✨ Друзья, с наступающим Новым годом!

💜Пусть в нём будет меньше хаоса и срочных созвонов «на 15 минут», больше ясных мыслей и стабильного темпа.

💜Пусть команды будут такими, где можно задавать вопросы, а не делать вид, что всё понятно.
💜 Где ретроспективы — не для галочки, эксперименты, пусть и не всегда удачные, но непременно, ведут к росту, а фокус не исчезает после каждого нового «срочно».

💜Пусть работы будет достаточно, но не ценой себя. Пусть отдых всё-таки случается.
💜 А «начать с чистого листа» иногда означает просто вовремя остановиться и перевести дыхание.

💜 Если честно, итоги подводить сейчас не очень хочется. Хочется смотреть вперёд — в следующий год, с открытыми глазами, новыми идеями и тихим предвкушением новых приключений.

💜 Спасибо, что вы здесь, читаете, реагируете и приносите идеи Плюс/ΔПлюс в свои команды — это правда очень ценно для меня.

– Женя, ваша коллега 🟣

🤩 Я люблю бег не только за километры и тишину в голове.
А за то, как он снова и снова показывает, где на самом деле проходят границы возможного.

📌 В 1954 году Roger Bannister первым пробежал милю быстрее 4 минут.
До этого считалось, что это физиологически невозможно.
Через несколько недель это сделали и другие.

Ничего не изменилось в человеческом теле.
Изменилось представление о том, что вообще можно.

✏️Это называют Bannister Effect
когда один реальный пример ломает ментальный потолок, и невозможное становится достижимым.

В командах это происходит постоянно.

🟡Первый человек, который говорит в комнате, полной молчания.
🟡Первый джун, который осмеливается оспорить идею сеньора.
🟡Первая команда, которая пробует что-то новое, пока остальные держатся за привычное.

Как только кто-то видит, что так можно, напряжение спадает и появляется пространство для смелости.

📎3 шага, чтобы создавать Bannister Moments в командах

1️⃣Найти норму, о которой никто не говорит

В каждой команде есть негласные правила.
Их нигде не записывают, но все их знают:
— «У нас тут не спорят»
— «По стратегии решают только менеджеры»
— «Смелые эксперименты — не для нас»
— «Это просто не принято»

Эти правила никто не охраняет.
Именно поэтому на них так легко покуситься😎.

Вопрос для лидера или фасилитатора простой:
что здесь никто не пробует не потому, что нельзя, а потому что не принято?

2️⃣ Пойти первым и сделать это заметно

Не ждать разрешения. Не обсуждать бесконечно. А просто сделать.

Хочешь больше инициативы?
Отойди от решения и передай ответственность полностью, а не «под присмотром».

Хочешь сломать культуру безопасной тишины?
Принеси неидеальную идею и пригласи команду додумать её вместе.

Команда должна увидеть: потолок, под которым все ходили на цыпочках, — не настоящий.

3️⃣ Подсветить следующего человека

Как только кто-то делает следующий шаг — это твой момент.

Сделай его заметным:
– отметь действие
– назови убеждение, которое было сломано
– покажи, что так делать безопасно

Когда новое поведение признаётся публично,
оно перестаёт быть личной смелостью и становится частью культуры.

Так один пример превращается в норму.
А новая норма — в новую границу возможного.

Bannister Effect — про реальные действия, которые тихо, но надолго меняют систему...

А потом оказывается, что так было можно.🐌

#продуктивные_команды

💸 Почему всегда “всё важно”?
Когда у нас нет ограничений, мозгу сложно сравнивать варианты — и он перестаёт выбирать.
А ещё мы болезненно воспринимаем “убрать из списка” как потерю, поэтому проще сказать: “всё важно”, чем честно отказаться.

И дальше начинается знакомое:
➖мы распыляемся
➖держим 15 фокусов одновременно
➖спорим “что важнее” без критериев
➖и в итоге никуда не движемся

🎲 Есть очень простая игра, которая быстро отрезвляет.
Называется «Стодолларовая проверка».

📌Суть: у команды есть воображаемые 100$. Их нужно распределить по списку задач / идей / инициатив.
Чем больше денег получает пункт — тем выше он в реальных приоритетах.

И магия тут в том, что “деньги” делают обсуждение честным.
Потому что нельзя отдать 100 долларов всему сразу.

🐱 Как проводить:
✨Дай список того, что нужно упорядочить по важности
✨Объедини людей в небольшие группы по 3–5 человек
✨Пусть они распределят 100$ между пунктами и обязательно добавят почему они так решили
✨Сравните результаты между группами (и/или соберите общий вариант вместе)


✨ Что происходит в процессе — самое ценное:
команда перестаёт спорить “что важнее вообще”
и начинает говорить на языке:
✨ценности
✨пользы
✨рисков
✨последствий
✨зависимостей

✨Иногда можно обнаружить:
“Ого, мы вкладываемся в внешнюю красоту, пока фундамент трещит”.

✨ Важный момент:
иногда команда начинает обсуждать “сколько это стоит” или “насколько это сложно”,
и разговор уезжает в оценку трудозатрат.

Если такое происходит — можно сделать так:

✨сначала каждый распределяет 100 долларов индивидуально
✨ потом сравнивают и собирают общий вариант

Так меньше давления и больше честных решений.

✨ Где использовать
✨выбор приоритетов на квартал или год
✨на ретроспективе, чтобы выбрать что улучшать
✨для упорядочивания Бэклога Продукта со стейкхолдерами
и тд.

Эта игра – один из самых простых способов сделать приоритизацию ощутимой, а не абстрактной. Поэтому...

«Если у нас всего 100 долларов — на что мы действительно готовы их потратить?» 🐱

#фасилитация #игры_со_смыслом

❓А вы знали, что четырёхлетний ребёнок смеётся около 300 раз в день.
К сорока годам этот показатель снижается до трех.
❗️В рабочие дни мы смеёмся ещё реже.

И при этом удивляемся, почему:
— энергии мало
— нет креативных решений
— люди «выгорели, но вроде работают»

Когда говорят про эффективность, обычно вспоминают OKR, метрики и процессы.
Про юмор — почти никогда.
А зря.

Юмор — это не «развлекаловка» и не попытка сделать вид, что всё легко.
Это способ сбросить напряжение, вернуть внимание и включить людей.

Я много раз видела, как:
— команда застряла
— воздух в комнате стал тяжёлым
— все говорят «по делу», но без энергии

И один маленький смешной момент делал больше, чем ещё один слайд с целями.

📌Что такое здоровый юмор в работе

Это не стендап и не «нужно срочно пошутить».
Это:
➖мем в нужный момент
➖самоирония лидера
➖тёплая шутка в начале встречи
➖общий смешной контекст, который свой для каждой команды

Юмор работает, если он:
➕ безопасный
➕объединяющий
➕не «над», а «вместе»

🌸5 практик, которые реально работают

1️⃣ Мем-разминка (5 минут)

В начале встречи:
«Какой мем лучше всего описывает нашу неделю?»

Можно:
• принести свой мем
• выбрать из нескольких вариантов
• описать мем словами (да, это тоже смешно)

2️⃣ Самоирония лидера

Не «я плохой», а:

«Я был уверен на 120% но, как обычно, реальность внесла поправки»


3️⃣ Лёгкий айсбрейкер вместо «как дела»

Примеры:
• «Если бы эта встреча была сериалом — как бы он назывался?»
• «С каким настроением вы сюда пришли — в виде погоды?»
• «Одно слово, которое описывает ваш мозг прямо сейчас»

4️⃣ Празднование маленьких побед

Не только «релиз», но:
• закрыли сложный таск
• пережили сложную неделю
• не поругались (тоже достижение 🌟)


🧷Правило безопасности юмора

Простая проверка:
Этот юмор объединяет или выделяет?

Объединяет:
✔️смеются все, а не кто-то про кого-то
✔️объект шутки — ситуация, процесс, абсурд системы, не человек
✔️шутка понятна без «внутреннего знания», которое есть не у всех
✔️после неё людям легче говорить и включаться
✔️она создаёт ощущение: «мы в этом вместе»

Этот юмор выделяет, если:
💔 смеются одни, а другие замолкают
💔 у шутки есть «адресат» (даже если он “не обидчивый”)
💔 нужно оправдываться фразой «я же пошутил(а)»
💔 шутка подчёркивает статус, роль, опыт или «неуспешность»
💔 после неё в комнате становится тише, а не живее

❗️Юмор не снижает серьёзность работы.
Он снижает напряжение, которое мешает работать.


❓Когда вы в последний раз смеялись с командой на работе по-настоящему?

#продуктивные_команды

В 2026 году мы наконец перестаём притворяться, что «ещё чуть-чуть — и AI всё решит».

По данным агенства Gartner:
— только 1 из 50 AI-инвестиций даёт трансформационный эффект
— и лишь 1 из 5 — хоть какой-то измеримый ROI

Но вместо паузы и честного пересмотра подхода многие организации продолжают действовать так, будто прорыв уже случился.

Чтобы лидеры не столкнулись с рисками 2026 года вслепую, Gartner собрал 9 прогнозов о том, что нас ждёт впереди.

1️⃣ Увольнения «на опережение», а не из-за реального AI-эффекта

В 2025 году громкие сокращения часто объяснялись «внедрением AI».
Но фактически менее 1% увольнений были вызваны реальным ростом производительности за счёт AI.

Компании сокращают людей в ожидании будущего эффекта от AI, которого пока нет.

В 2026 году это приведёт к болезненному откату: работа останется, а людей придётся нанимать обратно — быстрее и дороже.

2️⃣ AI усилит культурный разрыв между ожиданиями и реальностью

AI повышает требования к скорости и объёму работы, но редко сопровождается пересмотром условий для сотрудников.
От людей ждут большего — без обновлённого «договора».

В результате заявленные ценности не совпадают с повседневным опытом работы.
И это напрямую бьёт по вовлечённости и результатам.

3️⃣ Психологическое воздействие AI станет новой зоной риска

AI меняет не только процессы, но и мышление людей.
При этом 91% IT-лидеров не отслеживают когнитивные и поведенческие эффекты его использования.

В 2026 году компании столкнутся с последствиями:
• когнитивная атрофия
• зависимость от AI-подсказок
• размытая ответственность за решения

И с юридическими вопросами:
кто отвечает за действия сотрудника, если он следовал рекомендациям корпоративного AI?

4️⃣ AI-workslop станет главным тормозом продуктивности

Под давлением «использовать AI» сотрудники начинают генерировать больше — но хуже.
Так появляется workslop: быстрый, низкокачественный AI-контент, который требует проверки и переделки.

В среднем сотрудники тратят до двух часов на каждый такой случай.
В итоге AI увеличивает объём работы, но не создаёт ценности.

5️⃣ Найм превращается в AI против AI

AI ускорил найм и одновременно разрушил доверие.

Кандидаты используют AI для откликов и интервью.
Компании усиливают автоматические фильтры.
В итоге:
• только половина кандидатов верит, что вакансии реальны
• к 2028 году до 25% соискателей могут быть фейковыми

Доверие размывается с обеих сторон.

6️⃣ Deepfake — новая внутренняя угроза

За год количество инцидентов с фейковыми сотрудниками выросло более чем в два раза.
Используются:
• AI-фото
• deepfake-видео на интервью
• deepfake-аудио на рабочих звонках

7️⃣ AI-ценность создают не технари, а процессные мыслители

Компании продолжают искать «AI-таланты», но настоящую отдачу получают другие.
Лучшие результаты показывают команды, которые переосмысливают процессы, а не автоматизируют старые.

Бизнес-юниты, которые редизайнят работу с учётом AI, в два раза чаще превышают цели по выручке.

8️⃣ AI толкает цифровых специалистов в «AI-устойчивые» профессии

Опасаясь автоматизации, разработчики начинают уходить в сферы, которые сложно заменить AI:
ручной труд, инженерные и прикладные профессии.

Это создаёт новые перекосы:
дефицит цифровых ролей там, где AI ещё не способен закрыть потребность.

9️⃣ Сотрудники начнут требовать оплату за «цифровых двойников»

AI всё чаще обучается на знаниях и стиле работы конкретных людей.
Появляются цифровые копии топ-перформеров и лидеров.

В 2026 году сотрудники начнут задавать вопросы:
• кому принадлежит мой цифровой образ?
• сколько стоит его использование?
• что происходит после моего ухода из компании?

📌 Какой из этих прогнозов уже стал вашей реальностью — и к какому вы пока не готовы?

🖇 Оригинальная статья Gartner для HBR.

#тренды

❤️Путь в тысячу ли начинается с одного шага. - Лао-цзы

17 февраля наступит Лунный Новый Год 🏮
У меня уже появилась своего рода традиция – обновлять эту ретроспективу каждый год с новыми символами. 🐱

Как получить ретроспективу?
🌟Если вы пользуетесь Miro, скопируйте фреймы на свою доску
🌟Для любого другого инструмента - скачайте файл из первого комментария.

❤️ Буду рада вас видеть на воркшопе по ретроспективам. Приходите вдохновляться, экспериментировать и находить новые фишки для ваших ретроспектив!

#ретроспектива

⚠️ В любой команде существуют договорённости о том, как работать вместе.

Даже если их никто никогда не обсуждал – «у нас здесь так принято».

Проблема в том, что такие договорённости редко совпадают у всех в голове.

И тогда появляется знакомый командный шум:
— кто это решит?
— а что дальше?
— давайте ещё раз синканемся.

Не потому что люди плохо коммуницируют.

Просто каждый действует, опираясь на немного разные ожидания.

📌Интересно, что в действительно слаженных командах происходит другое.

По мере роста эффективности
объём координационной коммуникации снижается.

Эту закономерность наблюдают и в авиации, атомной энергетике и в других сферах с высокой ответственностью, не только в IT.

🐱Но почему?
Потому что появляется:
🖇общие ментальные модели — общее понимание происходящего,
🖇командное познание — разделённое представление о работе,
🖇координация на опережение — способность предвосхищать действия друг друга.

Команда начинает заранее понимать,
где потребуется помощь,
когда подключиться,
и что, скорее всего, произойдёт дальше.

То есть команды не становятся менее коммуникативными —
им просто реже нужно координироваться явно.

❕ Иногда разница между шумной и слаженной командой оказывается довольно простой.

В первой правила существуют —
но остаются неявными.

Во второй —
они хотя бы частично разделены и понятны всем.

Не как формальный контракт.
Скорее как общее понимание того, как мы работаем вместе.

⭐️ Например:

1️⃣Поток работы
• Как мы сигнализируем, что начали задачу
• Как сообщаем, что застряли
• Как показываем, что работа готова двигаться дальше

2️⃣Навыки
• Когда нормально звать помощь
• Кто в чем силен
• Что делаем, если команде не хватает экспертизы

3️⃣ Конфликты
• Что делаем, если спор заходит в тупик
• Как принимаем решение
• Кого подключаем, если сами не справляемся

4️⃣Психологическая безопасность
На практике это обычно означает:
• можно ошибаться
• можно сказать «мне нужна помощь»
• обратная связь не воспринимается как атака

5️⃣ Нагрузка
• как сигнализируем перегруз
• как команда перераспределяет нагрузку
• что для нас означает устойчивый темп работы

Интересно, что такие договорённости редко выглядят чем-то особенным.

Но именно они постепенно уменьшают необходимость
каждый день заново координироваться.

💎 Иногда зрелость команды проявляется не в том,
как много она обсуждает работу,
а в том, о скольких вещах ей больше не нужно договариваться.

#продуктивные_команды

😳 Вы приятно удивлены.

Новый менеджер только вышел, а уже всё на месте: и 1:1 стоят, и регулярные синки, он слушает, задаёт вопросы, вовлекает.

«Повезло!».

И вот на одной из встреч вы обсуждаете важное решение.

Есть дискуссия.
Есть разные мнения.
Вы приходите к договорённости.

Есть ощущение:
💛 мы повлияли
💛 это имеет значение

🐱 На следующий день решение уже другое.

Без обсуждения.
Без контекста.
Без возврата к тем, кто участвовал.

Когда это случается впервые — вы рационализируете, затем начинаете замечать и обсуждать с коллегами, а затем – просто адаптируетесь.

Происходит сдвиг, который редко замечают.
Это не «падение мотивации».
Это обучение системы.

⭐️Каждый раз, когда вы высказываетесь — это риск.
И если он ни на что не влияет, мозг быстро учится его избегать.

🐱 Система делает вывод:
обсуждение не равно решению, а участие не равно влиянию.

Дальше всё происходит очень предсказуемо:
💛меньше несогласия
💛 меньше идей
💛 быстрее «согласились и пошли»
💛 решения выглядят гладкими, но не исполняются

Каждая встреча — это проверка:
есть ли смысл вообще говорить.

Если договорённости не работают, ответ становится очевидным:
говорить можно.
Влиять — нет.

Если вы новый менеджер,
ваша первая задача — не увеличить количество встреч.

А сохранить простое:
❤️ если договорились — это что-то значит

Если что-то меняется —
верните это в разговор.

Иначе команда очень быстро научится:
молчать — эффективнее, чем участвовать.

#психологическая_безопасность

Мем-баттл на встрече?
Да.
И иногда это работает лучше, чем очередное “опишите свое состояние одним словом”.

Потому что между
“все нормально” 👌
и “this is fine” 🔥
часто лежит целая организационная правда.

🐱 Разминка: Meme Battle
Это не просто “скиньте смешное”.
Это быстрый способ показать:
что происходит,
что бесит,
что сломано,
и над чем команда уже смеется,
потому что иначе пришлось бы плакать.

❓ Как это работает:

Вы задаете вопрос.
Команда отвечает мемом.
Например:
— Как прошел ваш спринт?
— Наш процесс сейчас — это какой мем?
— Как выглядит коммуникация с соседней командой?
— Когда в пятницу вечером прилетает срочная задача

🛠 Форматы:

1️⃣ Быстрый:
1 вопрос → 2 минуты → мем в чат → голосование реакциями

2️⃣ Командный:
Мини-группы выбирают лучший мем и презентуют его

3️⃣Caption Battle:
Один шаблон → команда придумывает подписи под вашу реальность

📌 Почему это работает:

Потому что мемы это лакмус (статья Марии Товпинец в канале Впереди перемен).

Через мем проще выразить:

— перегруз
— хаос
— абсурд
— фрустрацию
— системные боли

⚠️ Важно:

Это не конкурс юмора (хотя это тоже неплохо).

Цель не “кто смешнее”.
Цель — дать безопасный способ назвать реальность.

🧠 Дебриф:

— Что повторяется?
— Какие паттерны мы видим?
— Где нам смешно… потому что больно?
— Что это говорит о системе?

И вот тут мем становится не просто шуткой,
а инструментом диагностики.

#игры_со_смыслом

🙄Когда-то он приходил не “просто работать”.
С идеями.
С энергией.
С желанием что-то улучшить.
С вопросами, которые могут менять систему:

❓“Почему мы вообще делаем это именно так?”

Но проходит несколько месяцев и...
он уже просто молча следует процессу.

Не потому что стал ленивым.
Не потому что потерял талант.
Не потому что “выгорел” за один день.

Просто система очень последовательно научила его:
инициатива здесь бессмысленна.

🐘 Метафора про слона:
Слоненка привязали тонкой веревкой. Он пытался вырваться — не получилось.
Попробовал снова — опять неудача.
Со временем он перестал пытаться.
Даже когда вырос и стал достаточно сильным, чтобы легко освободиться, он все равно продолжал верить, что веревка сильнее.

❗️Во многих компаниях роль этой веревки играют:
— бесконечные согласования
— процессы ради процессов
— “это не твоя зона”
— "так исторически сложилось".

И человек постепенно понимает:
Неважно, насколько хороша идея. Система все равно победит.

Так рождается не конфликт, а тихое безразличие.

Когда человек перестает видеть, что его действия способны что-то изменить, он начинает экономить силы.

Зачем предлагать?
Зачем спорить?
Зачем стараться?

Проще делать минимум.

Особенно если замечают не тех, кто улучшает,
а тех, кто громче звучит.

И тогда команда быстро усваивает:
Вознаграждается не ценность.
Вознаграждается заметность.

Так компании сами выращивают удобных исполнителей, а потом удивляются,
куда делась инициатива.

Поэтому главный вопрос для лидера не:
❌ “Почему люди перестали стараться?”

А:

✅ “Как наша система обучает тому, что стараться здесь бесполезно?”

Если человек может говорить, предлагать и ошибаться без страха он включается. Если нет — он остается, но перестает пытаться.

💎 Поэтому, возможно, самый важный вопрос команде:
“Какой процесс мешает вам сильнее всего — и что мы можем убрать уже сегодня?”

Потому что культура меняется не через лозунги, а через опыт:

“Я сказал.
Меня услышали.
И это что-то изменило.”

Проблема не в людях.
Просто организация слишком долго учит их:

Не трать силы.
Здесь ничего не изменится.

#психологическая_безопасность

🐱 Вредные советы: как убить психологическую безопасность на встрече.

1️⃣Критикуй идеи максимально рано.

Человек ещё не договорил —
а ты уже:
— “это не сработает”
— “мы это пробовали”
— “это нереалистично”

❗️Особенно хорошо работает публичное уничтожение “сырых” идей.

2️⃣Позволь говорить только самым громким.

Сеньору.
Менеджеру.
Самому громкому человеку в комнате.

А молчание остальных считай “согласием”.

3️⃣Сделай ошибки опасными.

Идеально:
сарказм.
Публичный разбор виноватых.
Фразы:
— “как можно было это не заметить?”
— “это же очевидно”
— “мы из-за тебя потеряли время”.

После нескольких таких встреч люди начнут приносить только “безопасную правду”.

4️⃣Игнорируй фразу “я не понимаю”.

Пусть люди лучше молча кивают.

Особенно полезны комментарии:
— “мы это уже обсуждали”
— “тут всё понятно”
— “ну это база”.

Так команда очень быстро перестанет задавать вопросы вообще.

5️⃣Игнорируй микро-сигналы.

Кто-то резко перестал говорить?
Человек замолчал после комментария?
Кто-то потянулся за телефоном?

Неважно.
Главное — успеть пройти все пункты aгенды!

6️⃣и самое эффективное:
создай атмосферу,
где любой межличностный риск ощущается как угроза.

Тогда очень скоро люди перестанут:
— спорить
— задавать вопросы
— приносить идеи
— просить помощи

☕️ И встреча наконец станет “комфортной”.

Тихой.
Безопасной.
И абсолютно бесполезной.

#фасилитация #психологическая_безопасность

🐱 Как понять, что ретроспектива была полезной?

Не по количеству стикеров.

Не по тому, насколько оживлённым было обсуждение.

И даже не по тому, понравилась ли она команде.

Я обычно смотрю на три вещи.

1️⃣ Изменилось ли поведение?

Команда решила что-то попробовать на прошлом ретро.

Что именно она начала делать по-другому?

2️⃣ Появилось ли новое понимание?

Стала ли команда лучше понимать причины происходящего?

Появились ли новые наблюдения, данные или неожиданные точки зрения?

3️⃣ Замкнулся ли цикл обучения?

Начали ли вы ретроспективу с вопросов:
• Что мы попробовали?
• Что заметили?
• Что сработало?
• Что не сработало?

❌ Если нет, то ретроспектива существует как отдельное событие, а не как часть обучения команды.

Хорошая ретроспектива это не та, на которой было весело.
А та, после которой команда начала работать немного иначе.

📌 Вместе с коллегами из МТС Линк собрали мысли и практики, которые помогают превратить ретроспективу из очередной встречи в инструмент обучения и улучшения работы команды.

➡️ Прочитать статью

#ретроспектива

💌 Недавно около 8 тысяч сотрудников Meta получили письмо о сокращении.

Меня заинтересовала не столько сама новость, сколько то, как компания организовала этот процесс. Если посмотреть на детали, можно выделить несколько принципов.

1️⃣ Безопасность компании важнее передачи дел

После уведомления доступы к рабочим системам отключаются практически сразу.

С точки зрения сотрудника это может выглядеть жёстко. Но с точки зрения компании это снижает риски утечки данных, случайного удаления информации или конфликтных ситуаций.

🐱 Интересно, что при этом сотрудника не заставляют дорабатывать последние недели или завершать проекты.

2️⃣Увольнение не превращают в наказание

После уведомления человек остаётся сотрудником компании ещё некоторое время.

Он продолжает получать зарплату и пользоваться льготами, но больше не участвует в работе команды.
Этот период используется не для передачи задач, а для того, чтобы спокойно заняться поиском новой работы и адаптироваться к изменениям.

📌 По сути Meta разделяет две вещи: прекращение доступа к системам и прекращение трудовых отношений.

3️⃣Компенсация должна дать время на следующий шаг

Сотрудникам выплачивают минимум 16 недель зарплаты, плюс дополнительные недели за каждый год работы.

Также сохраняются медицинская страховка, выплачиваются неиспользованные отпускные дни и предоставляется поддержка в поиске новой работы.

🍃 Логика здесь довольно понятна: человек не должен принимать первое попавшееся предложение из-за финансового давления уже на следующей неделе.

4️⃣ Причину называют напрямую

В письме нет формулировок про низкую эффективность или ошибки сотрудников.

Причина сокращений связана с изменением приоритетов бизнеса и перераспределением ресурсов в пользу AI-направлений.

☕️ На мой взгляд, это важный сигнал. Компания фактически признаёт, что сокращение не всегда является оценкой конкретного человека. Иногда это следствие того, что организация решила инвестировать в другое будущее.

❗️ Больше всего меня зацепила именно эта мысль.

Мы привыкли воспринимать увольнение как личную неудачу. Но всё чаще в крупных компаниях оно становится следствием изменений в стратегии, структуре или распределении инвестиций.

Можно быть сильным специалистом, показывать хорошие результаты и всё равно оказаться вне новой картины будущего, которую рисует руководство.

🎙 Интересно сравнить практики.

• Если вам приходилось сталкиваться с сокращениями — как это было устроено в вашей компании?
• Предупреждали заранее, предлагали компенсацию, помогали с поиском работы или всё происходило одним днем?

#тренды

🤔 Недавно мне задали вопрос:

«Менеджеры в компании не дают друг другу развивающую обратную связь. Что делать?»

«Интересно... Сначала нужно разобраться, почему они этого не делают», - ответила я.
Часто мы воспринимаем отсутствие обратной связи как проблему навыка.
На самом деле это может быть симптомом организационной проблемы.

🤩Например:
• менеджеры конкурируют друг с другом за ресурсы и бюджеты;
• в компании не принято спорить с руководством;
• за неудобную правду можно получить санкции;
• люди не верят, что их обратная связь что-то изменит;
• руководители сами редко запрашивают обратную связь снизу.

Исследования Эми Эдмондсон показывают, что люди гораздо охотнее задают вопросы, признают ошибки и обращаются за обратной связью в среде с высокой психологической безопасностью. Если говорить небезопасно, молчание становится рациональной стратегией.

Поэтому я бы не начинала с обучения.

Я бы начала с диагностики системы:
💞Как устроены отношения между менеджерами?
💞За что их реально вознаграждают в организации?
💞Как сейчас дают фидбек? Привязан ли он к циклу премирования?
💞Что происходит когда, кто-то не согласен с руководителем?
💞Когда менеджеры в последний раз давали обратную связь своему руководителю?
💞Какие изменения произошли благодаря обратной связи за последний год?

И только после этого думала про инструменты.

📌 Что можно делать на практике?

1️⃣ Начать с лидеров.

Если организация заинтересована в культуре обратной связи, лидерам важно начать не только предоставлять её вниз, но и регулярно запрашивать её у своих менеджеров.

2️⃣ Создать безопасные горизонтальные практики.

Например:
• peer coaching между менеджерами;
• ретроспективы, где руководители обсуждают, что помогает и мешает им работать как управленческой команде;
• фьючеспективы, сфокусированные на будущем, а не на ошибках прошлого.

Во всех этих форматах обратная связь появляется как побочный эффект совместного обучения и решения проблем, а не как отдельная цель встречи.

3️⃣ Связать обратную связь с развитием, а не с оценкой.

Исследования показывают, что сотрудники значительно чаще запрашивают обратную связь там, где она воспринимается как помощь в развитии, а не оценка компетентности.

4️⃣ Показывать изменения, которые произошли в результате.

Если после обратной связи ничего не меняется, сотрудники быстро перестают её давать.
По данным Gallup, 80% сотрудников, которые получили содержательную обратную связь за последнюю неделю, демонстрируют высокий уровень вовлечённости в работу. При этом важна не просто частота, а именно содержательность и полезность обратной связи.

5️⃣Перестать говорить про обратную связь

Звучит парадоксально, но полезнее говорить про:
• совместное обучение
• выравнивание ожиданий
• помощь друг другу в успехе.

Слово “фидбек” часто уже вызывает защитную реакцию.

⬇️Еще посты по теме:
• BOOST-инструмент для качественного фидбека
• CEDAR - еще одна модель
• Feedback lottery - как сделать фидбек привычкой
• 3 шага, которые помогают получить качественную обратную связь