Итак, выше я написал, что наша ИТ-отрасль необратимо меняется. Фокус теперь от битов и алгоритмов больше переносится на взаимодействие между сотрудниками. Теперь поясню, как я это вижу.

Первый пример о потерях. Если вы ездите на автомобиле сами, и даже если в такси или автобусе, то наверняка подмечали такую вещь. Вот светофор, который зелёным горит не очень долго, скажем, 15 секунд, а красным - долго. Перед ним скапливается пробка из машин, все стоят на красный. Наконец, загорается зелёный. Первый автомобиль уезжает быстрее, второй тупит, третий привык держать очень длинную дистанцию до впереди стоящего, четвёртый залип в телефоне. Короче, в течение заветных 15-ти секунд успело проехать 5 машин. При этом, если бы все были осознанны, скоординированы, и тронулись практически одновременно, как вагоны товарного поезда, то за то же время проехало бы 20 машин, в 4 раза больше.

Это одна из иллюстраций тезиса о потерях на взаимодействие. Вроде бы цель у всех одна - проехать дальше на зелёный. Но в итоге дело делается гораздо хуже, чем могло бы.

Тут важно не впадать в другую крайность, в мир анекдотов про военных типа "если такие умные, почему строем не ходят?". Однако в эпоху, когда технологии и процессы уже устоялись, и внедрение новой технологии уже не сулит 5-кратный выигрыш в производительности, компании будут концентрироваться на устранении препятствий внутри себя, это логично.

Именно поэтому от "токсичных гениев" требуют, чтобы они координировали свою работу с другими. Не из-за какой-то мифической "ненависти к интеллекту" со стороны менеджеров и не для внедрения "корпоративных ценностей, чтобы платить меньше зарплату". На уровне самого "гения" обычно не видно, сколько на самом деле может терять компания из-за банальной несогласованности и несоблюдения элементарных правил.

Второй пример скорее моё наблюдение о философии работы. Я трудился в разных компаниях, и почти везде встречал значимое количество людей, которые работали как бы вне контекста всей организации. Условно, два программиста могли неделю спорить о каком-то несущественном месте в коде, хотя любое из решений обеспечивало нормальную работу приложения, а гипотетический прирост на 20% именно в этом месте вообще никому не был нужен, т.к. ни на что не влияет и никогда не повлияет.

Люди часто спорят о неважном и тратят время на то, что никому не приносит пользы. Часто теряют фокус на цели самой работы: для чего мы здесь, какая цель отдела, департамента, всей компании? Какие принципы в нашей команде, как мы к ним пришли, как это помогает компании и её работникам стать богаче и счастливее?

Цель внедрения корпоративной культуры (если она вообще есть) - погрузить человека в этот контекст, чтобы он меньше делал неправильных лишних усилий. И поэтому особо ценятся сотрудники, которые могут держать в голове не только свой код, но и цели бизнеса, например. Я предлагаю не быть глухим, когда разработчикам говорят о коммерческих и иных целях. Есть такие товарищи, которые думают: "Моё дело - код писать, всё остальное пропускаю мимо ушей". Как-раз всё остальное нужно, чтобы ты написал то, что действительно нужно.

Позволю себе высказать немного необычную мысль. На мой взгляд (я сам в прошлом программист), с большей вероятностью командой или проектом будет лучше руководить не отличный программист, а QA-специалист, релиз-менеджер или аналитик, который вырос из техподдержки: такие ребята обычно видят весь путь проекта до конца, до внедрения и эксплуатации. И больше понимают, что такое довести дело до завершения.

Программисты (из моей практики) часто бросают код на этапе реквеста: его одобрили, и они даже не мерджат. Впереди уже другая интересная головоломка. А зачем был написан код, как он попадёт в прод, какую проблему закроет? - Это уже неинтересно.

От этого тоже придётся отвыкать. Условно бесплатных денег и нескончаемых бюджетов больше не будет даже в успешных компаниях. Дела придётся доводить до конца, и нести ответственность за свою деятельность тоже. От написания кода потихоньку переходить к осознанному влиянию на продукт и компанию.

В последние пару месяцев участвую во множестве собеседований. Ищем разработчика и аналитиков. С некоторой грустью наблюдаю, что у специалистов из банковской сферы есть проблемы.

Безусловно, это относится не ко всем. Но банковские чаще других на собеседованиях демонстрируют очень узкую специализацию. В резюме перечислено множество технологий, при беседе выясняется, что шаг в сторону от текущего рабочего стека - или ничего не знают, или почти не знают. "У нас это не используется", "только слышал" и так далее.

Современные банки по сути огромные ИТ-компании, в самых больших работают тысячи и тысячи аналитиков, программистов, тестировщиков. Больше, чем в любой другой "настоящей" ИТ-компании, разве что кроме Яндекса. Но у многих из них в карьере случается вот такой своеобразный vendor lock, только на работодателя: они успешно трудятся над узким кругом задач, используя ограниченный набор инструментов, иногда даже внутренней разработки.

Крупный бизнес достигает всё большей производительности за счёт всё более глубокого разделения труда. Но большой вопрос - играет ли это на долгосрочные цели сотрудника? Иногда даже говорят, что банк - это "золотая клетка": сидишь в нём и получаешь зарплату выше рынка, но потом выходишь - и понимаешь, что тебе неуютно.

Поэтому могу дать рекомендацию: не задерживаться сильно в этой области. Если есть серьёзные карьерные притязания, лучше поработать в разных отраслях. При рассмотрении кандидатур на позиции сеньор и выше важным становится фактор насмотренности, реального опыта.

Сегодня ровно год, как я веду этот канал.

Недавно был в джазовом клубе на концерте великолепного Даниила Крамера. Маэстро-виртуоз, от игры которого невозможно оторваться. Я подумал, что наше менеджерское дело где-то похоже на искусство джазмена: и там, и там есть основная тема, но мы находимся в бесконечной импровизации. И джазовый музыкант, и менеджер находят всё новые пути для достижения своих целей. Сложность меняющегося узора как постоянство в профессии.

ИТ-менеджер ежедневно принимает решения, подстраивается под новые вводные. Сама гибкость инструментов позволяет заказчику часто требовать ещё, а разработчикам поставлять это в минимальные сроки. Без импровизации и выбора разнообразных способов всё это невозможно. С другой стороны, есть "музыкальная тема" - стратегические решения, долговременные цели, которыми руководствуешься. Без них, как и в музыке без мелодической основы, всё быстро скатится в какофонию.

И в джазе, и в менеджменте со временем вырабатывается собственный стиль. У Крамера за нотами его presto, которые льются на тебя бурным весёлым потоком, угадывается особенный характер: такой весенний, оптимистичный. То же самое можно сказать и про менеджера: за сотнями ежедневных решений, тысячами передвинутых задач начинает угадываться его характер. Говорят: вот этот такой-то руководитель, а этот другой. В команде возникает особый дух, она начинает приобретать лицо, появляется репутация.

Коллеги, что хочу сказать по поводу этого первого Дня рождения! Играйте, импровизируйте! Сама жизнь - это ежесекундное рождение новых форм. В адаптации под обстоятельства они меняются, чтобы проросло что-то уникальное, что идёт именно от вас. Пробуйте, дерзайте и наслаждайтесь этим движением!

О вопросах

Во время работы периодически натыкаюсь на такую вещь, которой не перестаю удивляться. У людей возникает бурная, часто негативная реакция, если ты второй раз повторяешь свой вопрос.

Например:
- Васенька, когда будет закрыт мердж-реквест XXX?
- Максим, вчера я нашёл вот такой баг, а сегодня Луна в третьем доме, а послезавтра будет концерт в Лужниках...
- (вежливо, спокойно) Хорошо, и я повторю свой вопрос: когда будет закрыт мердж-реквест XXX?
- (очень злится)

Понятно, что речь может идти не только реквестах и даже не только о той работе, которую обещали сделать и не сделали. Даже если просто хочешь вернуть разговор в русло, заданное повесткой, бывает вот такое непонимание.

На одной из прошлых работ говорили с топом о проблеме, которая была явно вынесена в тему встречи, и к которой мы все готовились. И вот мы говорим-говорим, разговор уже свернул совсем не туда. Я вижу, что осталось не так много времени, и аккуратно говорю этому топу:
- YYY, предлагаю обсудить наш вопрос, он ждёт решения.
- (задумался, посмотрел в камеру так пристально) Максим, ты сегодня какой-то агрессивный!
Причём это не было шуткой, человек действительно как-будто обиделся.

Здесь нужно не переборщить с обоих сторон. Со стороны вопрошающего не быть дятлом, занудой или солдафоном: люди, отвечая "не по Уставу", дают тебе контекст, делятся переживаниями. Многие под вопрос руководителя хотят незаметно протащить что-то своё. Но всё же руководителю необходимо получить нужную информацию, контроль - одна из 5 основных функций.

Со стороны отвечающего нужно уметь слышать, что спрашивают. Когда тебе кажется, что ты сейчас расскажешь в лучшем виде, то ты как бы даёшь понять, что собеседник не очень соображает, что он спрашивает: ты отвечаешь за него на другой вопрос, следовательно, ты лучше знаешь, что ему надо было бы у тебя спросить. В случае диалога с руководителями - так себе стратегия. И если можно и нужно дать контекст, эмоции и даже подстелить соломку, то лучше это делать в связке с ответом на непосредственно поставленный вопрос:
- Максим, я вчера нашёл баг, а сегодня Луна в третьем доме, поэтому, отвечая на твой вопрос о сроке закрытия реквеста, могу сказать, что сдвинулись на день: закрываем реквест завтра в 14:00 ввиду сложившихся обстоятельств.

Сам стараюсь внимательно слушать собеседника и всегда отвечать на его конкретный вопрос: это признак высокого качества диалога. А как обернуть ответ, что сказать сначала, что после - это уже на выбор.

Закончился мой испытательный срок в компании Postgres Professional. Прошёл его успешно, продолжаю дальше наносить непоправимую пользу внутренним проектам компании.

Для меня этот вход в новую должность обернулся испытанием. Были некие иллюзии, что работа будет примерно такой же, как на прошлом месте, где я был тимлидом. Оказалось - нет, я настоящий руководитель проектов. Которому ещё надо какое-то время параллельно побыть тимлидом. Но это две разные роли. В ближайших записях в этом канале попробую описать своё видение, в чём именно заключается разница.

Спасать команду и проекты приходится тоже впервые. Значит, я ещё и антикризисный менеджер. В силу моего характера, для меня подобные сложные задачи на самом деле являются сильным мотиватором. Но всё равно, ручки сами делали, а вот глаза периодически лезли на лоб от набегающего потока изменений, которые я сам и инициировал.

Кстати, про изменения. Считается, что у руководителя два основных и равноценных направления работы: с людьми и с изменениями. И если про работу с людьми сказано и написано очень много, то искусство проводить изменения в популярных отраслевых медиа представлено гораздо скромнее. Эта та область знаний, в которую хочется серьёзнее погрузиться. О своих открытиях я тоже намереваюсь сообщать тут, как и поддерживать дискуссии в комментариях.

Ещё было какое-то количество политики. Прийти в компанию с историей, где работает 500+ человек, и не нарушить какие-то связи решительно невозможно. Хотя меня и пригласили, чтобы кое-что нарушить и построить новое, но всё же выплыть я должен был сам. Вроде удалось. С кем надо договорился, кого надо вдохновил, кого надо, убедил. И даже расстался с теми, с кем надо было. Но самое главное - получил за это время огромное количество тёплых слов: и от подчинённых, и от коллег, и от руководителей. Старался и сам больше говорить хорошего другим людям. Вообще здорово, что в компании в принципе принято открыто поддерживать друг друга!

Но не всё так елейно, естественно. Были промахи, была даже пара немаленьких таких провалов. Мне позволяли ошибаться и исправлять свои ошибки самому, а значит, расти над собой. Позволяли заниматься управленческим творчеством, и это очень ценно.

Поскольку Новый год на носу, то желаю вам всем почаще испытывать примерно то, что испытываю сейчас: чувство удовлетворения от работы. Усталость, новые планы, старые проблемы - всё это есть у всех, это рутина. Но счастье - это когда ты делаешь, и у тебя получается. Взять и сознательно преобразовать мир вокруг!

Особенно это касается менеджеров, руководителей. Нам выпало быть инженерами по работе с людьми. Это и особенная ответственность, и особенный кайф от того, что получается сделать хорошо вместе с другими. Всем успехов в Новом 2026 году!

Привет всем в 2026 году! Надеюсь, ваш рабочий год начался так же весело, как мой! У меня к началу второй недели ощущение, что после каникул прошло уже дней 20 или 30. Хорошо это или плохо? - Скорее хорошо. Работа интересная, её много, увлекает, каждый день полон событий. Скучать точно хуже.

А что это мы делаем с командой на фото, спросите вы? - Мы стоим в планке. Это ни в коем случае ни наказание за сорванный дедлайн по задачам, как можно было бы подумать. И не навязанный сверху спортивный тимбилдинг. Просто одна из наших сотрудниц вдруг предложила в 14:30 ходить в наш спортивный зальчик и стоять в планке. Просто так. Кажется, потом ещё были рационализации, что это полезно для здоровья, но я глубоко уверен, что главный движущий мотив предложить такое был чистый азарт.

Ну вот мы теперь и ходим стоять в планке, когда приезжаем в офис. Иногда развлекаем себя шутками, чтобы стоять было ещё веселее.

Кстати, это хороший пример, рекомендую брать на вооружение всем руководителям. Я не про спортивное упражнение в данном случае, а про ритуалы. Любой коллектив, начиная с семьи и заканчивая рабочими командами, должен иметь свои ритуалы, свои небольшие особенности, микрокультуру. И как правило, когда потом с теплотой вспоминают какие-то регулярные занятия или даже единичные события, то за этим стоит чьё-то решение в духе "а давайте делать так!"

И второе: очень хорошо, когда у вас в команде есть такие спонтанные ребята, готовые предлагать всякие вещи для улучшения работы или даже "просто так". Прислушивайтесь, давайте им волю, присоединяйтесь, вовлекайтесь. Или если вы считаете, что между руководителем и подчинёнными должна быть известная дистанция, давайте простор для их личного творчества.

Есть работа

Внимание! Я нахожусь в процессе набора новых людей в свою команду в успешной, известной и стабильной российской компании. У меня 4 вакансии:
- QA manual/auto middle
- fullstack-аналитик middle-senior
- frontend React/Next senior
- backend Python senior

Если вы можете порекомендовать кого-то, пишите в личные сообщения. Об условиях по конкретной вакансии я расскажу более подробно

Вчера вечером выпустил очередную статью на Хабре. На этот раз я сделал краткое исследование вопроса о собеседованиях и о том, почему многие претенденты не задают вопросов либо задают крайне мало.

Точнее, собственно исследования не получилось. Иногда под статьёй возникает хорошая дискуссия, и первоначальные тезисы статьи дополняются и раскрываются другими участниками. Статья "оживает".

В этот раз у меня получилось плохо. Но это было ожидаемо: в последние годы на Хабре сложилась очень токсичная, гнилая культура обсуждения любых вопросов, касающихся найма. Совершенно точно, что далеко не все пользователи Хабра являются хейтерами и истериками, но под любой такой статьёй обязательно соберётся десяток-других индивидов, которые идут в атаку с закрытым забралом. И конечно в обязательном порядке минусуют статью, все твои ответы, а также карму.

Короче, желания писать на Хабр всё меньше и меньше с каждым разом. А пока ещё пишу - вот ссылка: https://habr.com/ru/articles/987586/ . Этот же текст размещают тут, у себя в канале

Как увеличить свои шансы на прохождение собеседования

Я провожу много собеседований как нанимающий менеджер (тимлид и руководитель проектов) в последние 3 с лишним года. Суммарно у меня их было около 100 или даже чуть больше. И на этом опыте я хочу подсказать вам, уважаемые соискатели, одну вещь, которая позволить вам сильно выделиться на фоне остальных и, как следствие, иметь больше шансов на получение работы.

Если одним словом, это системность. Поясню.

Вот из этой сотни буквально единицы кандидатов спрашивали какие-то вещи о команде и своём будущем месте в ней помимо простых уточнений вопросов нанимающей стороны. Что я имею ввиду:

Значительное большинство кандидатов (примерно 70%) не имеют своих заготовленных вопросов. Практически нет разницы, собеседуем мы junior+ или сурового senior. Я всегда оставляю время на то, чтобы кандидат задал столько вопросов, сколько он хочет. Те самые 70% говорят: "Ну вроде бы вы всё рассказали, мне понятно". Ещё 20% имеют 2-3 вопроса, и часто это вопросы про официальное трудоустройство или про белую зарплату, то есть такие, которые точно были пояснены на HR-скрининге на первом этапе. Немногие проценты уточняют подробности стека и используемого инструментария.

Некоторое количество кандидатов спрашивают про планы развития проекта, продуктов, компании.

Считанные проценты спрашивают про особенности взаимодействия в команде, про культуру, ритуалы, сильные и слабые места. Для меня самый удивительный пункт, ведь человеку потом в команде работать буквально с утра до вечера каждый рабочий день, и ему про это неинтересно спросить!

Ровно 0 кандидатов спросили меня как будущего руководителя обо мне самом: о моих ценностях, о личных целях на работе, о методах управления, о представлении о хорошей команде и т.д. Вероятно, моя личность и не должна интересовать человека, который видит меня первый раз в жизни. Но я ведь буду оказывать сильное влияние на его жизнь на работе!

Ровно 2 кандидата задали более 10 вопросов вообще на любые темы. Одному из них мы в итоге сделали оффер, но он в итоге принял другой.

(часть 2)

(часть 1)

Как увеличить свои шансы на прохождение собеседования

Кроме общих слов о том, почему вообще надо спрашивать про место, где вам предстоит проводить треть из ваших 24 часов много-много дней и месяцев подряд, напишу, почему это так важно для руководителя:

Любопытный кандидат равно активный кандидат. Вы можете договориться или не договориться по поводу вектора этой активности, но у него уже работает собственный мотор. При прочих равных на работу берут того, кому больше нужно. Никто не заставляет снисходить с позиции высококвалифицированного пофигиста, но мы ведь сейчас про шансы получить работу на трудном для соискателя рынке?

Человек, который понял, чего он хочет, будет гораздо эффективнее, если вы договоритесь о взаимном интересе. И напротив, нелюбопытный, незаинтересованный кандидат - тот самый корабль, которому никакой ветер не попутный.

Человек явно или неявно даёт вам шанс договориться на высоком уровне абстракции. Если он порасспрашивал, что такое хорошо, и вы сошлись во мнениях, то вам потом в работе не надо будет стоять у него над душой и пинать каждый раз: "Васенька, плохо не делай, а хорошо делай!" Вы уже в одном поле понятий, и те самые транзакционные издержки снижаются в разы. Происходит понимание с полуслова. А любой руководитель теряет много времени и сил, чтобы объяснить что-то своим коллегам. Поэтому сразу снимается часть забот, и это располагает к себе.

Человек неявно даёт вам представление о своём уровне. Если он спрашивает, какие печеньки кладут в бесплатной вазе на кухне, это одно. Если спрашивает о миссии компании и почему компания ещё не пришла туда, куда хотела, - это другое. Возможно, вам нужен в команду человек, который падок на сладкое и не будет ходить дальше вазы на кухне. Но через вопросы собеседника будет легче понять, кто именно перед вами. Тут может быть соображение такого рода, что сейчас лучше обмануть ожидания на старте и в любом случае пролезть в компанию. Однако, на мой взгляд, на долгосроке гораздо выгоднее найти своё место в "своей" компании, чем тратить время и силы на мимикрию.

И наконец, мой любимый пункт. Вообще хорошие вопросы - это всегда вызов, приятный азарт. Поставить хороший вопрос - само по себе вложение интеллектуальных сил. Хорошие вопросы заставляют тебя самого шевелиться, задумываться о себе, о продукте, команде, компании. Короче - они развивают, причём обе стороны. Если ты не просто провёл полтора часа за обыкновенными вопросами и ответами, а ушёл со встречи с пищей для собственного развития - это очень здорово!

(часть 3)

(часть 2)

Как увеличить свои шансы на прохождение собеседования

Кстати, о культуре компании

Слово "культура" произошло от латинского cultura — «возделываю, обрабатываю землю» (ниже курсивом - по статье из русскоязычной Википедии).

В латинских источниках впервые слово встречается в трактате о земледелии Марка Порция Катона Старшего (234—148 годы до н. э.) De Agri Cultura (около 160 года до н. э.) — самом раннем памятнике латинской прозы.

Этот трактат посвящён не просто обработке земли, а уходу за полем, что предполагает не только возделывание земли, но и особое душевное отношение к ней. Например, Катон даёт такой совет по приобретению земельного участка: нужно не лениться и обойти покупаемый участок земли несколько раз; если участок хорош, чем чаще его осматривать, тем больше он будет нравиться. Вот это самое «нравиться» должно быть непременно. Если его не будет, то не будет и хорошего ухода, то есть, не будет культуры.

Многие вопросы, которые мне как менеджеру хотелось бы обсудить с соискателем, сводятся к вопросу о культуре компании, почти в буквальном смысле - о том, как мы вместе "будем возделывать это поле".

Понимаю, что понятие "корпоративная культура" в последнее время опошлено неаккуратным обращением со стороны некоторых кадровиков и менеджеров. Однако это не значит, что потребность выяснить настоящую корпоративную культуру и договориться о её приемлемости отпала. Нет! Это именно то, что стоит за любым собеседованием: совпадаете ли вы с человеком во взглядах по поводу "возделывания поля" или нет. Некоторым техническим навыкам можно быстро научить, в то время как понятиям о должном учить дольше, и то если человек вообще в принципе готов будет менять своё отношение.

Так что, уважаемые соискатели, не стесняйтесь! Ещё раз скажу: интересующийся человек сильно выделяется на фоне остальных - это просто статистика. Не смотря на всевозможные кризисы на рынке труда, люди в массе никак не хотят выделяться и раскрывать себя с самой лучшей стороны на интервью.

Возможно, ещё существует ложное представление, что скромность и нетребовательность позволят остановить выбор именно на вас. Поверьте, это не так! Руководитель так же, как и вы, за эти час-полтора пытается понять, кто же перед ним, и у него тоже далеко не всегда получается. Просто сделайте шаг на встречу, закройте потребность собеседника, и вы обязательно будете выглядеть лучше большинства других претендентов!

P.S. Вообще, и самому кандидату тоже практически всегда выгоднее спрашивать, чем не спрашивать. Полно историй, когда на собеседовании "всё было нормально", а по выходу на работу начинаются чудеса. Чем более качественное исследование вы проведёте до, тем спокойнее вам будет принимать взвешенное решение.

P.P.S. Кстати, мне в команду нужно 4 специалиста разного уровня. Хорошая известная российская компания. Приходите!