترکیب ظاهر صفحه گسترده با ویژگیهاي پیشرفته، خودکارسازي تأییدیه‌ها و هشدارها، داشبوردهاي بلادرنگ و ردیابي منابع. مناسب براي تحلیل‌گران و مدیراني که با داده راحت‌تر هستند.


🔸 Monday.com
مناسب براي: جریان‌هاي کاري قابل تنظیم و همکاري میان‌بخشي
مزایا: رابط کاربري بسیار گرافیکي، قالب‌هاي آماده براي مدیریت پروژه، فروش، بازاریابي و منابع انساني، ردیابي زمان و مدیریت وظایف با یکپارچگي بالا.


🔸 Wrike
مناسب براي: ردیابي پروژه‌هاي چندبخشي و گزارش‌دهي
مزایا: داشبوردهاي لحظه‌اي، ابزار بررسي اسناد و طراحیها، ردیابي زمان، مدیریت بار کاري و نمودارهاي منابع. مناسب براي آژانس‌ها و تیم‌هاي طراحي و بازاریابي.

✅ جمع‌بندي:
انتخاب بهترین نرم‌افزار، بستگي به اندازه تیم، نوع پروژه، میزان تعامل اعضا و سطح پیچیدگي دارد.
براي تیم‌هاي فني Jira، براي پروژه‌هاي صنعتي Primavera، و براي تیم‌هاي کوچك Asana یا Trello انتخاب‌هاي بهتري هستند.

⭕️ جریان نقدینگي پروژه، بخش اول
✍️ محسن صحراییان

در ابتدا باید اذعان نمود که: جریان نقدینگي در پروژه مثل شریان حیات براي انسان است و درصورتیکه با مشکل روبرو شود میتواند حتي به مرگ پروژه منجر شود. براي دوستاني که با این موضوع هنوز درگیر نشده‌اند باید به‌صورت خلاصه عنوان کنم که جریان نقدینگي، یك نوع خلاصه اطلاعات مالي است که معمولاً در قالب نمودار ارائه میگردد. این نمودار نشان‌دهنده مبالغي است که اطلاعات مربوط به هزینه-درآمد پروژه را نشان داده و جنس این مبالغ هم از نوع پیش‌بیني (برآورد) و هم از نوع مبالغي است که قطعي (واقعي) بوده و در واحد مالي سازمان ثبت گردیده است.

👈 مثال هایي از هزینه درآمد در جریان نقدینگي
مبالغي که در جریان نقدینگي اشاره شد یا از جنس هزینه (Cash Out) هستند و یا از جنس درآمد (Cash In).

👈نمونه‌اي از هزینه‌هاي پروژه شامل هزینه‌هاي:
خرید مواد و مصالح،
خرید تجهیزات
نیروي انساني (حقوق)
قراردادهاي پیمانکاران دست‌دوم
و به عبارت کلي هر آن چیزي که پروژه مجبور به پرداخت مالي است در ردیف این آیتم قرار میگیرد.

👈 اما مبالغ درآمد شامل:
صورت‌وضعیت‌ها
تعدیل‌ها
اضافه‌کاري ها
دوباره‌کاري ها
کلیم‌هاي ریالي
و به‌عبارت‌دیگر هر آن چیزي که پروژه از بابت آن صاحب پول میشود را درآمد گوییم.

👈 هزینه درآمد واقعي و برآوردي
فکر میکنم ماهیت هزینه درآمد براي خیلي از دوستان مشخص است ولي هزینه درآمد یا از جنس قطعي است و یا برآورد. به‌عنوان‌مثال صورت‌وضعیت‌هایي که در واحد مالي ثبت شده و یا اضافه‌کاری‌هایي که کارفرما تائید نموده است به‌عنوان درآمد قطعي محسوب شده و پیش‌بیني تعدیل‌هایي که دو ماه دیگر ارسال میشود به‌عنوان درآمد برآوردي محسوب میشود. به همین ترتیب لوله‌ها و فیتینگ هایي که براي پروژه خریداري شده و مبالغ آن پرداخت‌شده و یا حقوقي که در ماه گذشته پرداخت‌شده است در قالب هزینه قطعي و یا واقعي و هزینه بالاسري که براي نیروهاي ستادي در ادامه پروژه پیش‌بیني میشود از جنس هزینه برآوردي است.

به‌طور خلاصه باید عنوان نمود که براي تهیه جریان نقدینگي ما باید اطلاعات هزینه قطعي (واقعي) و برآوردي و همچنین درآمد قطعي (واقعي) و برآوردي را به دست بیاوریم.

⭕️ جریان نقدینگي پروژه، بخش دوم
✍️ محسن صحراییان

رئوس مواردي که بر هزینه درآمد تاثیرگذار است:
مشخص است که اگر پروژه هنوز شروع نشده باشد قسمت هزینه و درآمد واقعي (قطعي) مربوط به جریان نقدینگي وجود ندارد و معادل صفر است و اگر پروژه وارد فاز شروع شده باشد، هم هزینه درآمد واقعي و هم برآوردي براي پروژه باید در مقاطع گوناگون طول عمر پروژه محاسبه گردد. سخت‌ترین قسمت تهیه نمودار جریان نقدینگي همان‌طور که حدس میزنید بخش برآورد است، چون در قسمت هزینه و درآمد واقعي مرجعي به نام واحد مالي است که وظیفه آن ثبت این نوع اطلاعات است؛ لیکن در بخش برآورد چه در قسمت درآمد و چه در قسمت هزینه هرکس ممکن است راهکاري را ارائه نماید که با توجه به تجربه آن شخص ممکن است متفاوت باشد.

در ادامه به رئوس چند مطلب که بر محاسبه درآمد پروژه تأثیرگذار است، اشاره شده:

📍 شیوه تغذیه منابع مالي پروژه (به‌عنوان‌مثال وضعیت مالي کارفرما از نظر پرداخت‌هاي صورت‌ وضعیت)
📍نوع قرارداد (به‌عنوان‌مثال Lump Sum ، Unit Rate ، BOT و …)
📍تأثیر متصدیان پروژه (مثلاً میزان رضایت مشاور از عملکرد پیمانکار و همراهي براي تائید صورت‌ وضعیت)
📍دوره‌هاي ارسال صورت‌ وضعیت و مدت‌زمان تائید آن (به‌عنوان‌مثال صورت‌ وضعیت به‌ صورت ماهیانه ارسال میشود یا دو ماه یکبار)
📍میزان کسوراتي که به مبالغ ناخالص صورت‌ وضعیت اعمال میشود (کسورات پیش‌پرداخت، کسورات حسن انجام کار، کسورات بیمه و مالیات و…)
📍 آزادسازي کسوراتي که به صورت‌ وضعیت‌ها اعمال‌ شده است چه زماني خواهد بود (به‌عنوان‌ مثال کسورات حسن انجام کار چه زماني به حساب پروژه برمیگردد)
📍 انواع دیگر درآمدهایي که پروژه میتواند داشته باشد چه چیز بوده و چه زماني براي آن باید اقدام نمود (مثلاً آیا دوباره‌کاري که در کارگاه اتفاق افتاده باید اصلاً مستند شود و براي کارفرما ارسال شود و یا باید تا زمان انتهاي پروژه صبر کرد)
📍 سیاست‌گذاری‌هاي کلاني که مدیران ارشد سازمان براي تأمین منابع مالي در نظر میگیرند (به‌عنوان‌ مثال مدیران ارشد سازمان از منابع مالي دیگر پروژه‌ها میخواهند به دلیل استراتژیك بودن این پروژه براي آن در نظر بگیرند)

موارد فوق تنها بخشي از آیتم‌هایي است که بر درآمدهاي پروژه تأثیرگذار است. آگاهي نسبت به هر یك از این موارد نیازمند تجربه است که یا بعد از گذشت زمان در همان پروژه حاصل شده و یا از کارهاي مشابه دیگر الگوبرداري میشود. نیازي به تأکید نیست که این برآورد بر اثر مرور زمان باید دقیق‌تر شود و با بررسی‌هاي دوره‌اي خطاهاي قبلي باید اصلاح گردد.

⭕️ جریان نقدینگي پروژه، بخش سوم
✍️ محسن صحراییان

برخی از مواردي که بر محاسبه سرفصل هزینه در اجراي پروژه باید توجه داشت، شامل موارد زیر است:

🔺چه میزان از هزینه‌هاي صورت گرفته به صورت مستقیم پرداخت‌ شده و چه بخشي به‌عنوان تعهد در سیستم مالي کارگاه ثبت میشود.

🔺مدت‌زمان بازپرداخت هزینه‌ها چقدر است؛ به‌عبارت‌دیگر اعتبار شرکت براي تسویه نمودن بدهیها چقدر است
میزان تعامل پیمانکاران دست‌دوم از نظر مالي با کارگاه چگونه است.

🔺پرداخت‌هاي حقوق کارکنان با چند ماه تأخیر صورت میگیرد.

🔺هزینه‌هاي بالاسري دفتر مرکزي به چه نحوه و در چه زماني با پروژه تسویه میشود.

🔺تأمین منابع مالي تجهیزات و متریالي که از خارج از کشور تأمین میشود از چه محلي پرداخت میشود.

🔺هزینه‌هاي مهندسي کارگاهي در چه قالبي در حساب پروژه قرار میگیرد.

🔺انواع بیمه‌هاي کارگاهي به چه میزان است.

موارد فوق تنها گوشه‌اي از هزینه‌هاي کارگاهي است و ردیف هزینه‌هاي فوق ممکن است در یك پروژه به‌کلي متفاوت باشد.

در این دوره سعي شد مقدمه‌اي براي تنظیم جریان نقدینگي پروژه اشاره شود. پر واضح است که نوشتن تك تك آیتم‌هایي که بر هزینه درآمد پروژه تأثیرگذار است امکان‌پذیر نیست چون عملاً ماهیت هر پروژه با پروژه دیگر متفاوت است.

نمونه فایل اکسل بسیار کاربردي در خصوص "گزارش هفتگي پیشرفت پروژه"

⭕️ مهندس پروژه در برابر مدیر پروژه

دو نقش کلیدي که هر دو براي موفقیت پروژه حیاتي اند، اما وظایف و حوزه‌هاي متفاوتي دارند.

🔧 مهندس پروژه (Project Engineer)
• تمرکز بر اجراي فني پروژه
• هماهنگي بین تیم‌هاي مهندسي، خرید و ساخت
• اطمینان از انطباق طراحیها، نقشه‌ها و مصالح با محدوده کاري
• رسیدگي به مسائل روزمره سایت، پشتیباني از کنترل کیفیت، و پیگیري پیشرفت کار

🛠️ هدف: تحویل فني پروژه مطابق با محدوده و زمان‌بندي


🧠 مدیر پروژه (Project Manager)
• مدیریت کل چرخه عمر پروژه
• کنترل بودجه، منابع، زمان، قراردادها، ریسک‌ها و ارتباط با کارفرما
• هدایت تیم‌هاي چندوظیفه‌اي و تضمین تحقق اهداف پروژه
• تصمیم‌گیری‌هاي راهبردي، هم‌راستاسازي ذی‌نفعان، و تحویل نهایي پروژه

📈 هدف: تحویل موفق پروژه — به‌موقع، در چارچوب بودجه و طبق مشخصات

🔍 تفاوت‌هاي کلیدي:
• دامنه: رهبري فني (PE) در مقابل رهبري جامع پروژه (PM)
• تمرکز: وظایف مهندسي در مقابل اجراي راهبردي
• گزارش‌دهي: به مدیر پروژه یا مدیر فني (PE) در مقابل مدیریت ارشد یا کارفرما (PM)
• ابزارها: اتوکد، MSP، پریماورا (PE) در مقابل نرم‌افزارهاي مالي، چارت‌هاي گانت، سیستم‌هاي ERP (PM)

🤝 هم‌افزایي:
ترکیب یك مدیر پروژه توانمند با یك مهندس پروژه متخصص، بنیان موفقیت هر پروژه‌اي است.

💠 ذینفعان پروژه (Project Stakeholders)

ذینفعان پروژه افراد یا سازمان هاي درگیر در پروژه و عواملي هستند که به نحوي اثرپذیر و یا اثرگذار بر فعالیت هاي پروژه و یا علاقه مندي در قبال پروژه دارند و حتي افراد یا سازمان هایي که از اجراي پروژه ضرر میکنند ذینفع پروژه محسوب میشوند. ذینفعان ممکن است در سطوح مختلفي، درون سازمان بوده و داراي سطوح قدرتي متفاوتي نیز داشته باشند و یا اینکه آن ها میتوانند خارج سازمان اجرایي پروژه باشند. موفقیت در اجراي پروژه مستلزم شناسایي ذینفعان و در نظر گرفتن نیازها، علایق و خواسته هاي آنان در طول چرخه حیات پروژه میباشد.

📌 ذینفعان پروژه به طور کلي به دو دسته تقسیم میشوند:
۱- ذینفعان مستقیم (داخلي):
افراد یا سازمان هایي هستند که بطور مستقیم درگیر پروژه هستند و به واسطه قراردادهاي قانوني با پروژه در ارتباط هستند و شامل موارد زیر میباشد: (محدود به این موارد نمیشود)

▪️حامي مالي پروژه (Project Sponsor)
▪️کارفرما (Client)
▪️مدیر پروژه (Project Manager)
▪️تیم پروژه (Project Team)
▪️مشتریان پروژه (Customers)
▪️مشاور (Consultant)
▪️پیمانکاران (Contractors)


۲- ذینفعان غیرمستقیم (خارجي):
شامل گروه هایي هستند که از پروژه تأثیر میپذیرند و یا بر آن اثر میگذارند اما از لحاظ قانوني بر پروژه دخالت ندارند مانند: رقبا، خریداران، نهاد ها شهروندان، طرفداران محیط زیست و…

📌 در دسته بندي دیگري میتوان ذینفعان را به ۴ گروه زیر تقسیم نمود:

۱- قدرت/علاقه: Power/Interest
ذینفعان را بر اساس سطح اختیار آن ها (قدرت) و سطح علاقه آن ها نسبت به نتایج پروژه گروه بندي میکند.

۲- قدرت/تأثیر: Power/Influence
ذینفعان را بر اساس سطح اختیار آنها (قدرت) و سطح درگیري فعال آنها (تأثیر) در پروژه گروه بندي میکند.

۳- تأثیر/ضربه: Influence/Impact
ذینفعان را بر اساس سطح درگیري فعال آنها (تأثیر) در پروژه و توانایی آنها در اثرگذاري بر تغییرات در برنامه ریزي و اجراي پروژه (ضربه) گروه بندي میکند.

۴- مدل salience (برجسته):
ذینفعان را بر اساس قدرت آنها (توانایي تحمیل خواسته ها)، فوریت (نیاز به توجه بلافاصله) و مشروعیت (درگیري آنها مناسب است) تشریح میکند.

🟨 مدیریت ذینفعان سمي (Toxic Stakeholders)

ذینفعان سمي میتوانند مدیریت پروژه را با منفی‌گرایي، انتظارات غیرواقعي یا رفتارهاي manipulatif دشوار کنند. مدیریت مؤثر آن‌ها براي حفظ روحیه تیم، بهره‌وري و موفقیت پروژه ضروري است.

↩️ ذینفعان سمي چه کساني هستند؟
ذینفعان سمي میتوانند مشتریان، مدیران اجرایي، سرمایه‌گذاران، اعضاي تیم یا تأمین‌کنندگان باشند. آن‌ها معمولاً ویژگیهایي مانند انتظارات غیرواقعي، مدیریت خرد (micromanagement)، منفی‌گرایي، manipulatif بودن، پاسخ‌گو نبودن و ایجاد تعارض دارند.

↩️ تأثیر ذینفعان سمي
مدیریت ضعیف ذینفعان سمي میتواند باعث کاهش روحیه تیم، کاهش بهره‌وري، افزایش استرس، تأخیر در پروژه و آسیب به اعتماد بین اعضاي تیم شود. پرداختن به این مسائل در مراحل اولیه براي حفظ روند پروژه حیاتي است.

↩️ راهبردهاي مدیریت ذینفعان سمي
۱. آرام و حرفه‌اي بمانید
احساسات خود را کنترل کرده و منطقي پاسخ دهید.
به‌طور فعال گوش دهید و از ارتباطات بیطرفانه و مبتني بر واقعیت استفاده کنید.

۲. از همان ابتدا مرزها را مشخص کنید
نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به‌وضوح تعریف کنید تا از دخالت‌هاي بیش‌ازحد جلوگیري شود.
ارتباطات غیرضروري را محدود کرده و در برابر درخواست‌هاي غیرواقعي مقاومت کنید.

۳. انتظارات را با ارتباط شفاف مدیریت کنید
محدوده پروژه را با برنامه‌هاي مستند مشخص کنید.
به‌طور منظم به‌روزرسانی‌هاي پروژه را ارائه دهید و تصمیمات را با داده‌ها توجیه کنید.

۴. همه چیز را مستند کنید
یادداشت‌هاي جلسات و تأییدیه‌هاي کتبي از توافقات را حفظ کنید.
سوابق رفتارهاي نامناسب را براي مراجعات بعدي نگه دارید.

۵. از دیپلماسي و مهارت‌هاي حل تعارض استفاده کنید
نقاط مشترك را پیدا کنید و مکالمات منفي را به سمت راه‌حل‌ها هدایت کنید.
در صورت لزوم از یك میانجي براي کاهش تنش‌ها استفاده کنید.

۶. تعارض را شخصي نکنید
درك کنید که رفتار آن‌ها به شما مربوط نمیشود.
بین حقایق و احساسات تمایز قائل شوید و انعطاف‌پذیري خود را افزایش دهید.

۷. یك شبکه حمایتي بسازید
به تیم خود تکیه کنید، از مشاوران و مدیران ارشد کمك بگیرید.

۸. بدانید چه زماني باید موضوع را escalat کنید
از رویه‌هاي سازماني براي ثبت شکایات رسمي پیروي کنید.
در صورت عبور از مرزهاي اخلاقي، منابع انساني یا مشاوران حقوقي را درگیر کنید.

۹. سلامت روان خود را در اولویت قرار دهید
از طریق تمرین ذهن‌آگاهي، ورزش و حفظ تعادل کار و زندگي استرس را مدیریت کنید.
در صورت لزوم، از مشاوران حرفه‌اي کمك بگیرید.

↩️ نتیجه‌گیري
ذینفعان سمي نباید پروژه‌ها را از مسیر خارج کنند. با حفظ حرفه‌ای‌گري، تعیین مرزها و استفاده از ارتباطات راهبردی، میتوانید تعاملات دشوار را به فرصت‌هاي همکاري تبدیل کنید. بر راه‌حل‌ها تمرکز کنید، از سلامت خود محافظت کنید و به‌عنوان یك رهبر قویتر ظاهر شوید.

💢 انواع قراردادها در صنعت نفت

☑️ در صنعت نفت مراحل انعقاد قرارداد به این ترتیب است که پس از تهیه نقشه‌ ها و مشخصات اجرایي طرح، اسناد مناقصه منتشر و از پیمانکاران براي شرکت در مناقصه دعوت میشوند. پس از بررسي تمام شرایط پیمانکاران و پیشنهادها، پیمانکار برتر انتخاب و قرارداد با وي منعقد میشود. در این نوشتار بخشي از قراردادهاي رایج صنعت نفت تشریح می‌شود:

۱- قراردادهاي طراحي (E)
قراردادهایي که فقط مرحله طراحي پروژه را شامل میشود به قراردادهاي E معروف ‌اند.

۲- قراردادهاي طراحي و خرید (EP)
قراردادهایي که شامل مرحله طراحي و تأمین کالاي پروژه هستند، قراردادهاي EP نام ‌گذاري میشوند.

۳- قراردادهاي خرید و ساخت (PC)
پروژه‌ هایي که مرحله خرید و ساخت از پیمانکار خواسته می‌شود، حالت PC دارند که اکثر پروژه‌ هاي کشور از این دسته هستند.

۴- قراردادهاي (EPC)
اجراي پروژه‌ هاي بزرگ در صنعت نفت به روش EPC گسترش فراواني داشته است، تا جاییکه بسیاری از فعالیت ‌هاي در دست اجرا با بهره گیري از این روش انجام می‌شود.

📌 پروژه‌ هاي EPC، داراي اولویت ‌هایي همچون سرعت بیشتر و اعمال کنترل مناسب تر بر امور و فعالیت ‌هاي اجرایي هستند. در این روش عملیات مهندسي، تدارك و تأمین و اجرا به صورت موازي با هم و در قالب یك قرارداد انجام میشود.
با توجه به این نکته که یکي از نیازهاي مهم بازار امروز به ویژه در پروژه‌ هایي که به وسیله بخش خصوصي یا به طریق فاینانس انجام می‌شود، داشتن اطمینان از قیمت نهایي و تاریخ قطعي اتمام کار است، اجراي پروژه به صورت EPC، اطمینان بیشتر از قیمت تمام شده و زمان اتمام کار را فراهم میکند.

✔️ روش EPC، برگرفته از سه حرف اول مهندسي (Engineering)، خرید (Procurement) و ساخت (Costruction ) است.

📌 در میان مراحل اجرایي قراردادهاي EPC، بخش E به دلیل وابستگي زیادي که با توان اجرایي تیم پیمانکار دارد، از اهمیت بیشتري برخوردار است.

💢 امکانات نرم افزار P6 نسبت به MSP:
✅ نمودار سازماني
✅ مدیریت ریسك
✅ مدیریت آستانه ها (Threshold)
✅ مدیریت مسائل (Issue)
✅ مدیریت اسناد
✅ تعریف و تخصیص نقش ها
✅ تعریف بیش از یك محدودیت زماني براي یك فعالیت
✅ تعریف بیش از یك نوع وابستگي بین دو فعالیت
✅ اختصاصي کردن گراف منابع بر اساس Cost Account
✅ تعریف چند واحد پولي
✅ تعریف بازه هاي مالي


💢 امکانات نرم افزار MSP نسبت به P6:
✅فعالیت هاي ادواري
✅فرمول نویسي بیش از ۴ عمل اصلي
✅ محاسبات فراتر از جمع براي سطوح WBS
✅ محاسبات خودکار فرمول ها
✅ امکان لینك خودکار با اکسل
✅ امکان غیرفعال کردن فعالیت ها
✅ موعد تحویل (Deadline)
✅ ایجاد وابستگي بین سطوح Summary
✅ تغییر فونت از ستوني به ستون دیگر
✅ تعریف فیلترهاي سفارشي پرسشگر
✅ بازگشت به عقب (Undo) براي تمامي مراحل
✅ لینك خودکار داخلي بین بخش هاي نرم افزار

💢 مباحث نوین مدیریت پروژه در سال ۲۰۲۵

🔰 در سال ۲۰۲۵، مدیریت پروژه دیگر صرفاً به زمان‌بندي، بودجه‌بندي و کنترل منابع محدود نمیشود. تغییرات سریع فناوري، پیچیدگی‌هاي بازار و انتظارات جدید ذی‌نفعان، مدیران پروژه را وادار کرده‌اند که به ابزارها و رویکردهاي نوین روي آورند. یکي از تحولات کلیدي، ادغام هوش مصنوعي و یادگیري ماشین در فرآیندهاي برنامه‌ریزي و تحلیل ریسك است. این ابزارها با تحلیل داده‌هاي بزرگ، پیش‌بیني دقیق‌تري از ریسک‌ها، تأخیرات و مسیرهاي بحراني ارائه میدهند.

💠 همچنین مفهوم مدیریت پروژه چابك در مقیاس سازماني (Agile at Scale) به شدت مورد توجه قرار گرفته است. سازمان‌ها به‌دنبال انعطاف‌پذیري بیشتر در برابر تغییرات محیطي، از روش‌هایي مانند SAFe و LeSS براي مدیریت پروژه‌هاي بزرگ استفاده میکنند.

🔰 از دیگر روندهاي مهم میتوان به مدیریت پروژه پایدار (Sustainable PM) اشاره کرد. در این رویکرد، تأثیرات زیست‌محیطي، اجتماعي و اقتصادي پروژه‌ها در تصمیم‌گیری‌ها لحاظ میشود.

💠 ابزارهاي همکاري مجازي مبتني بر واقعیت افزوده و متاورس نیز در حال ورود به فضاي پروژه‌ها هستند. این فناوری‌ها امکان هم‌افزایي بهتر تیم‌هاي پراکنده جغرافیایي را فراهم میکنند.

🔰 در نهایت، تحلیل داده‌ها و داشبوردهاي هوشمند با تمرکز بر تصمیم‌گیري لحظه‌اي، نقش مهمي در موفقیت پروژه‌ها ایفا میکنند. سال ۲۰۲۵، سالي است که مدیریت پروژه به‌شکل عمیق‌تري با فناوري، پایداري و چابکي گره خورده است.

⚠️ انواع ریسک‌ها در پروژه ها

ریسک‌هاي فني:
مثال: ادغام فناوري جدید ممکن است به دلیل ناسازگاري یا کمبود تخصص ناکام بماند.

ریسک‌هاي مالي:
مثال: کاهش بودجه یا افزایش غیرمنتظره هزینه‌ها میتواند بر تأمین مالي پروژه تأثیر بگذارد.

ریسک‌هاي عملیاتي:
مثال: ممکن است اعضاي کلیدي تیم سازمان را ترك کنند و باعث تأخیر در پروژه شوند.

ریسک‌هاي استراتژیك:
مثال: ممکن است تقاضاي بازار تغییر کند و ارزش تحویل‌هاي پروژه کاهش یابد.

ریسک‌هاي تطبیق (مطابقت):
مثال: مقررات جدید ممکن است نیاز به تغییرات در تحویل‌هاي پروژه را ایجاد کند که زمان و هزینه را افزایش دهد.

🔄 تحلیل اقتصادي و تحلیل مالي پروژه

⭕️ تحلیل اقتصادي پروژه تحلیلي است که با استفاده از شاخص ها و معیار هاي سنجش و ارزیابي متداول نظیر نرخ بازده داخلي، پیامدها و آثار اجرایي یك پروژه را از جنبه اقتصادي بررسي و ارزیابي میکند و عموما با هدف انتخاب یك گزینه از میان سایر گزینه هاي موجود و بررسي آثار و پیامد هاي اجراي آن گزینه بر شاخص هاي کلان اقتصاد جامعه نظیر نرخ اشتغال زایي و غیره، انجام میگیرد.

⭕️ تحلیل مالي پروژه تحلیلي است که نقدینگي و سود آوري یك پروژه را ارزیابي میکند. نقدینگي با تحلیل جریان نقدي محرز میشود درحالیکه سود آوري با استفاده از تکنیك هایي نظیر دوره بازپرداخت، نرخ بازده حسابداري، ارزش حال خالص، نرخ بازده داخلي، تحلیل هزینه فایده و غیره ارزیابي و بررسي میگردد. تحلیل مالي اهداف زیر را دنبال میکند:
- پیش بيني جریان نقدي
- كنترل هزينه
- قيمت گذاري
- پيش بيني و برنامه ريزي سود
- اندازه گيري بازده موردنظر