❤️Путь в тысячу ли начинается с одного шага. - Лао-цзы

17 февраля наступит Лунный Новый Год 🏮
У меня уже появилась своего рода традиция – обновлять эту ретроспективу каждый год с новыми символами. 🐱

Как получить ретроспективу?
🌟Если вы пользуетесь Miro, скопируйте фреймы на свою доску
🌟Для любого другого инструмента - скачайте файл из первого комментария.

❤️ Буду рада вас видеть на воркшопе по ретроспективам. Приходите вдохновляться, экспериментировать и находить новые фишки для ваших ретроспектив!

#ретроспектива

⚠️ В любой команде существуют договорённости о том, как работать вместе.

Даже если их никто никогда не обсуждал – «у нас здесь так принято».

Проблема в том, что такие договорённости редко совпадают у всех в голове.

И тогда появляется знакомый командный шум:
— кто это решит?
— а что дальше?
— давайте ещё раз синканемся.

Не потому что люди плохо коммуницируют.

Просто каждый действует, опираясь на немного разные ожидания.

📌Интересно, что в действительно слаженных командах происходит другое.

По мере роста эффективности
объём координационной коммуникации снижается.

Эту закономерность наблюдают и в авиации, атомной энергетике и в других сферах с высокой ответственностью, не только в IT.

🐱Но почему?
Потому что появляется:
🖇общие ментальные модели — общее понимание происходящего,
🖇командное познание — разделённое представление о работе,
🖇координация на опережение — способность предвосхищать действия друг друга.

Команда начинает заранее понимать,
где потребуется помощь,
когда подключиться,
и что, скорее всего, произойдёт дальше.

То есть команды не становятся менее коммуникативными —
им просто реже нужно координироваться явно.

❕ Иногда разница между шумной и слаженной командой оказывается довольно простой.

В первой правила существуют —
но остаются неявными.

Во второй —
они хотя бы частично разделены и понятны всем.

Не как формальный контракт.
Скорее как общее понимание того, как мы работаем вместе.

⭐️ Например:

1️⃣Поток работы
• Как мы сигнализируем, что начали задачу
• Как сообщаем, что застряли
• Как показываем, что работа готова двигаться дальше

2️⃣Навыки
• Когда нормально звать помощь
• Кто в чем силен
• Что делаем, если команде не хватает экспертизы

3️⃣ Конфликты
• Что делаем, если спор заходит в тупик
• Как принимаем решение
• Кого подключаем, если сами не справляемся

4️⃣Психологическая безопасность
На практике это обычно означает:
• можно ошибаться
• можно сказать «мне нужна помощь»
• обратная связь не воспринимается как атака

5️⃣ Нагрузка
• как сигнализируем перегруз
• как команда перераспределяет нагрузку
• что для нас означает устойчивый темп работы

Интересно, что такие договорённости редко выглядят чем-то особенным.

Но именно они постепенно уменьшают необходимость
каждый день заново координироваться.

💎 Иногда зрелость команды проявляется не в том,
как много она обсуждает работу,
а в том, о скольких вещах ей больше не нужно договариваться.

#продуктивные_команды

😳 Вы приятно удивлены.

Новый менеджер только вышел, а уже всё на месте: и 1:1 стоят, и регулярные синки, он слушает, задаёт вопросы, вовлекает.

«Повезло!».

И вот на одной из встреч вы обсуждаете важное решение.

Есть дискуссия.
Есть разные мнения.
Вы приходите к договорённости.

Есть ощущение:
💛 мы повлияли
💛 это имеет значение

🐱 На следующий день решение уже другое.

Без обсуждения.
Без контекста.
Без возврата к тем, кто участвовал.

Когда это случается впервые — вы рационализируете, затем начинаете замечать и обсуждать с коллегами, а затем – просто адаптируетесь.

Происходит сдвиг, который редко замечают.
Это не «падение мотивации».
Это обучение системы.

⭐️Каждый раз, когда вы высказываетесь — это риск.
И если он ни на что не влияет, мозг быстро учится его избегать.

🐱 Система делает вывод:
обсуждение не равно решению, а участие не равно влиянию.

Дальше всё происходит очень предсказуемо:
💛меньше несогласия
💛 меньше идей
💛 быстрее «согласились и пошли»
💛 решения выглядят гладкими, но не исполняются

Каждая встреча — это проверка:
есть ли смысл вообще говорить.

Если договорённости не работают, ответ становится очевидным:
говорить можно.
Влиять — нет.

Если вы новый менеджер,
ваша первая задача — не увеличить количество встреч.

А сохранить простое:
❤️ если договорились — это что-то значит

Если что-то меняется —
верните это в разговор.

Иначе команда очень быстро научится:
молчать — эффективнее, чем участвовать.

#психологическая_безопасность

Мем-баттл на встрече?
Да.
И иногда это работает лучше, чем очередное “опишите свое состояние одним словом”.

Потому что между
“все нормально” 👌
и “this is fine” 🔥
часто лежит целая организационная правда.

🐱 Разминка: Meme Battle
Это не просто “скиньте смешное”.
Это быстрый способ показать:
что происходит,
что бесит,
что сломано,
и над чем команда уже смеется,
потому что иначе пришлось бы плакать.

❓ Как это работает:

Вы задаете вопрос.
Команда отвечает мемом.
Например:
— Как прошел ваш спринт?
— Наш процесс сейчас — это какой мем?
— Как выглядит коммуникация с соседней командой?
— Когда в пятницу вечером прилетает срочная задача

🛠 Форматы:

1️⃣ Быстрый:
1 вопрос → 2 минуты → мем в чат → голосование реакциями

2️⃣ Командный:
Мини-группы выбирают лучший мем и презентуют его

3️⃣Caption Battle:
Один шаблон → команда придумывает подписи под вашу реальность

📌 Почему это работает:

Потому что мемы это лакмус (статья Марии Товпинец в канале Впереди перемен).

Через мем проще выразить:

— перегруз
— хаос
— абсурд
— фрустрацию
— системные боли

⚠️ Важно:

Это не конкурс юмора (хотя это тоже неплохо).

Цель не “кто смешнее”.
Цель — дать безопасный способ назвать реальность.

🧠 Дебриф:

— Что повторяется?
— Какие паттерны мы видим?
— Где нам смешно… потому что больно?
— Что это говорит о системе?

И вот тут мем становится не просто шуткой,
а инструментом диагностики.

#игры_со_смыслом

🙄Когда-то он приходил не “просто работать”.
С идеями.
С энергией.
С желанием что-то улучшить.
С вопросами, которые могут менять систему:

❓“Почему мы вообще делаем это именно так?”

Но проходит несколько месяцев и...
он уже просто молча следует процессу.

Не потому что стал ленивым.
Не потому что потерял талант.
Не потому что “выгорел” за один день.

Просто система очень последовательно научила его:
инициатива здесь бессмысленна.

🐘 Метафора про слона:
Слоненка привязали тонкой веревкой. Он пытался вырваться — не получилось.
Попробовал снова — опять неудача.
Со временем он перестал пытаться.
Даже когда вырос и стал достаточно сильным, чтобы легко освободиться, он все равно продолжал верить, что веревка сильнее.

❗️Во многих компаниях роль этой веревки играют:
— бесконечные согласования
— процессы ради процессов
— “это не твоя зона”
— "так исторически сложилось".

И человек постепенно понимает:
Неважно, насколько хороша идея. Система все равно победит.

Так рождается не конфликт, а тихое безразличие.

Когда человек перестает видеть, что его действия способны что-то изменить, он начинает экономить силы.

Зачем предлагать?
Зачем спорить?
Зачем стараться?

Проще делать минимум.

Особенно если замечают не тех, кто улучшает,
а тех, кто громче звучит.

И тогда команда быстро усваивает:
Вознаграждается не ценность.
Вознаграждается заметность.

Так компании сами выращивают удобных исполнителей, а потом удивляются,
куда делась инициатива.

Поэтому главный вопрос для лидера не:
❌ “Почему люди перестали стараться?”

А:

✅ “Как наша система обучает тому, что стараться здесь бесполезно?”

Если человек может говорить, предлагать и ошибаться без страха он включается. Если нет — он остается, но перестает пытаться.

💎 Поэтому, возможно, самый важный вопрос команде:
“Какой процесс мешает вам сильнее всего — и что мы можем убрать уже сегодня?”

Потому что культура меняется не через лозунги, а через опыт:

“Я сказал.
Меня услышали.
И это что-то изменило.”

Проблема не в людях.
Просто организация слишком долго учит их:

Не трать силы.
Здесь ничего не изменится.

#психологическая_безопасность

🐱 Вредные советы: как убить психологическую безопасность на встрече.

1️⃣Критикуй идеи максимально рано.

Человек ещё не договорил —
а ты уже:
— “это не сработает”
— “мы это пробовали”
— “это нереалистично”

❗️Особенно хорошо работает публичное уничтожение “сырых” идей.

2️⃣Позволь говорить только самым громким.

Сеньору.
Менеджеру.
Самому громкому человеку в комнате.

А молчание остальных считай “согласием”.

3️⃣Сделай ошибки опасными.

Идеально:
сарказм.
Публичный разбор виноватых.
Фразы:
— “как можно было это не заметить?”
— “это же очевидно”
— “мы из-за тебя потеряли время”.

После нескольких таких встреч люди начнут приносить только “безопасную правду”.

4️⃣Игнорируй фразу “я не понимаю”.

Пусть люди лучше молча кивают.

Особенно полезны комментарии:
— “мы это уже обсуждали”
— “тут всё понятно”
— “ну это база”.

Так команда очень быстро перестанет задавать вопросы вообще.

5️⃣Игнорируй микро-сигналы.

Кто-то резко перестал говорить?
Человек замолчал после комментария?
Кто-то потянулся за телефоном?

Неважно.
Главное — успеть пройти все пункты aгенды!

6️⃣и самое эффективное:
создай атмосферу,
где любой межличностный риск ощущается как угроза.

Тогда очень скоро люди перестанут:
— спорить
— задавать вопросы
— приносить идеи
— просить помощи

☕️ И встреча наконец станет “комфортной”.

Тихой.
Безопасной.
И абсолютно бесполезной.

#фасилитация #психологическая_безопасность

🐱 Как понять, что ретроспектива была полезной?

Не по количеству стикеров.

Не по тому, насколько оживлённым было обсуждение.

И даже не по тому, понравилась ли она команде.

Я обычно смотрю на три вещи.

1️⃣ Изменилось ли поведение?

Команда решила что-то попробовать на прошлом ретро.

Что именно она начала делать по-другому?

2️⃣ Появилось ли новое понимание?

Стала ли команда лучше понимать причины происходящего?

Появились ли новые наблюдения, данные или неожиданные точки зрения?

3️⃣ Замкнулся ли цикл обучения?

Начали ли вы ретроспективу с вопросов:
• Что мы попробовали?
• Что заметили?
• Что сработало?
• Что не сработало?

❌ Если нет, то ретроспектива существует как отдельное событие, а не как часть обучения команды.

Хорошая ретроспектива это не та, на которой было весело.
А та, после которой команда начала работать немного иначе.

📌 Вместе с коллегами из МТС Линк собрали мысли и практики, которые помогают превратить ретроспективу из очередной встречи в инструмент обучения и улучшения работы команды.

➡️ Прочитать статью

#ретроспектива

💌 Недавно около 8 тысяч сотрудников Meta получили письмо о сокращении.

Меня заинтересовала не столько сама новость, сколько то, как компания организовала этот процесс. Если посмотреть на детали, можно выделить несколько принципов.

1️⃣ Безопасность компании важнее передачи дел

После уведомления доступы к рабочим системам отключаются практически сразу.

С точки зрения сотрудника это может выглядеть жёстко. Но с точки зрения компании это снижает риски утечки данных, случайного удаления информации или конфликтных ситуаций.

🐱 Интересно, что при этом сотрудника не заставляют дорабатывать последние недели или завершать проекты.

2️⃣Увольнение не превращают в наказание

После уведомления человек остаётся сотрудником компании ещё некоторое время.

Он продолжает получать зарплату и пользоваться льготами, но больше не участвует в работе команды.
Этот период используется не для передачи задач, а для того, чтобы спокойно заняться поиском новой работы и адаптироваться к изменениям.

📌 По сути Meta разделяет две вещи: прекращение доступа к системам и прекращение трудовых отношений.

3️⃣Компенсация должна дать время на следующий шаг

Сотрудникам выплачивают минимум 16 недель зарплаты, плюс дополнительные недели за каждый год работы.

Также сохраняются медицинская страховка, выплачиваются неиспользованные отпускные дни и предоставляется поддержка в поиске новой работы.

🍃 Логика здесь довольно понятна: человек не должен принимать первое попавшееся предложение из-за финансового давления уже на следующей неделе.

4️⃣ Причину называют напрямую

В письме нет формулировок про низкую эффективность или ошибки сотрудников.

Причина сокращений связана с изменением приоритетов бизнеса и перераспределением ресурсов в пользу AI-направлений.

☕️ На мой взгляд, это важный сигнал. Компания фактически признаёт, что сокращение не всегда является оценкой конкретного человека. Иногда это следствие того, что организация решила инвестировать в другое будущее.

❗️ Больше всего меня зацепила именно эта мысль.

Мы привыкли воспринимать увольнение как личную неудачу. Но всё чаще в крупных компаниях оно становится следствием изменений в стратегии, структуре или распределении инвестиций.

Можно быть сильным специалистом, показывать хорошие результаты и всё равно оказаться вне новой картины будущего, которую рисует руководство.

🎙 Интересно сравнить практики.

• Если вам приходилось сталкиваться с сокращениями — как это было устроено в вашей компании?
• Предупреждали заранее, предлагали компенсацию, помогали с поиском работы или всё происходило одним днем?

#тренды

🤔 Недавно мне задали вопрос:

«Менеджеры в компании не дают друг другу развивающую обратную связь. Что делать?»

«Интересно... Сначала нужно разобраться, почему они этого не делают», - ответила я.
Часто мы воспринимаем отсутствие обратной связи как проблему навыка.
На самом деле это может быть симптомом организационной проблемы.

🤩Например:
• менеджеры конкурируют друг с другом за ресурсы и бюджеты;
• в компании не принято спорить с руководством;
• за неудобную правду можно получить санкции;
• люди не верят, что их обратная связь что-то изменит;
• руководители сами редко запрашивают обратную связь снизу.

Исследования Эми Эдмондсон показывают, что люди гораздо охотнее задают вопросы, признают ошибки и обращаются за обратной связью в среде с высокой психологической безопасностью. Если говорить небезопасно, молчание становится рациональной стратегией.

Поэтому я бы не начинала с обучения.

Я бы начала с диагностики системы:
💞Как устроены отношения между менеджерами?
💞За что их реально вознаграждают в организации?
💞Как сейчас дают фидбек? Привязан ли он к циклу премирования?
💞Что происходит когда, кто-то не согласен с руководителем?
💞Когда менеджеры в последний раз давали обратную связь своему руководителю?
💞Какие изменения произошли благодаря обратной связи за последний год?

И только после этого думала про инструменты.

📌 Что можно делать на практике?

1️⃣ Начать с лидеров.

Если организация заинтересована в культуре обратной связи, лидерам важно начать не только предоставлять её вниз, но и регулярно запрашивать её у своих менеджеров.

2️⃣ Создать безопасные горизонтальные практики.

Например:
• peer coaching между менеджерами;
• ретроспективы, где руководители обсуждают, что помогает и мешает им работать как управленческой команде;
• фьючеспективы, сфокусированные на будущем, а не на ошибках прошлого.

Во всех этих форматах обратная связь появляется как побочный эффект совместного обучения и решения проблем, а не как отдельная цель встречи.

3️⃣ Связать обратную связь с развитием, а не с оценкой.

Исследования показывают, что сотрудники значительно чаще запрашивают обратную связь там, где она воспринимается как помощь в развитии, а не оценка компетентности.

4️⃣ Показывать изменения, которые произошли в результате.

Если после обратной связи ничего не меняется, сотрудники быстро перестают её давать.
По данным Gallup, 80% сотрудников, которые получили содержательную обратную связь за последнюю неделю, демонстрируют высокий уровень вовлечённости в работу. При этом важна не просто частота, а именно содержательность и полезность обратной связи.

5️⃣Перестать говорить про обратную связь

Звучит парадоксально, но полезнее говорить про:
• совместное обучение
• выравнивание ожиданий
• помощь друг другу в успехе.

Слово “фидбек” часто уже вызывает защитную реакцию.

⬇️Еще посты по теме:
• BOOST-инструмент для качественного фидбека
• CEDAR - еще одна модель
• Feedback lottery - как сделать фидбек привычкой
• 3 шага, которые помогают получить качественную обратную связь

✔️Назовите одну вещь, которую вы не делаете на работе, потому что «у нас так не принято».

А потом попробуйте вспомнить: вам кто-нибудь говорил об этом правиле? Или вы просто однажды посмотрели на серьёзные лица коллег и всё поняли сами?

Джун аналитик целый год считала, что перебивать своего руководителя во время презентации нельзя. Даже если на слайде ошибка.

И вот однажды она заметила неверное число, от которого зависело важное решение. И... промолчала. Потому что субординация, атмосфера, директор выступает. В общем не время.

После встречи она всё-таки рассказала об ошибке.

Директор удивился: "Почему вы не поправили меня сразу?"

Оказалось, что перебивать было можно и даже нужно. Просто никто никогда не произносил этого вслух.

Так аналитик целый год соблюдала правило, которого не существовало. И она такая не одна.

Мы вообще склонны талантливо придумывать себе ограничения:

🟡начальству лучше не возражать;
🟡с недоделанной идеей лучше не выходить;
🟡задавать очевидные вопросы неловко;
🟡 просить помощи опасно — вдруг догадаются, что мы не всесильны;
🟡проявлять инициативу можно, но желательно после разрешения на инициативу.

❗️Самое интересное, что многие из этих правил никто не устанавливал. Мы считываем атмосферу, смотрим на поведение коллег и аккуратно достраиваем тюрьму своими руками. Иногда ещё и передаём инструкцию новичкам.

Есть простой способ проверить, не живёте ли вы по выдуманному корпоративному законодательству.

Разделите лист на две колонки:

1️⃣Что, как мне кажется, здесь нельзя?

2️⃣Какие у меня есть реальные доказательства?

Не ощущение. Не «ну это же понятно». А конкретный случай, когда человек так сделал и получил по шапке.

Если доказательств нет, возможно, перед вами не правило, а предположение. Его можно аккуратно проверить (желательно до того, как из-за молчания примут решение по неправильным данным).

🔡🔡🔡 И отдельный привет руководителям: недостаточно просто быть «открытым человеком». Люди не умеют читать мысли, особенно мысли директора.

✔️Хотите, чтобы вас поправляли, скажите: «Увидели ошибку — перебивайте».

✔️Хотите слышать несогласие — прямо попросите возражать.

✔️Хотите идеи, попросите приносить их даже сырыми, а не только после трёх согласований и лёгкой прожарки.

Потому что молчание руководителя сотрудники часто воспринимают не как свободу, а как очень строгое правило, которое почему-то забыли зафискировать в уставе.

🖍 А какое рабочее «нельзя» вы соблюдаете, хотя никто никогда не говорил, что действительно нельзя?

#психологическая_безопасность