Сегодня ровно год, как я веду этот канал.

Недавно был в джазовом клубе на концерте великолепного Даниила Крамера. Маэстро-виртуоз, от игры которого невозможно оторваться. Я подумал, что наше менеджерское дело где-то похоже на искусство джазмена: и там, и там есть основная тема, но мы находимся в бесконечной импровизации. И джазовый музыкант, и менеджер находят всё новые пути для достижения своих целей. Сложность меняющегося узора как постоянство в профессии.

ИТ-менеджер ежедневно принимает решения, подстраивается под новые вводные. Сама гибкость инструментов позволяет заказчику часто требовать ещё, а разработчикам поставлять это в минимальные сроки. Без импровизации и выбора разнообразных способов всё это невозможно. С другой стороны, есть "музыкальная тема" - стратегические решения, долговременные цели, которыми руководствуешься. Без них, как и в музыке без мелодической основы, всё быстро скатится в какофонию.

И в джазе, и в менеджменте со временем вырабатывается собственный стиль. У Крамера за нотами его presto, которые льются на тебя бурным весёлым потоком, угадывается особенный характер: такой весенний, оптимистичный. То же самое можно сказать и про менеджера: за сотнями ежедневных решений, тысячами передвинутых задач начинает угадываться его характер. Говорят: вот этот такой-то руководитель, а этот другой. В команде возникает особый дух, она начинает приобретать лицо, появляется репутация.

Коллеги, что хочу сказать по поводу этого первого Дня рождения! Играйте, импровизируйте! Сама жизнь - это ежесекундное рождение новых форм. В адаптации под обстоятельства они меняются, чтобы проросло что-то уникальное, что идёт именно от вас. Пробуйте, дерзайте и наслаждайтесь этим движением!

#джаз

О вопросах

Во время работы периодически натыкаюсь на такую вещь, которой не перестаю удивляться. У людей возникает бурная, часто негативная реакция, если ты второй раз повторяешь свой вопрос.

Например:
- Васенька, когда будет закрыт мердж-реквест XXX?
- Максим, вчера я нашёл вот такой баг, а сегодня Луна в третьем доме, а послезавтра будет концерт в Лужниках...
- (вежливо, спокойно) Хорошо, и я повторю свой вопрос: когда будет закрыт мердж-реквест XXX?
- (очень злится)

Понятно, что речь может идти не только реквестах и даже не только о той работе, которую обещали сделать и не сделали. Даже если просто хочешь вернуть разговор в русло, заданное повесткой, бывает вот такое непонимание.

На одной из прошлых работ говорили с топом о проблеме, которая была явно вынесена в тему встречи, и к которой мы все готовились. И вот мы говорим-говорим, разговор уже свернул совсем не туда. Я вижу, что осталось не так много времени, и аккуратно говорю этому топу:
- YYY, предлагаю обсудить наш вопрос, он ждёт решения.
- (задумался, посмотрел в камеру так пристально) Максим, ты сегодня какой-то агрессивный!
Причём это не было шуткой, человек действительно как-будто обиделся.

Здесь нужно не переборщить с обоих сторон. Со стороны вопрошающего не быть дятлом, занудой или солдафоном: люди, отвечая "не по Уставу", дают тебе контекст, делятся переживаниями. Многие под вопрос руководителя хотят незаметно протащить что-то своё. Но всё же руководителю необходимо получить нужную информацию, контроль - одна из 5 основных функций.

Со стороны отвечающего нужно уметь слышать, что спрашивают. Когда тебе кажется, что ты сейчас расскажешь в лучшем виде, то ты как бы даёшь понять, что собеседник не очень соображает, что он спрашивает: ты отвечаешь за него на другой вопрос, следовательно, ты лучше знаешь, что ему надо было бы у тебя спросить. В случае диалога с руководителями - так себе стратегия. И если можно и нужно дать контекст, эмоции и даже подстелить соломку, то лучше это делать в связке с ответом на непосредственно поставленный вопрос:
- Максим, я вчера нашёл баг, а сегодня Луна в третьем доме, поэтому, отвечая на твой вопрос о сроке закрытия реквеста, могу сказать, что сдвинулись на день: закрываем реквест завтра в 14:00 ввиду сложившихся обстоятельств.

Сам стараюсь внимательно слушать собеседника и всегда отвечать на его конкретный вопрос: это признак высокого качества диалога. А как обернуть ответ, что сказать сначала, что после - это уже на выбор.

Закончился мой испытательный срок в компании Postgres Professional. Прошёл его успешно, продолжаю дальше наносить непоправимую пользу внутренним проектам компании.

Для меня этот вход в новую должность обернулся испытанием. Были некие иллюзии, что работа будет примерно такой же, как на прошлом месте, где я был тимлидом. Оказалось - нет, я настоящий руководитель проектов. Которому ещё надо какое-то время параллельно побыть тимлидом. Но это две разные роли. В ближайших записях в этом канале попробую описать своё видение, в чём именно заключается разница.

Спасать команду и проекты приходится тоже впервые. Значит, я ещё и антикризисный менеджер. В силу моего характера, для меня подобные сложные задачи на самом деле являются сильным мотиватором. Но всё равно, ручки сами делали, а вот глаза периодически лезли на лоб от набегающего потока изменений, которые я сам и инициировал.

Кстати, про изменения. Считается, что у руководителя два основных и равноценных направления работы: с людьми и с изменениями. И если про работу с людьми сказано и написано очень много, то искусство проводить изменения в популярных отраслевых медиа представлено гораздо скромнее. Эта та область знаний, в которую хочется серьёзнее погрузиться. О своих открытиях я тоже намереваюсь сообщать тут, как и поддерживать дискуссии в комментариях.

Ещё было какое-то количество политики. Прийти в компанию с историей, где работает 500+ человек, и не нарушить какие-то связи решительно невозможно. Хотя меня и пригласили, чтобы кое-что нарушить и построить новое, но всё же выплыть я должен был сам. Вроде удалось. С кем надо договорился, кого надо вдохновил, кого надо, убедил. И даже расстался с теми, с кем надо было. Но самое главное - получил за это время огромное количество тёплых слов: и от подчинённых, и от коллег, и от руководителей. Старался и сам больше говорить хорошего другим людям. Вообще здорово, что в компании в принципе принято открыто поддерживать друг друга!

Но не всё так елейно, естественно. Были промахи, была даже пара немаленьких таких провалов. Мне позволяли ошибаться и исправлять свои ошибки самому, а значит, расти над собой. Позволяли заниматься управленческим творчеством, и это очень ценно.

Поскольку Новый год на носу, то желаю вам всем почаще испытывать примерно то, что испытываю сейчас: чувство удовлетворения от работы. Усталость, новые планы, старые проблемы - всё это есть у всех, это рутина. Но счастье - это когда ты делаешь, и у тебя получается. Взять и сознательно преобразовать мир вокруг!

Особенно это касается менеджеров, руководителей. Нам выпало быть инженерами по работе с людьми. Это и особенная ответственность, и особенный кайф от того, что получается сделать хорошо вместе с другими. Всем успехов в Новом 2026 году!

Привет всем в 2026 году! Надеюсь, ваш рабочий год начался так же весело, как мой! У меня к началу второй недели ощущение, что после каникул прошло уже дней 20 или 30. Хорошо это или плохо? - Скорее хорошо. Работа интересная, её много, увлекает, каждый день полон событий. Скучать точно хуже.

А что это мы делаем с командой на фото, спросите вы? - Мы стоим в планке. Это ни в коем случае ни наказание за сорванный дедлайн по задачам, как можно было бы подумать. И не навязанный сверху спортивный тимбилдинг. Просто одна из наших сотрудниц вдруг предложила в 14:30 ходить в наш спортивный зальчик и стоять в планке. Просто так. Кажется, потом ещё были рационализации, что это полезно для здоровья, но я глубоко уверен, что главный движущий мотив предложить такое был чистый азарт.

Ну вот мы теперь и ходим стоять в планке, когда приезжаем в офис. Иногда развлекаем себя шутками, чтобы стоять было ещё веселее.

Кстати, это хороший пример, рекомендую брать на вооружение всем руководителям. Я не про спортивное упражнение в данном случае, а про ритуалы. Любой коллектив, начиная с семьи и заканчивая рабочими командами, должен иметь свои ритуалы, свои небольшие особенности, микрокультуру. И как правило, когда потом с теплотой вспоминают какие-то регулярные занятия или даже единичные события, то за этим стоит чьё-то решение в духе "а давайте делать так!"

И второе: очень хорошо, когда у вас в команде есть такие спонтанные ребята, готовые предлагать всякие вещи для улучшения работы или даже "просто так". Прислушивайтесь, давайте им волю, присоединяйтесь, вовлекайтесь. Или если вы считаете, что между руководителем и подчинёнными должна быть известная дистанция, давайте простор для их личного творчества.

Есть работа

Внимание! Я нахожусь в процессе набора новых людей в свою команду в успешной, известной и стабильной российской компании. У меня 4 вакансии:
- QA manual/auto middle
- fullstack-аналитик middle-senior
- frontend React/Next senior
- backend Python senior

Если вы можете порекомендовать кого-то, пишите в личные сообщения. Об условиях по конкретной вакансии я расскажу более подробно

Вчера вечером выпустил очередную статью на Хабре. На этот раз я сделал краткое исследование вопроса о собеседованиях и о том, почему многие претенденты не задают вопросов либо задают крайне мало.

Точнее, собственно исследования не получилось. Иногда под статьёй возникает хорошая дискуссия, и первоначальные тезисы статьи дополняются и раскрываются другими участниками. Статья "оживает".

В этот раз у меня получилось плохо. Но это было ожидаемо: в последние годы на Хабре сложилась очень токсичная, гнилая культура обсуждения любых вопросов, касающихся найма. Совершенно точно, что далеко не все пользователи Хабра являются хейтерами и истериками, но под любой такой статьёй обязательно соберётся десяток-других индивидов, которые идут в атаку с закрытым забралом. И конечно в обязательном порядке минусуют статью, все твои ответы, а также карму.

Короче, желания писать на Хабр всё меньше и меньше с каждым разом. А пока ещё пишу - вот ссылка: https://habr.com/ru/articles/987586/ . Этот же текст размещают тут, у себя в канале

Как увеличить свои шансы на прохождение собеседования

Я провожу много собеседований как нанимающий менеджер (тимлид и руководитель проектов) в последние 3 с лишним года. Суммарно у меня их было около 100 или даже чуть больше. И на этом опыте я хочу подсказать вам, уважаемые соискатели, одну вещь, которая позволить вам сильно выделиться на фоне остальных и, как следствие, иметь больше шансов на получение работы.

Если одним словом, это системность. Поясню.

Вот из этой сотни буквально единицы кандидатов спрашивали какие-то вещи о команде и своём будущем месте в ней помимо простых уточнений вопросов нанимающей стороны. Что я имею ввиду:

Значительное большинство кандидатов (примерно 70%) не имеют своих заготовленных вопросов. Практически нет разницы, собеседуем мы junior+ или сурового senior. Я всегда оставляю время на то, чтобы кандидат задал столько вопросов, сколько он хочет. Те самые 70% говорят: "Ну вроде бы вы всё рассказали, мне понятно". Ещё 20% имеют 2-3 вопроса, и часто это вопросы про официальное трудоустройство или про белую зарплату, то есть такие, которые точно были пояснены на HR-скрининге на первом этапе. Немногие проценты уточняют подробности стека и используемого инструментария.

Некоторое количество кандидатов спрашивают про планы развития проекта, продуктов, компании.

Считанные проценты спрашивают про особенности взаимодействия в команде, про культуру, ритуалы, сильные и слабые места. Для меня самый удивительный пункт, ведь человеку потом в команде работать буквально с утра до вечера каждый рабочий день, и ему про это неинтересно спросить!

Ровно 0 кандидатов спросили меня как будущего руководителя обо мне самом: о моих ценностях, о личных целях на работе, о методах управления, о представлении о хорошей команде и т.д. Вероятно, моя личность и не должна интересовать человека, который видит меня первый раз в жизни. Но я ведь буду оказывать сильное влияние на его жизнь на работе!

Ровно 2 кандидата задали более 10 вопросов вообще на любые темы. Одному из них мы в итоге сделали оффер, но он в итоге принял другой.

(часть 2)

(часть 1)

Как увеличить свои шансы на прохождение собеседования

Кроме общих слов о том, почему вообще надо спрашивать про место, где вам предстоит проводить треть из ваших 24 часов много-много дней и месяцев подряд, напишу, почему это так важно для руководителя:

Любопытный кандидат равно активный кандидат. Вы можете договориться или не договориться по поводу вектора этой активности, но у него уже работает собственный мотор. При прочих равных на работу берут того, кому больше нужно. Никто не заставляет снисходить с позиции высококвалифицированного пофигиста, но мы ведь сейчас про шансы получить работу на трудном для соискателя рынке?

Человек, который понял, чего он хочет, будет гораздо эффективнее, если вы договоритесь о взаимном интересе. И напротив, нелюбопытный, незаинтересованный кандидат - тот самый корабль, которому никакой ветер не попутный.

Человек явно или неявно даёт вам шанс договориться на высоком уровне абстракции. Если он порасспрашивал, что такое хорошо, и вы сошлись во мнениях, то вам потом в работе не надо будет стоять у него над душой и пинать каждый раз: "Васенька, плохо не делай, а хорошо делай!" Вы уже в одном поле понятий, и те самые транзакционные издержки снижаются в разы. Происходит понимание с полуслова. А любой руководитель теряет много времени и сил, чтобы объяснить что-то своим коллегам. Поэтому сразу снимается часть забот, и это располагает к себе.

Человек неявно даёт вам представление о своём уровне. Если он спрашивает, какие печеньки кладут в бесплатной вазе на кухне, это одно. Если спрашивает о миссии компании и почему компания ещё не пришла туда, куда хотела, - это другое. Возможно, вам нужен в команду человек, который падок на сладкое и не будет ходить дальше вазы на кухне. Но через вопросы собеседника будет легче понять, кто именно перед вами. Тут может быть соображение такого рода, что сейчас лучше обмануть ожидания на старте и в любом случае пролезть в компанию. Однако, на мой взгляд, на долгосроке гораздо выгоднее найти своё место в "своей" компании, чем тратить время и силы на мимикрию.

И наконец, мой любимый пункт. Вообще хорошие вопросы - это всегда вызов, приятный азарт. Поставить хороший вопрос - само по себе вложение интеллектуальных сил. Хорошие вопросы заставляют тебя самого шевелиться, задумываться о себе, о продукте, команде, компании. Короче - они развивают, причём обе стороны. Если ты не просто провёл полтора часа за обыкновенными вопросами и ответами, а ушёл со встречи с пищей для собственного развития - это очень здорово!

(часть 3)

(часть 2)

Как увеличить свои шансы на прохождение собеседования

Кстати, о культуре компании

Слово "культура" произошло от латинского cultura — «возделываю, обрабатываю землю» (ниже курсивом - по статье из русскоязычной Википедии).

В латинских источниках впервые слово встречается в трактате о земледелии Марка Порция Катона Старшего (234—148 годы до н. э.) De Agri Cultura (около 160 года до н. э.) — самом раннем памятнике латинской прозы.

Этот трактат посвящён не просто обработке земли, а уходу за полем, что предполагает не только возделывание земли, но и особое душевное отношение к ней. Например, Катон даёт такой совет по приобретению земельного участка: нужно не лениться и обойти покупаемый участок земли несколько раз; если участок хорош, чем чаще его осматривать, тем больше он будет нравиться. Вот это самое «нравиться» должно быть непременно. Если его не будет, то не будет и хорошего ухода, то есть, не будет культуры.

Многие вопросы, которые мне как менеджеру хотелось бы обсудить с соискателем, сводятся к вопросу о культуре компании, почти в буквальном смысле - о том, как мы вместе "будем возделывать это поле".

Понимаю, что понятие "корпоративная культура" в последнее время опошлено неаккуратным обращением со стороны некоторых кадровиков и менеджеров. Однако это не значит, что потребность выяснить настоящую корпоративную культуру и договориться о её приемлемости отпала. Нет! Это именно то, что стоит за любым собеседованием: совпадаете ли вы с человеком во взглядах по поводу "возделывания поля" или нет. Некоторым техническим навыкам можно быстро научить, в то время как понятиям о должном учить дольше, и то если человек вообще в принципе готов будет менять своё отношение.

Так что, уважаемые соискатели, не стесняйтесь! Ещё раз скажу: интересующийся человек сильно выделяется на фоне остальных - это просто статистика. Не смотря на всевозможные кризисы на рынке труда, люди в массе никак не хотят выделяться и раскрывать себя с самой лучшей стороны на интервью.

Возможно, ещё существует ложное представление, что скромность и нетребовательность позволят остановить выбор именно на вас. Поверьте, это не так! Руководитель так же, как и вы, за эти час-полтора пытается понять, кто же перед ним, и у него тоже далеко не всегда получается. Просто сделайте шаг на встречу, закройте потребность собеседника, и вы обязательно будете выглядеть лучше большинства других претендентов!

P.S. Вообще, и самому кандидату тоже практически всегда выгоднее спрашивать, чем не спрашивать. Полно историй, когда на собеседовании "всё было нормально", а по выходу на работу начинаются чудеса. Чем более качественное исследование вы проведёте до, тем спокойнее вам будет принимать взвешенное решение.

P.P.S. Кстати, мне в команду нужно 4 специалиста разного уровня. Хорошая известная российская компания. Приходите!

В субботу 24 января в очередной раз посетил митап кружка Петра Жаркова https://t.me/morkovka_speredi_morkovka_szadi/371. Было заявлено три темы, успели разобрать только две. Как всегда, было очень весело и интересно, поскольку проводится в интерактивной манере: разбиваемся на команды, играем и выигрываем.

Первая игра была близкой к моему опыту работы в реальном мире. Вводные: фирма хочет делать х2 продаж, у маркетинга есть план. CEO не понимает, что делает ИТ: оно проедает большой бюджет, сроки постоянно срываются, CIO невнятно оправдывается. Мы - представители консалтинговой фирмы. Нам надо разработать план и презентовать его CEO, чтобы заключили контракт именно с нами (в игре участвует три команды). На всё про всё 45 минут, команда из 8 или 9 человек, никто друг друга не знает либо видит буквально второй раз в жизни. Вперёд!

Этот этап моя команда выиграла. Я ещё раз убедился в своих специфичных навыках: в ситуации неопределённости быстро беру на себя ответственность по организации людей и выдерживаю тайминг. Капитанов команд никто не назначал, я с первой секунды самоназначился. Сначала
правила работы, потом назначение ролей, потом сама работа. В первые минут 15-20 модерировал обсуждение, чтобы оно было более конструктивным. В один момент чуть отодвинул товарища, который очень долго и ветвисто любит рассуждать куда-то в бок (надеюсь, он не в обиде).

Итог - мы выиграли. Всего лишь игра, а приятно. Для меня ещё важно, что единственные из трёх точно вписались в отведённое время (моя суперсила).

Вторая игра следующая. Делимся на 5 команд, от каждой надо выбрать и рассказать интересную поучительную историю про делегирование.

К своему удивлению, от моей новой команды (мы пересобрались после первого задания) вышел я со своей историей. Почему удивлению? - Я вообще не рассказчик, артистические навыки ниже среднего, особо не умею держать зал и всё такое. Однако ребята проголосовали за мою историю. Её, кстати, напишу чуть позже: она на самом деле поучительная. А коллеги по обсуждению своими тезисами ещё добавили глубины.

В итоге: у Петра, как всегда, отличный митап! Кто ещё не пробовал - от души рекомендую и зайти как-нибудь очно, и вливаться в обсуждения в чате канала. Там часто случаются очень интересные дискуссии по теме управления проектами и разработкой в ИТ и не только!

А вот та самая история про делегирование, которую я анонсировал в прошлом сообщении https://t.me/playingjazz/87.

Работал я на прошлом месте тим-лидом. Всё у меня в команде и на проектах было ровно: процессы выстроены, люди умеют работать, поток задач настроен, коммуникация работает. И даже самое главное из процессов покрыто внутрикомандной документацией.

Настала мне пора уходить в отпуск. Я в отпуск я обычно ухожу со словами: "Меня не трогать". То есть отдыхаю по-настоящему, напрочь забываю о работе. Я считаю, отдыхать надо полноценно и на самом деле. А если у руководителя не получается так, считаю это тревожным звонком (подробнее читайте здесь)

В команде у меня было два практических зама, которое в разное время выполняли мои обязанности на время отпуска. Решил в этот раз передать коллеге, который на постоянной основе лидировал микро-команду из трёх человек, назовём его Василий. Объяснил ему, что именно требуется за две недели. Нарисовал план задач и что делать по релизу. На процессы и так есть понятная документация. Люди все знакомые, супер-проектов за время моего отсутствия не намечается. "Понял?" - "Конечно понял, справлюсь, отдыхай спокойно!".

...Шли дни моего счастливого отпуска. Мы с семьёй купаемся, загораем, едим арбузы. Короче, отдыхаем! Вдруг! - в пятницу на второй неделе, то есть в последний рабочий день Васи в качестве моего зама раздаётся звонок. От него!
- Да, Вася?
- Максим, тут такое, тут такое!.. Я не знаю, как мне быть, извини, что врываюсь в отпуск, но я правда не знаю, памаги-спаси!

Начинаем разбираться. Прод упал и лежит? - Нет, прод работает, клиенты идут. Кто-то умер и не оставил завещания, как мерджить задачу? - Нет, все живы. И так по самым главным пунктам. В итоге доходим до того, что релиз не выпустили в срок, а так в целом все молодцы.

Возвращаюсь из отпуска. Садимся с Василием разбирать его подвиги во время замещения. Выясняем, что и тут он молодец, и тут сделал правильно. Тут чуть ошибся - но это нормально, допустимо. Короче, выручил меня и в целом всё сделал хорошо. Спрашиваю: "Так что же вызвало твою панику в ту пятницу?" Отвечает: "Понимаешь... просто с кем-то поговорить хотелось".

Банально, но все люди разные. Кто-то возможность "порулить" воспринимает как долгожданный глоток свободы и начинает наслаждаться каждым моментом. Кто-то желает испытать себя. Кто-то просто уже готов к роли руководителя и валидирует свои навыки. А кого-то банально надо подержать за руку, даже если он объективно всё делает отлично.

На дискуссии в группе коллега рассказывал: у него тоже был опыт передачи дел своему заму. И он, руководитель, просто в первые дни приходил к заму и говорил: всё ок, всё ок, всё ок. Человек успокаивался, он понимал, что немного "под присмотром". И в какой-то момент окончательно успокоился, костыли были убраны.

Так что в любом делегировании важна не только объективная готовность вашего партнёра по навыкам и знаниям. Но и понимание, как он будет "плыть, когда его на самом деле толкнут в воду" (эта метафора тоже из обсуждения в группе). Человек вот прямо сейчас говорит вам, что он всё понял, и он действительно знает и понял. А завтра, оставшись один на один с командой, заказчиками, коллегами из других отделов, начинает сомневаться и даже иногда бегать по потолку. У него не было этого в планах, но это произошло с ним в итоге.

Короче, делегирование не заканчивается на формальном рукопожатии при передаче задачи. Иногда оно имеет продлённый эффект, и на это тоже надо закладываться.

Как и обещал в конце прошлого года, начинаю рассказывать об отличиях между тимлидом (моя прошлая профессия) и руководителем проектов.

Первая вещь весьма распространённая, и отличие не такое выдающееся. Вообще с этим сталкиваются все, вплоть до исполнителей. Тимлиды так уж точно. Я говорю о "специальных пожеланиях", они же "ЦУ от начальства", оно же "прилетело сверху", оно же "всё понимаем, но очень просили", он же "подзатыльник от директора". Короче, когда в команду или даже к конкретному разработчику приходят и просят сделать что-то в обход принятых правил, часто срочно, а ещё иногда и тем способом, которым сказано.

Теория и многочисленные голоса всех самых уважаемых спикеров говорят нам, что это плохо. Однако реальность такова, что подобные вещи неизбежны. То ли большие руководители не слушают уважаемых спикеров, то ли что-то иное - здесь обширное поле для спекуляций, которыми мы заниматься не будем. Но руководителю команды или проектов надо как-то уметь с этим работать. Основная созидательная часть работы руководителя - грамотное планирование, распределение ресурсов, контроль выполнения, мотивация людей, выводы и запуск последующих улучшений процесса на основе анализа. И вот сверху прилетает что-то, что все ваши красивые построения ломает. "Надо вчера, и точка!"

В чём разница при работе с этим между позицией тимлида и РП? Первый всё-таки больше сфокусирован на команде, качестве её работы и соблюдении правил, которые это качество (в широком смысле) способны обеспечить. Вообще нормальный тимлид в первую очередь умеет держать периметр своей команды, как-то так договариваться с бизнесом, чтобы этот периметр нарушали меньше, а внутри было спокойнее. Тогда его бизнес-юнит делает работу лучше и даже быстрее - вопреки мнению некоторых чайка-менеджеров, которые уверены, что без периодической встряски "они там все просто ленятся".

Менеджер или РП - в первую очередь это тот, кто работает на достижение цели. Дела должны быть сделаны. Даже такие дела, которые вроде бы можно отложить подальше и сделать попозже. С другой стороны, если менеджер просто выступает водопроводом между любыми пожеланиями сверху, то для команды он быстро теряет авторитет: сам не знает, что хочет. Может, конечно, постоянно оправдываться, что "сверху попросили", но исполнители начинают задаваться вопросом: "Ты то нам зачем?"

Что тут может и должен сделать РП?

Во-первых, начать управлять ожиданиями и стейкхолдеров, и команды. Первым нужно: а) уметь продавать стоимость всех этих "тут недолго, вам работы на час", б) уметь с ними работать так, чтобы заранее видеть скорый "прилёт". Вторых избавлять от иллюзий, что набеги прекратятся раз и на всегда. Такая уж во многих российских компаниях культура, что "управление напрямую" не то что допускается, а иногда даже ожидается как свидетельство авторитетности или компетенции Начальства.

Во-вторых, у РП тут открывается продуктовая перспектива. Часто "быстро-срочно" требуют не со зла, а потому что наличный продукт в каких-то важных для заказчика местах отличается от идеальной картины. Может быть, вот этой зелёной кнопочки нет в вашем годовом плане, но у него болит, и всю остальную работу, которую вы делали 2000 человеко-часов, он считает напрасной. На самом деле, далеко не все люди мыслят категориями проектов (и это нормально!), но искренне хотят сделать продукт лучше. РП начинает не только видеть "план-факт-ресурсы", но и что он вообще делает, и как это помогает пользователю.

И в-третьих, если у вас хорошо налажены процессы и/или вы занимаетесь заказной разработкой, то каждый набег - это самый лучший урок прямо здесь и сейчас. Значит, что-то не учли в планировании, чьё-то мнение не выяснили, какие-то важные изменения, касающиеся проекта, проходят мимо вас, и долетают уже в виде готовых и "простых" решений. Так сказать, обратная связь, не самая приятная, но максимально наглядная.

Продолжаю рассуждать про разницу в работе между руководителем проектов и тимлидом. Она в том числе вытекает из простого факта, что РП ближе к бизнесу.

Тут важно небольшое пояснение. Везде, где мы говорим о ролях РП, тимлида, иногда архитектора в компаниях в сфере ИТ, мы заранее понимаем, что в каждой компании своё представление о роли. Вот где-то даже СТО обязан писать код. А где-то (мои личные знакомые) тимлид вообще не прикасается к коду, а занимается только people-management и немного project-management.

Итак, руководитель проектов. Проект в нашем случае реализуется посредством ИТ-решений и силами ИТ-команды. Но главная цель такой реализации - обеспечить конкретную потребность бизнеса. Поэтому если тимлид сфокусирован больше на грамотном использовании ресурса ИТ-команды, то РП - на результате и пользе для компании.

Да, я считаю, что РП должен уметь думать про пользу. Где-то есть чёткое разделение: руководитель продукта про сам продукт и пользу, которую он приносит юзерам, акционерам и всем-всем-всем, а руководитель проектов только про исполнение задумок.

Возможно. Где-то я работал в командах, где не было никакого продуктового лидерства. В других работал с сильными Product owner. Второе считаю предпочтительнее: когда работаешь с тем, кто постоянно держит в голове картину желаемого продукта, а не только от одной сессии планирования к другой, это гораздо интереснее и продуктивнее.

И всё же, где экспертиза со стороны РП по поводу пользы? - Всё просто. Работая в inhouse-командах, я всегда удивлялся, что почти всегда у нас, а также по многочисленным свидетельствам из других компаний, бизнес очень редко считает непосредственную эффективность доработок или устранения неисправностей.

Бывает, забегают в пятницу вечером: всё, капут, выводи всех своих завтра на overtime, даже заплатим по ТК РФ, нужно срочно добавить вон ту плашку на сайт! Аккуратно интересуешься, а зачем, а сколько народу ей будет пользоваться, а что это за категория посетителей, а какой средний чек она обеспечивает, а есть ли репутационные потери? Всем вдруг становится очевидно, что overtime стоимостью условно 100 тысяч рублей принесёт компании условные 5 тысяч, и то с вероятностью 0,7.

Ещё хуже с фичами. Готов повторять много раз: до сих пор ещё много где ИТ воспринимают как волшебников, которые могут всё сделать быстро и сделать буквально всё. Это мнение рождается из нематериальной сущности нашего производства: сложность, в отличие от постройки домов и прокладки дорог, не выражена в громоздких материальных объектах, а значит, не видна.

Далеко не за каждым проектом стоит элементарное экономическое обоснование: что это нам даст, каких целей достигаем, какой срок окупаемости, какие риски. Понятное дело, РП не обязан быть, как та тётя Циля из анекдота, старшим экономистом. Однако он должен дать заказчику достаточно полное понимание реальной стоимости проекта: непосредственно разработка, трудозатраты, умноженные на часовую ставку. Также взаимовлияние на другие части продукта и/или проекты. Также риски и их стоимость. Также приоритетность отвлечения команды: если мы делаем это, то значит, не делаем вот это - как вам, меняем важность запросов внутри компании?

Последнее особенно важно. Часто в inhouse-разработке у ИТ-команд всегда больше запросов на изменения, чем она сможет выполнить. Поэтому приоритезация запросов бизнеса падает на РП. Если, будучи тимлидом, я ждал, что бизнес сам между собой договорится, что ему важнее, то на роли РП этой работы ожидают непосредственно от меня. А для этого нужно подбирать инструменты: экономическое обоснование, опора на авторитетность того или иного лидера бизнес-направления, "всем понемногу", прямые указания от директора и так далее, так далее.

Попался на глаза короткий, но очень эмоциональный разбор одной небольшой джазовой пьесы Jumpin' At The Woodside в исполнении двух гениев джаза - Каунта Бейси и Оскара Питерсона. Автор наглядно разбирает, в чём именно состоит гениальность и за что нам стоит любить мастерство обоих пианистов: https://www.youtube.com/watch?v=PkMFLD4KtJg

Питерсон, конечно, безупречно хорош в своих переливах. Его музыка - это как если перед тобой на сукно высыпают горсти идеально огранённых алмазов. Или если с тобой говорит человек с безупречно поставленной речью, быстро, напористо, а где-то нежно, но оторваться нельзя.

А вот Каунт Бейси совершенно другой, на каком-то ином этаже гениальности. Он как бы сам у себя в голове проигрывает мелодию, а пальцами извлекает из рояля звуки только в некоторых особо подобранных точках этой мелодии. Хотя, конечно, о холодном сознательном подборе говорить вряд ли приходится: пьеса играется в очень быстром темпе, музыкант скорее парит в этом потоке, при этом сочетая музыкальный интеллект и эмоции так, чтобы максимально воздействовать на слушателя.

Действительно, он издаёт по сравнению с Оскаром сильно меньше звуков, но главным впечатлением от произведения управляет он. Просто одна нота точно в нужном месте. Потом ещё одна. И вот ещё две, но не больше. А ближе к концу вообще ломает ритм, окончательно давая понять, кто тут в аккомпанементе.

И вообще оба играючи выбиваются из ритма, давая понять, что даже presto им не помеха намеренно отставать на 1/8-1/16-е ради того, чтобы поиграться друг с другом и со слушателем. Азартная игра со временем внутри азартной и быстрой пьесы!

Очень, очень классно! Имею возможность прослушивать Jumpin' At The Woodside на хороших Bang & Olufsen, получаю настоящий восторг от этой игры двух джазменов. Ты как-будто сам становишься умнее и тоньше, когда тебе предлагают настолько изысканное блюдо. Возвышает и окрыляет!

#джаз

Пет-проекты

У разработчиков на собеседованиях частенько принято спрашивать про пет-проекты. Считается, что увлечённый специалист, приходя после работы домой, занимается тем, чем ему действительно интересно. Либо изучает новые технологии. Либо делает мир лучше. Или, может быть, просто пилит стартап, который однажды сделает его миллиардером. В любом случае считается, что это круто, и такой человек имеет больше шансов получить работу, потому что он более продвинутый и мотивированный профессионал.

В скобках замечу, что подход так себе. Трудоголизм вещь вообще не очень. Многие просто устраиваются на интересную работу и там делают своё дело хорошо, а вечерами уделяют внимание семье, хобби или лежанию на диване. Да, на собеседовании мало чего можно показать из прошлого кода, потому что у всех вокруг NDA (если только вы не ИИ-шки, которым доверяют все NDA-секреты без остатка). Но по мне так человек ведёт более сбалансированную и осмысленную жизнь, чем тогда, который после работы приходит на вторую работу.

Однако я вот о чём подумал. С разработчиками более-менее понятно. Что же спрашивать на собеседованиях у менеджеров в качестве пет-проекта?

Пока не доводилось собеседовать других руководителей. Но если предположить, что там спрашивают: чем вы руководите после работы? чью работу выстраиваете на выходных? какие активности лидируете в свободное время?

Наверное, какой-то смысл в таких вопросах всё же есть. Если имеются задатки и особенно желание чем-то руководить, это так или иначе проявляется.

Я бы вспомнил несколько пет-эпизодов. Например, как идеально распланировал и организовал собственную свадьбу. Точнее даже две: одну официальную с родственниками, вторую после свадебного путешествия с друзьями на природе. Или рассказал бы про организацию путешествий, которые почти всегда проходят чётко, с учётом рисков. Упомянул бы также своё байкерское прошлое, как стихийно организовывал байкерские выезды во всякие интересные места. Ещё бы обязательно рассказал, как организовал родителей из класса моей дочери, чтобы урезонить двух распоясавшихся хулиганов, и моим противником, отцом одного из хулиганов, оказался ни много ни мало бывший глава госкорпорации. Весело было, а главное, всё очень удачно срослось.

Так что, выходит, будущим менеджерам вопросы про пет-проекты даже логичнее задавать? Что думаете, друзья?

Если вы руководите чем-то, проявляете себя вне работы? Или просто забываете обо всех связанных с этим стрессах и наслаждаетесь нормальной жизнью?

Сегодня был презабавный случай. Я вёл собеседование кандидата на должность аналитика, и претендент очень откровенно понадеялся на помощь друзей.

Во-первых, выдают глаза, которые каждую секунду бегают ровно в один и тот же угол экрана, и так в течение часа. Видимо, там либо живой суфлёр-"ментор", либо ИИшка даёт ответы на лету.

Во-вторых, я попросил рассказать, что изображено на рисунке. Там достаточно простая sequence-диаграмма, фронт запрашивает бэк, бэк идёт в базу, достаёт JSON и прокидывает обратно клиенту. Обычно все начинают рассуждать сразу вслух. Этот претендент завис секунд на 15 (думаю, скармливал картинку ИИ), потом начал говорить и выдал какой-то совершенно невообразимый канцелярский речекряк типа "на данной схеме мы наблюдаем последовательность осуществления роутинга запроса в реальном времени, направленную на поддержание процесса чего-то там". Я аж в голос засмеялся и попросил кандидата рассказать ещё раз своими словами, что происходит.

В-третьих, отчётливо видно, когда кандидат прекращает пользоваться подсказками и начинает рассуждать сам. К слову сказать, по части вопросов у него была хорошая экспертиза, и перед нами был прямо новый человек: глаза совершенно в другой области пространства, темп и тембр речи поменялись, плечи расправились и так далее.

Вывод: использовать онлайн-ассистенты для прохождения интервью, наверное, можно. Но если у вас не вгиковская или мхатовская школа актёрского мастерства, выглядеть вы будете глупо. Для внимательного наблюдателя даже HD-камера и простенький микрофон скажут о вас буквально всё.

Посмотрел советскую производственную драму "Обратная связь" 1977 года. Советский Союз снимал много фильмов, которые подходят под определение этого жанра, и теперь мне, взрослому человеку, который работает управленцем, смотреть их очень-очень интересно.

Во первых и главных: вообще есть мало фильмов про управленческие факапы. Если мы берём голливудское кино, которое можно отнести к производственным драмам, то оно всё так или иначе про истории успеха: от "Соцсети" про Цукерберга до "Основателя" про Рея Крока. Советские фильмы 60-80-х годов, вопреки устоявшемуся мнению о всесильной цензуре, часто весьма жёстко критикуют некоторые практики того времени. Вроде бы страна продолжает развиваться быстрыми темпами - рост производства очень впечатляет - а кинодеятели бичуют отдельные пороки только в путь!

Во вторых, советские фильмы сняты про обычных пиджаков, бюрократов, партийцев, то есть менеджеров. Иногда прямо про обычные рабочие бригады (как "Премия"), иногда про молодого главу горкома партии, как "Обратная связь". Но в любом случае, таких людей много. Можно представить себя на их месте. В то время как Голливуд снимает про выдающиеся величины: в фокусе находится личность, которая меняет целый мир. Интересно, но не про нас с вами.

Фильм на себе, конечно, вывозят великие актёры: Янковский, Ульянов, Лавров. Заняты также Гурченко, Гундарева. Ничего себе обычная производственная драма!

Сюжет строится вокруг того, что в горком приходит новый глава, а в городе сдаётся могучий комбинат всесоюзного значения. Фильм начинается со сцены: тётя меняет огромные цифры на конструкции комбината - "До пуска осталось N дней". Короче, дедлайн.

Дальше спойлер. Молодой управленец Янковский вдруг узнаёт, что definition of done по ходу строительства комбината подменил авантюристичный строитель Ульянов. В итоге отрасль и государство получат серьёзный убыток при формально успешно выполненной работе. Много кто понимает, что это плохо, но все приняли идею, что по-другому уже не получится. У Янковского хватает пороха докрутить ситуацию до конца. Конечно, у всех сторон есть своя правда, и в итоге то решение, которое было принято самым большим московским начальством, не сказать чтобы обрадовало хоть кого-то. Типичный компромисс.

Однако если пытаться найти причину, которая больше всех повлияла, то кмк она в товарище Большом Начальнике, которого играет Кирилл Лавров. Этот бич, кажется, преследует очень многих Больших Начальников:
- они стараются выжать из подчинённых коллективов ещё больше (в советских реалиях это обязательство по перевыполнению плана);
- они надеются, что возможные негативные последствия их излишнего авантюризма или жёсткости как-то сами рассосутся: для этого нижестоящие и нужны, чтобы у них голова болела.

В общем и целом, герои фильма показывают нам пределы адаптации под заведомо губительные решения. Фильм хоть и критический, но не чернушный: на Большого Начальника тоже находится управа, он так или иначе ответит.

И ещё из уст Янковского прозвучала классная РП-шная максима: "Тебе многого не хватало, чтобы сдать комбинат в срок. Но для того, чтобы сказать «нет» у тебя было все". Да, лишний оптимизм менеджера при выполнении проекта может повлечь за собой большие убытки для компании. Иногда профессионализм заключается в том, чтобы настоять на реальности негативных последствий, даже если решение не твоё.

Читаю "Впереди перемен" Джона Коттера. Наткнулся вот на такое интересное рассуждение:

"Работая отдельно, сотрудники движутся вверх по служебной лестнице, а в составе команды этого не происходит. Для успешной карьеры необходим солидный послужной список. Если же в нем будет записано, что «такой-то состоял членом команды, осуществлявшей что-либо», то в большинстве современных организаций этот аргумент воспримут как недостаточно веский для дальнейшего продвижения."

По-моему, очень интересный вопрос ставит автор ещё в 2012 году, и пока удовлетворительного ответа нет.

Даже у нас в ИТ уже некоторое время назад стало принято думать, что время гениев-одиночек прошло (я писал об этом ранее). Программисты, в одиночку пишущие за одну ночь гениальный код, который потом приносит миллиарды вашей фирме, - такое в прошлом. И программистов стало сильно больше, чем 30-40 лет назад, и код пишут не только люди, и конкуренция гораздо жёстче. Короче, новое качество способны давать команды, коллективы, группы, причём умело составленные.

Но вопрос в том, как мы умеем нанимать людей, раскрывающих свой потенциал именно в команде? - Если честно, в среднем по отрасли не очень.

Тысячи копий ломаются вокруг собеседований программистов, например. Но если посмотреть на них с этой рамкой, то мы всё равно выясняем хард-скиллы конкретного единичного исполнителя, как он в одно лицо будет переворачивать деревья и снижать О-эн-квадрат до просто О-эн. Ну, теперь ещё с помощью ИИ. "Мы" - имею ввиду отрасль в целом.

Часть времени собеседований направлена на выяснение софт-скиллов, и среди этих софтов, вероятно, какой-то процент отводится навыкам коллективных действий. Но акцент пока что делается не на этом.

И ещё сложнее понять, насколько человек уже был успешен как командный игрок. С некоторой долей успеха мы можем выяснить на собеседовании, что делал руками лично соискатель как исполнитель. Но не так просто выяснить, что он делал для того, чтобы команда в целом добилась успеха. И в чём он себя сдерживал, например, чего осознанно не делал. Какие стратегии применял, которые шли вразрез с представлением о личном успехе как высшей ценности.

У меня нет красивого ответа. Вопрос в том числе и мне. Лично я не собеседованиях всегда думаю о человеке именно в рамках команды, куда его нанимаю. Но говорить о целенаправленных метриках, надёжных подходах к прояснению этого вопроса на собеседованиях пока рано. Скорее полагаешься на собственную интуицию и общее умение оценить человека.

Так что с одной стороны, да, "участвовал в успешной команде" выглядит блекло. И поэтому карьерные консультанты под копирку советуют писать в своих резюме эти уже до крови из глаз надоевшие "внедрил фреймворк Х, чем поднял производительность сервиса на 12,5%". А с другой - умеем ли мы, нанимающая сторона, среди тысячи других разглядеть того единственного человека, которого не достаёт именно нашей команде?..