В качественной беседе появляется новое знание и обогащается смысл.
Так и участники экспертной панели в рамках образовательной программы «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОСНR)»
Эксперты:
👤 Алексей Потапкин – советник при ректорате Университета Правительства Москвы;
👤 Тимур Дьячков – заместитель директора департамента по развитию человеческого капитала аппарата Счетной палаты РФ
Модератор:
👤 Илья Шебураков – декан ФоиР ВШГУ РАНХиГС
делились своими размышлениями на тему «Нужна ли HR-стратегия в органе власти/организации?»
Алексей Потапкин утверждает, что эффективная HR-стратегия обязательно должна отражать ключевые цели и миссию организации, и прежде всего помогать руководителям в части проведения изменений и повышения управленческой эффективности.
Тимур Дьячков считает, что надо разделять кадровую политику и кадровую стратегию.
Кадровая политика – это принципы, а кадровая стратегия – инструменты.
Кадровая политика нужна, чтобы при движении к цели видеть приоритеты. Прописанная кадровая политика обеспечивает преемственность в управлении. Это ведь важно в системе гос органов.
Переносить HR-cтратегию «на бумагу» или нет – каждый решает для себя. НО держать её в голове нужно.
По словам Ильи Шебуракова, кадровая политика существует в любой организации априори. Она может быть открытой или закрытой, сильной или слабой, плохой или хорошей, но она в том или ином виде всегда присутствует.
Что касается кадровой стратегии, то у нее, как и у любой стратегии 3 основных функции: ставить далеко отсроченные цели, лучше понимать, что делать уже сейчас и вдохновлять людей. Последнее не всегда очевидно, но очень важно. Кадровая стратегия должна вдохновлять весь кадровый состав организации.
#ГосHR
Так и участники экспертной панели в рамках образовательной программы «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОСНR)»
Эксперты:
👤 Алексей Потапкин – советник при ректорате Университета Правительства Москвы;
👤 Тимур Дьячков – заместитель директора департамента по развитию человеческого капитала аппарата Счетной палаты РФ
Модератор:
👤 Илья Шебураков – декан ФоиР ВШГУ РАНХиГС
делились своими размышлениями на тему «Нужна ли HR-стратегия в органе власти/организации?»
Алексей Потапкин утверждает, что эффективная HR-стратегия обязательно должна отражать ключевые цели и миссию организации, и прежде всего помогать руководителям в части проведения изменений и повышения управленческой эффективности.
Тимур Дьячков считает, что надо разделять кадровую политику и кадровую стратегию.
Кадровая политика – это принципы, а кадровая стратегия – инструменты.
Кадровая политика нужна, чтобы при движении к цели видеть приоритеты. Прописанная кадровая политика обеспечивает преемственность в управлении. Это ведь важно в системе гос органов.
Переносить HR-cтратегию «на бумагу» или нет – каждый решает для себя. НО держать её в голове нужно.
По словам Ильи Шебуракова, кадровая политика существует в любой организации априори. Она может быть открытой или закрытой, сильной или слабой, плохой или хорошей, но она в том или ином виде всегда присутствует.
Что касается кадровой стратегии, то у нее, как и у любой стратегии 3 основных функции: ставить далеко отсроченные цели, лучше понимать, что делать уже сейчас и вдохновлять людей. Последнее не всегда очевидно, но очень важно. Кадровая стратегия должна вдохновлять весь кадровый состав организации.
#ГосHR
👍13
Актуальность создания единой системы кадровых резервов°
Начало в посте 1 и посте 2
Актуальность создания единой системы кадровых резервов может определяться следующим:
🔹 Возможность использования единой базы данных для более эффективного поиска и привлечения наиболее перспективных кадров.
🔹 Возможность миновать «карьерные тупики», рассматривая вакансии на территории всей Российской Федерации в масштабах всей системы государственного управления за счет включения в базу данных единого резерва.
🔹 Необходимость для конкретного государственного органа более внимательно и бережно относиться к собственным кадрам, что станет неизбежным в условиях повышения конкуренции за кадры.
🔹 Возможность для субъектов государственной кадровой политики принимать более оперативные и более гибкие кадровые решения, располагая всей актуальной информацией о кадровом потенциале государственных органов. Именно построение системы карьерных лестниц в масштабах всей системы государственного и муниципального управления позволит выстроить более проактивную кадровую политику.
Подробнее: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Доклад "Кадровые резервы в Российской Федерации"
°данные актуальны по состоянию на момент подготовки доклада
#кадровыерезервы #исследованиеФОИР
Начало в посте 1 и посте 2
Актуальность создания единой системы кадровых резервов может определяться следующим:
🔹 Возможность использования единой базы данных для более эффективного поиска и привлечения наиболее перспективных кадров.
🔹 Возможность миновать «карьерные тупики», рассматривая вакансии на территории всей Российской Федерации в масштабах всей системы государственного управления за счет включения в базу данных единого резерва.
🔹 Необходимость для конкретного государственного органа более внимательно и бережно относиться к собственным кадрам, что станет неизбежным в условиях повышения конкуренции за кадры.
🔹 Возможность для субъектов государственной кадровой политики принимать более оперативные и более гибкие кадровые решения, располагая всей актуальной информацией о кадровом потенциале государственных органов. Именно построение системы карьерных лестниц в масштабах всей системы государственного и муниципального управления позволит выстроить более проактивную кадровую политику.
Подробнее: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Доклад "Кадровые резервы в Российской Федерации"
°данные актуальны по состоянию на момент подготовки доклада
#кадровыерезервы #исследованиеФОИР
Telegram
Личность в системах управления
Система кадровых резервов в Российской Федерации *
Популярность кадровых резервов создала эффект «универсальной таблетки» от всех кадровых проблем. Зачастую они воспринимаются в качестве универсальной кадровой технологии, что привело к переоценке…
Популярность кадровых резервов создала эффект «универсальной таблетки» от всех кадровых проблем. Зачастую они воспринимаются в качестве универсальной кадровой технологии, что привело к переоценке…
👍3
История становления института кадровых резервов в системе госуправления: до 2001 года
Рассматривая перспективы формирования и использования современных кадровых резервов, целесообразно начать с исторического контекста и коротко вспомнить советский опыт реализации кадровой политики.
После революции прежняя система управления и государственных чинов была упразднена, госаппарат начал формироваться прежде всего из членов РКП(б). Логично, что с самого начала при решении задачи формирования новой когорты профессионально подготовленных управленческих кадров упор был сделан на создание системы управленческой подготовки.
В 1921 году на Х съезде РКП (б) было принято решение о создании специальных учебных заведений для подготовки кадров. Позднее была создана целая система партийных учебных заведений, включавшая в себя Высшую партийную школу при ЦК КПСС.
В 1923 году были определены основные принципы отбора работников в секретные номенклатурные списки и назначения работников номенклатуры. К концу 30-х гг. окончательно складывается номенклатурный принцип, который просуществует до конца 80-х гг. Важно отметить, что в номенклатуру были включены не только кандидаты на определенные государственные посты, она также включала и так называемый резерв – список людей, из числа которого производятся назначения.
В наши дни возможно еще предстоит переосмыслить советский опыт реализации государственной кадровой политики и, прежде всего, в отношении кадров управления. Например, существуют подтверждения того, что значительную часть этого опыта смогли адаптировать в Китайской Народной Республике, современный опыт которой, в свою очередь, уже также заслуживает пристального внимания. Тем не менее после коренного слома основ кадровой политики, сложившихся в СССР, в современной России пришлось искать новые пути повышения и поддержания качества управленческих кадров, занятых в госуправлении, что вылилось в создание существующего института кадровых резервов.
На фото: преподаватели и слушатели Высшей партийной школы при ЦК ВКП (б), выпуск 1945 г.
#кадровыерезервы #историяГГС
Рассматривая перспективы формирования и использования современных кадровых резервов, целесообразно начать с исторического контекста и коротко вспомнить советский опыт реализации кадровой политики.
После революции прежняя система управления и государственных чинов была упразднена, госаппарат начал формироваться прежде всего из членов РКП(б). Логично, что с самого начала при решении задачи формирования новой когорты профессионально подготовленных управленческих кадров упор был сделан на создание системы управленческой подготовки.
В 1921 году на Х съезде РКП (б) было принято решение о создании специальных учебных заведений для подготовки кадров. Позднее была создана целая система партийных учебных заведений, включавшая в себя Высшую партийную школу при ЦК КПСС.
В 1923 году были определены основные принципы отбора работников в секретные номенклатурные списки и назначения работников номенклатуры. К концу 30-х гг. окончательно складывается номенклатурный принцип, который просуществует до конца 80-х гг. Важно отметить, что в номенклатуру были включены не только кандидаты на определенные государственные посты, она также включала и так называемый резерв – список людей, из числа которого производятся назначения.
В наши дни возможно еще предстоит переосмыслить советский опыт реализации государственной кадровой политики и, прежде всего, в отношении кадров управления. Например, существуют подтверждения того, что значительную часть этого опыта смогли адаптировать в Китайской Народной Республике, современный опыт которой, в свою очередь, уже также заслуживает пристального внимания. Тем не менее после коренного слома основ кадровой политики, сложившихся в СССР, в современной России пришлось искать новые пути повышения и поддержания качества управленческих кадров, занятых в госуправлении, что вылилось в создание существующего института кадровых резервов.
На фото: преподаватели и слушатели Высшей партийной школы при ЦК ВКП (б), выпуск 1945 г.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍6
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 2
В самом общем виде в системе госуправления сегодня можно выделить два основных вида резервов:
🔹 Резервы управленческих кадров
🔹 Резервы на государственной и муниципальной службе
Рассматривая виды кадровых резервов на современном этапе, необходимо подчеркнуть, что периодически фокус внимания смещался. В начале 90-х годов прошлого столетия происходила радикальная трансформация всей системы государственного управления. Она была связана с обоснованием новых подходов к организации и функционированию государственной службы взамен партийно-номенклатурных принципов и законодательным оформлением новой модели. Первоначально усилия были преимущественно сконцентрированы на формировании кадровых резервов на государственной службе.
В рамках складывающейся многоуровневой модели наблюдались диаметрально противоположные подходы. Например, можно отметить практики, ориентированные на процедуры открытого набора, обусловленные поиском кандидатов на образующиеся вакансии; распространённым в органах власти был и подход, направленный исключительно на использование внутренних ресурсов с целью снижения затрат на проведение конкурсных процедур.
В Концепции реформирования государственной службы Российской Федерации (2001 г.) отмечалась несформированность целостной системы государственной службы, большое число пробелов и противоречий в нормативном правовом регулировании, низкая эффективность и результативность деятельности органов государственной власти, снижение престижа государственной службы.
В качестве одной из проблемных зон выделялась непоследовательность кадровой политики в сфере государственной службы, обосновывалась необходимость формирования государственной службы на принципах «merit system», открытости и доступности государственной службы.
#кадровыерезервы #историяГГС
В самом общем виде в системе госуправления сегодня можно выделить два основных вида резервов:
🔹 Резервы управленческих кадров
🔹 Резервы на государственной и муниципальной службе
Рассматривая виды кадровых резервов на современном этапе, необходимо подчеркнуть, что периодически фокус внимания смещался. В начале 90-х годов прошлого столетия происходила радикальная трансформация всей системы государственного управления. Она была связана с обоснованием новых подходов к организации и функционированию государственной службы взамен партийно-номенклатурных принципов и законодательным оформлением новой модели. Первоначально усилия были преимущественно сконцентрированы на формировании кадровых резервов на государственной службе.
В рамках складывающейся многоуровневой модели наблюдались диаметрально противоположные подходы. Например, можно отметить практики, ориентированные на процедуры открытого набора, обусловленные поиском кандидатов на образующиеся вакансии; распространённым в органах власти был и подход, направленный исключительно на использование внутренних ресурсов с целью снижения затрат на проведение конкурсных процедур.
В Концепции реформирования государственной службы Российской Федерации (2001 г.) отмечалась несформированность целостной системы государственной службы, большое число пробелов и противоречий в нормативном правовом регулировании, низкая эффективность и результативность деятельности органов государственной власти, снижение престижа государственной службы.
В качестве одной из проблемных зон выделялась непоследовательность кадровой политики в сфере государственной службы, обосновывалась необходимость формирования государственной службы на принципах «merit system», открытости и доступности государственной службы.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍3
Друзья!
Наши партнеры из Центра командных компетенций проводят конференцию. Все подробности читайте в посте. Приглашаем к участию!
Откроем зиму ярким событием!
1 декабря Центр командных компетенций совместно с Академией социальных технологий проводит III Ежегодную онлайн-конференцию
«Разговор об актуальном в работе с командами. Мнения, открытия и решения».
Это мероприятие для всех, кого интересует вопрос повышения эффективности бизнеса и других областей деятельности: руководителей всех уровней, представителей корпоративных университетов, HR, тренеров, коучей, фасилитаторов – всех, кто понимает, что один в поле не воин, а мишень; всех, кто участвует в формировании и развитии команд XXI века.
Сейчас время сильных команд: команда – точка опоры в условиях высокой неопределенности. Вместе откроем новые возможности и пути развития своей команды и компании, раскроем принципы антихрупкости и научимся внедрять их в жизнь.
Наши спикеры - это практики, которые ежедневно помогают командам, решать нетривиальные задачи.
Среди них: Максим Долгов, Филипп Гузенюк, Дмитрий Атерлей, Илья Шебураков, Ольга Ладога-Ячменева, Ирина Мазикова и другие.
🔸 Обсудим актуальные вопросы и вызовы для компаний.
🔹 Поделимся лучшими практиками командного менеджмента, подтвердившими свою эффективность на практике.
🔸 Рассмотрим вопросы лидерства и дадим советы лидерам в условиях турбулентности.
🔹 Найдем внутренние опоры, научимся управлять состояниями и энергией.
🔸 Создадим пространство коллаборации и продуктивного творческого общения
Регистрируйтесь, чтобы участвовать в конференции и получить видеозаписи встреч.
Наши партнеры из Центра командных компетенций проводят конференцию. Все подробности читайте в посте. Приглашаем к участию!
Откроем зиму ярким событием!
1 декабря Центр командных компетенций совместно с Академией социальных технологий проводит III Ежегодную онлайн-конференцию
«Разговор об актуальном в работе с командами. Мнения, открытия и решения».
Это мероприятие для всех, кого интересует вопрос повышения эффективности бизнеса и других областей деятельности: руководителей всех уровней, представителей корпоративных университетов, HR, тренеров, коучей, фасилитаторов – всех, кто понимает, что один в поле не воин, а мишень; всех, кто участвует в формировании и развитии команд XXI века.
Сейчас время сильных команд: команда – точка опоры в условиях высокой неопределенности. Вместе откроем новые возможности и пути развития своей команды и компании, раскроем принципы антихрупкости и научимся внедрять их в жизнь.
Наши спикеры - это практики, которые ежедневно помогают командам, решать нетривиальные задачи.
Среди них: Максим Долгов, Филипп Гузенюк, Дмитрий Атерлей, Илья Шебураков, Ольга Ладога-Ячменева, Ирина Мазикова и другие.
🔸 Обсудим актуальные вопросы и вызовы для компаний.
🔹 Поделимся лучшими практиками командного менеджмента, подтвердившими свою эффективность на практике.
🔸 Рассмотрим вопросы лидерства и дадим советы лидерам в условиях турбулентности.
🔹 Найдем внутренние опоры, научимся управлять состояниями и энергией.
🔸 Создадим пространство коллаборации и продуктивного творческого общения
Регистрируйтесь, чтобы участвовать в конференции и получить видеозаписи встреч.
team2022.ast-academy.ru
Разговор об актуальном в работе с командами
👍5
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 3
Ретроспективный анализ показывает, что формирование кадровых резервов на рубеже веков происходило под влиянием таких негативных трендов, как усиливающийся кризис легитимности (беспрецедентно низкий уровень доверия институтам власти, негативное восприятие способности власти принимать эффективные решения). В то же время фиксировался социальный запрос на повышение социальной эффективности, открытости, обновление кадрового состава. Результаты социологических исследований свидетельствовали о неэффективности кадровых технологий.
Кадровые процессы в органах власти характеризовались текучестью, вымыванием профессиональных кадров, наблюдался серьезный отток в частный сектор. Падение престижа государственной службы, нестабильность и непоследовательность проводимой кадровой политики, «негативный отбор» еще в большей степени обусловили необходимость поиска новых кадровых решений, профессионализм и компетентность управленческих кадров выходит на первый план политической повестки.
В процессе разработки новой законодательной базы государственной службы одним из ключевых аспектов становится система управления государственной службой, а кадровые резервы на государственной службе получают законодательное закрепление.
Долгое время более активному использованию кадровых резервов на гражданской службе мешало наличие положения, согласно которому резерв формировался на конкретные должности в государственном органе. И только в 2013 году Федеральным законом № 116-ФЗ были внесены изменения в статью 64 федерального закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», существенно расширившие границы резерва и закрепившие формирование резерва в соответствии с группой должностей, что сделало возможным более гибкое использование лиц, включенных в резервы для назначения на должности гражданской службы как внутри госоргана, так и между госорганами одного субъекта РФ. Однако, невозможность использования лиц, включенных в резерв в одном федеральном органе для назначения на должность гражданской службы в другом, сохраняется и мешает более активному использованию резервов и сейчас.
#кадровыерезервы #историяГГС
Ретроспективный анализ показывает, что формирование кадровых резервов на рубеже веков происходило под влиянием таких негативных трендов, как усиливающийся кризис легитимности (беспрецедентно низкий уровень доверия институтам власти, негативное восприятие способности власти принимать эффективные решения). В то же время фиксировался социальный запрос на повышение социальной эффективности, открытости, обновление кадрового состава. Результаты социологических исследований свидетельствовали о неэффективности кадровых технологий.
Кадровые процессы в органах власти характеризовались текучестью, вымыванием профессиональных кадров, наблюдался серьезный отток в частный сектор. Падение престижа государственной службы, нестабильность и непоследовательность проводимой кадровой политики, «негативный отбор» еще в большей степени обусловили необходимость поиска новых кадровых решений, профессионализм и компетентность управленческих кадров выходит на первый план политической повестки.
В процессе разработки новой законодательной базы государственной службы одним из ключевых аспектов становится система управления государственной службой, а кадровые резервы на государственной службе получают законодательное закрепление.
Долгое время более активному использованию кадровых резервов на гражданской службе мешало наличие положения, согласно которому резерв формировался на конкретные должности в государственном органе. И только в 2013 году Федеральным законом № 116-ФЗ были внесены изменения в статью 64 федерального закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», существенно расширившие границы резерва и закрепившие формирование резерва в соответствии с группой должностей, что сделало возможным более гибкое использование лиц, включенных в резервы для назначения на должности гражданской службы как внутри госоргана, так и между госорганами одного субъекта РФ. Однако, невозможность использования лиц, включенных в резерв в одном федеральном органе для назначения на должность гражданской службы в другом, сохраняется и мешает более активному использованию резервов и сейчас.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍8
Лучший способ обучения
Существует не один, а даже два лучших способа обучения. Лучший способ теоретической подготовки - это обучение других. Не случайно все преподаватели, как правило, хорошие теоретики. А лучшие теоретики и ученые, как правило читают лекции. Академик К.А. Абульханова-Славская (сам слышал это от нее) говорила: "Студентам 100 раз объяснишь, авось и сам разберешься". У меня лично, когда я что-то рассказываю аудитории, часто происходят инсайты и, даже пересказывая чужие мысли и теории, возникают "авторские" комментарии. Обучение других - мощный стимул для самообучения и для продуцирования новых знаний.
Второй лучший способ обучения - это обучение действием. Причем, это самый лучший способ освоить что-либо именно на практике. Но тут есть небольшой секрет. Если Вы, действительно, хотите учиться, старайтесь искать для себя и выполнять задачи с новизной. Это либо содержательно новые для Вас задачи, либо знакомые Вам задачи с точки зрения их содержания, но в новых условиях. Если Вы будете решать знакомые Вам задачи в знакомых для Вас условиях, Вы хорошо справитесь, но ничему новому не научитесь. Разве что, закрепите навык. Но, избегайте решения принципиально новых для Вас задач в незнакомых условиях. Риск не справиться очень велик и все силы и энергия уйдут на то, чтобы справиться с минимально приемлемым результатом, а не на саморазвитие, для которого обязательно нужна энергия рефлексии, на которую уже просто не останется сил.
То же самое касается и организации обучения Ваших подчиненных. Хотите сэкономить на обучении, но сделать его максимально эффективным? Стимулируйте подчиненных учить других (хотя бы друг друга). Но не поучать, а именно учить, т.е. специально готовиться к занятиям и передавать свои знания. И второе - ставьте перед ними, хотя бы иногда, задачи с элементами новизны. Тут главное не переборщить, чтобы решение задачи не пострадало. Идеально, если Ваши люди будут допущены к решению задач на более высоком управленческом или экспертном уровне, чем тот, на котором они сегодня находятся. Это не только способствует обучению, но и является мощным инструментом мотивации и сохранения вовлеченности.
Итак, есть два лучших способа обучения и самообучения - обучение других (теоретическая подготовка) и обучение действием (приобретение опыта и практическая подготовка).
Илья Шебураков,
декан ФОИР ВШГУ РАНХИГС
#обучение
Существует не один, а даже два лучших способа обучения. Лучший способ теоретической подготовки - это обучение других. Не случайно все преподаватели, как правило, хорошие теоретики. А лучшие теоретики и ученые, как правило читают лекции. Академик К.А. Абульханова-Славская (сам слышал это от нее) говорила: "Студентам 100 раз объяснишь, авось и сам разберешься". У меня лично, когда я что-то рассказываю аудитории, часто происходят инсайты и, даже пересказывая чужие мысли и теории, возникают "авторские" комментарии. Обучение других - мощный стимул для самообучения и для продуцирования новых знаний.
Второй лучший способ обучения - это обучение действием. Причем, это самый лучший способ освоить что-либо именно на практике. Но тут есть небольшой секрет. Если Вы, действительно, хотите учиться, старайтесь искать для себя и выполнять задачи с новизной. Это либо содержательно новые для Вас задачи, либо знакомые Вам задачи с точки зрения их содержания, но в новых условиях. Если Вы будете решать знакомые Вам задачи в знакомых для Вас условиях, Вы хорошо справитесь, но ничему новому не научитесь. Разве что, закрепите навык. Но, избегайте решения принципиально новых для Вас задач в незнакомых условиях. Риск не справиться очень велик и все силы и энергия уйдут на то, чтобы справиться с минимально приемлемым результатом, а не на саморазвитие, для которого обязательно нужна энергия рефлексии, на которую уже просто не останется сил.
То же самое касается и организации обучения Ваших подчиненных. Хотите сэкономить на обучении, но сделать его максимально эффективным? Стимулируйте подчиненных учить других (хотя бы друг друга). Но не поучать, а именно учить, т.е. специально готовиться к занятиям и передавать свои знания. И второе - ставьте перед ними, хотя бы иногда, задачи с элементами новизны. Тут главное не переборщить, чтобы решение задачи не пострадало. Идеально, если Ваши люди будут допущены к решению задач на более высоком управленческом или экспертном уровне, чем тот, на котором они сегодня находятся. Это не только способствует обучению, но и является мощным инструментом мотивации и сохранения вовлеченности.
Итак, есть два лучших способа обучения и самообучения - обучение других (теоретическая подготовка) и обучение действием (приобретение опыта и практическая подготовка).
Илья Шебураков,
декан ФОИР ВШГУ РАНХИГС
#обучение
👍12🤔1
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 4
Формирование кадровых резервов на государственной гражданской службе не могло и не может удовлетворить запросы в поиске, привлечении и отборе квалифицированных кадров для всей системы государственного и муниципального управления. Поэтому возникла потребность формирования управленческих резервов как самостоятельного вида резервов для госсферы.
Резервы управленческих кадров формируются на основе открытых конкурсов, не ограничивающихся только системой государственного управления, связанных с привлечением профессионалов из различных источников (бизнес, третий сектор), молодых управленцев. Одной из наиболее известных таких попыток была программа «Золотой кадровый резерв России ХХI века», дизайн которой был утвержден премьер-министром С.В. Кириенко. Реализованная впервые в 1998-1999 гг., эта программа предполагала масштабный федеральный проект по подготовке пяти тысяч перспективных российских управленцев с обучением в ведущих ВУЗах России и Запада. Предполагалось включать в эту программу кадры как уже находящиеся на государственной службе, так и менеджеров крупного частного бизнеса. По сути, данная программа явилась прообразом формирующихся позднее резервов управленческих кадров.
Еще одной интересной попыткой создания всероссийского резерва управленцев «новой формации» был проект, инициированный ВПП «Единая Россия» в 2006 г. – «Кадровый резерв – профессиональная команда страны» – и выходящий за рамки исключительно партийного проекта. Из 19 тыс. кандидатов в резерв было отобрано чуть менее 1500 человек. Отличительной особенностью данного проекта была выстроенная система оценки и отбора кандидатов, включавшая в себя выполнение программы тестирования, решение управленческих кейсов, интервью.
С 2008 по 2014 год проведена значительная работа по формированию системы резервов и разработке нормативной правовой базы.
#кадровыерезервы #историяГГС
Формирование кадровых резервов на государственной гражданской службе не могло и не может удовлетворить запросы в поиске, привлечении и отборе квалифицированных кадров для всей системы государственного и муниципального управления. Поэтому возникла потребность формирования управленческих резервов как самостоятельного вида резервов для госсферы.
Резервы управленческих кадров формируются на основе открытых конкурсов, не ограничивающихся только системой государственного управления, связанных с привлечением профессионалов из различных источников (бизнес, третий сектор), молодых управленцев. Одной из наиболее известных таких попыток была программа «Золотой кадровый резерв России ХХI века», дизайн которой был утвержден премьер-министром С.В. Кириенко. Реализованная впервые в 1998-1999 гг., эта программа предполагала масштабный федеральный проект по подготовке пяти тысяч перспективных российских управленцев с обучением в ведущих ВУЗах России и Запада. Предполагалось включать в эту программу кадры как уже находящиеся на государственной службе, так и менеджеров крупного частного бизнеса. По сути, данная программа явилась прообразом формирующихся позднее резервов управленческих кадров.
Еще одной интересной попыткой создания всероссийского резерва управленцев «новой формации» был проект, инициированный ВПП «Единая Россия» в 2006 г. – «Кадровый резерв – профессиональная команда страны» – и выходящий за рамки исключительно партийного проекта. Из 19 тыс. кандидатов в резерв было отобрано чуть менее 1500 человек. Отличительной особенностью данного проекта была выстроенная система оценки и отбора кандидатов, включавшая в себя выполнение программы тестирования, решение управленческих кейсов, интервью.
С 2008 по 2014 год проведена значительная работа по формированию системы резервов и разработке нормативной правовой базы.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍3
Отношение к времени, тревожность и толерантность к неопределенности – что общего?
Время – ценнейший жизненный ресурс. Грамотное управление временем – важная ресурсная характеристика личности, наряду с уверенностью в собственных силах и толерантностью к неопределенности. Примечательно, что эти характеристики взаимосвязаны. Это было показано в исследовании, проведенном Духновским С.В. на базе ФГБОУ ВО «Югорский государственный университет».
В исследовании приняли участие 90 госслужащих, разделенных впоследствии на две группы: с умеренным и низким уровнями личностной тревожности. Согласно результатам, уровень тревожности и толерантность к неопределенности взаимосвязаны: повышение тревожности сопровождается стремлением избегать неопределенности – новых, неизвестных, неопределенных ситуаций, сложных задач, желанием сделать свою жизнь более простой, упорядоченной и понятной.
Что касается отношения к времени, то у респондентов с умеренным уровнем тревожности выражена временная свобода как показатель отношения к времени. Исследуемые характеризуются гибкостью, легкостью в изменении своего временного плана. Время воспринимается ими как источник свободы в плане реализации себя. Служащие с низким уровнем тревожности отличаются временным инфантилизмом, что выражается в отсутствии ценностного отношения к своему времени, желания и способности конструктивно распоряжаться им.
Анализ данных позволил определить и степень детерминированности отношения к времени предикторами толерантности к неопределенности. Детерминантами временного инфантилизма являются позитивное отношение к новизне, в сочетании со стремлением избегать решения сложных задач и неопределенных ситуаций. Детерминантами временной свободы выступают позитивное отношение к новизне и сложным задачам, но негативное отношение к неопределенным ситуациям.
Таким образом, временной инфантилизм и временная свобода, обусловленные параметрами толерантности к неопределенности, являются индикаторами личностной тревожности государственных гражданских служащих.
Подробнее: Духновский С.В. Личностная тревожность и толерантность к неопределенности служащих с разным отношением к времени // Личность: ресурсы и потенциал. 2022. №3. С. 26-32.
#управленческиекомпетенции
Время – ценнейший жизненный ресурс. Грамотное управление временем – важная ресурсная характеристика личности, наряду с уверенностью в собственных силах и толерантностью к неопределенности. Примечательно, что эти характеристики взаимосвязаны. Это было показано в исследовании, проведенном Духновским С.В. на базе ФГБОУ ВО «Югорский государственный университет».
В исследовании приняли участие 90 госслужащих, разделенных впоследствии на две группы: с умеренным и низким уровнями личностной тревожности. Согласно результатам, уровень тревожности и толерантность к неопределенности взаимосвязаны: повышение тревожности сопровождается стремлением избегать неопределенности – новых, неизвестных, неопределенных ситуаций, сложных задач, желанием сделать свою жизнь более простой, упорядоченной и понятной.
Что касается отношения к времени, то у респондентов с умеренным уровнем тревожности выражена временная свобода как показатель отношения к времени. Исследуемые характеризуются гибкостью, легкостью в изменении своего временного плана. Время воспринимается ими как источник свободы в плане реализации себя. Служащие с низким уровнем тревожности отличаются временным инфантилизмом, что выражается в отсутствии ценностного отношения к своему времени, желания и способности конструктивно распоряжаться им.
Анализ данных позволил определить и степень детерминированности отношения к времени предикторами толерантности к неопределенности. Детерминантами временного инфантилизма являются позитивное отношение к новизне, в сочетании со стремлением избегать решения сложных задач и неопределенных ситуаций. Детерминантами временной свободы выступают позитивное отношение к новизне и сложным задачам, но негативное отношение к неопределенным ситуациям.
Таким образом, временной инфантилизм и временная свобода, обусловленные параметрами толерантности к неопределенности, являются индикаторами личностной тревожности государственных гражданских служащих.
Подробнее: Духновский С.В. Личностная тревожность и толерантность к неопределенности служащих с разным отношением к времени // Личность: ресурсы и потенциал. 2022. №3. С. 26-32.
#управленческиекомпетенции
Яндекс Диск
Духновский С.В.pdf
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
👍7
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 5
Современный подход к формированию президентского резерва реализуется с 2014 года, когда в соответствии с порядком формирования резерва, утвержденным руководителем Администрации Президента РФ и на основе методологии оценки, разработанной экспертами РАНХиГС был сформирован новый состав резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ.
В последние годы в управленческой практике не только использовались различные технологии как в процессе формирования управленческих резервов, так и в процессе работы с резервом, но наблюдались и серьезные отличия в концептуальных моделях и ключевых принципах. На экспертном уровне подчеркивалась необходимость изменения самой идеологии кадровых резервов, рассмотрение кадрового резерва не только как пула наиболее перспективных и высокопрофессиональных руководителей, а формирование резерва как комплексной кадровой технологии, направленной на решение задач развития. В ноябре 2017 г. принимается Общая концепция формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации (протокол Комиссии при Президенте РФ по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров от 29.11.2017 № 5).
В Концепции устанавливается, что система резервов управленческих кадров формируется на основе общих принципов, единых подходов. Резервы управленческих кадров представляют собой сформированные в установленном порядке группы граждан Российской Федерации, обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для назначения на целевые управленческие должности в системе государственного управления и местного самоуправления, включая организации федерального, регионального и местного подчинения. Кроме того, данная Концепция предусматривала соблюдение определенной этапности работы с резервом, начиная с определения количественной и качественной потребности в управленческих резервах всех уровней и заканчивая обязательной оценкой эффективности такой работы.
#кадровыерезервы #историяГГС
Современный подход к формированию президентского резерва реализуется с 2014 года, когда в соответствии с порядком формирования резерва, утвержденным руководителем Администрации Президента РФ и на основе методологии оценки, разработанной экспертами РАНХиГС был сформирован новый состав резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ.
В последние годы в управленческой практике не только использовались различные технологии как в процессе формирования управленческих резервов, так и в процессе работы с резервом, но наблюдались и серьезные отличия в концептуальных моделях и ключевых принципах. На экспертном уровне подчеркивалась необходимость изменения самой идеологии кадровых резервов, рассмотрение кадрового резерва не только как пула наиболее перспективных и высокопрофессиональных руководителей, а формирование резерва как комплексной кадровой технологии, направленной на решение задач развития. В ноябре 2017 г. принимается Общая концепция формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации (протокол Комиссии при Президенте РФ по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров от 29.11.2017 № 5).
В Концепции устанавливается, что система резервов управленческих кадров формируется на основе общих принципов, единых подходов. Резервы управленческих кадров представляют собой сформированные в установленном порядке группы граждан Российской Федерации, обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для назначения на целевые управленческие должности в системе государственного управления и местного самоуправления, включая организации федерального, регионального и местного подчинения. Кроме того, данная Концепция предусматривала соблюдение определенной этапности работы с резервом, начиная с определения количественной и качественной потребности в управленческих резервах всех уровней и заканчивая обязательной оценкой эффективности такой работы.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍4
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 6
В 2017 Г. СОСТОЯЛОСЬ ЕЩЕ ОДНО ЗНАМЕНАТЕЛЬНОЕ СОБЫТИЕ, ПОВЛИЯВШЕЕ НА РАЗВИТИЕ КАДРОВЫХ РЕЗЕРВОВ – БЫЛ РЕАЛИЗОВАН ВСЕРОССИЙСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНКУРС «ЛИДЕРЫ РОССИИ».
Первоначально организаторы ориентировались на привлечение к участию в конкурсе порядка 10-15 тыс. управленцев, возможно, ориентируясь на интерес к предыдущим похожим проектам («Золотой кадровый резерв России ХХI века», «Кадровый резерв – профессиональная команда страны»). При этом успех Конкурса, подтвержденный числом зарегистрировавшихся участников, которое приближалось к 200 тыс., стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов.
Следует, однако, отметить, что большая часть региональных конкурсов на сегодняшний день была реализована на основе разработанной методологии РАНХиГС, которая несколько отличается от методологии Конкурса, и была апробирована незадолго до его старта в рамках подготовки «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров РФ».
Действительно, начиная с 2014 г. значительная часть инициатив по совершенствованию работы с резервами управленческих кадров принадлежит именно РАНХиГС, что привело как к привлечению экспертов Академии к последующей реализации этих инициатив, так и к проведению на базе Академии целого ряда образовательных программ, связанных с подготовкой участников резервов, а также к широкому применению методологии оценки кандидатов, разработанной и развиваемой Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.
#кадровыерезервы #историяГГС
В 2017 Г. СОСТОЯЛОСЬ ЕЩЕ ОДНО ЗНАМЕНАТЕЛЬНОЕ СОБЫТИЕ, ПОВЛИЯВШЕЕ НА РАЗВИТИЕ КАДРОВЫХ РЕЗЕРВОВ – БЫЛ РЕАЛИЗОВАН ВСЕРОССИЙСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНКУРС «ЛИДЕРЫ РОССИИ».
Первоначально организаторы ориентировались на привлечение к участию в конкурсе порядка 10-15 тыс. управленцев, возможно, ориентируясь на интерес к предыдущим похожим проектам («Золотой кадровый резерв России ХХI века», «Кадровый резерв – профессиональная команда страны»). При этом успех Конкурса, подтвержденный числом зарегистрировавшихся участников, которое приближалось к 200 тыс., стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов.
Следует, однако, отметить, что большая часть региональных конкурсов на сегодняшний день была реализована на основе разработанной методологии РАНХиГС, которая несколько отличается от методологии Конкурса, и была апробирована незадолго до его старта в рамках подготовки «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров РФ».
Действительно, начиная с 2014 г. значительная часть инициатив по совершенствованию работы с резервами управленческих кадров принадлежит именно РАНХиГС, что привело как к привлечению экспертов Академии к последующей реализации этих инициатив, так и к проведению на базе Академии целого ряда образовательных программ, связанных с подготовкой участников резервов, а также к широкому применению методологии оценки кандидатов, разработанной и развиваемой Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍4
Друзья!
В свет вышел декабрьский выпуск журнала «Личность: ресурсы и потенциал» 📰
Редакция журнала поздравляет всех авторов и читателей с наступающим Новым годом! 🎄🎅 Желаем побольше творческого вдохновения, новых профессиональных достижений, ярких открытий и хорошего настроения. И, как и прежде, приглашаем к сотрудничеству новых авторов и читателей!
На страницах нового номера вы познакомитесь с результатами теоретических и практических исследований о проектных командах, социально-экономических факторах личностно-профессионального развития руководителей, программах ДПО для госслужащих в представлениях субъектов образовательного процесса, целостном подходе к оценке современного госслужащего и др. В выпуске также опубликованы иллюстрации к выступлениям участников III МНПК «Личность в системах управления» и дайджест российских и зарубежных исследований в области психологии.
👩💻Подробно ознакомиться с содержанием выпуска можно на сайте журнала по ссылке Опубликованные статьи можно и прочитать 📰 и прослушать 🎧
✍ Приглашаем всех заинтересованных к публикации научных и практико-ориентированных статей, относящихся по тематике к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru
#журнал
В свет вышел декабрьский выпуск журнала «Личность: ресурсы и потенциал» 📰
Редакция журнала поздравляет всех авторов и читателей с наступающим Новым годом! 🎄🎅 Желаем побольше творческого вдохновения, новых профессиональных достижений, ярких открытий и хорошего настроения. И, как и прежде, приглашаем к сотрудничеству новых авторов и читателей!
На страницах нового номера вы познакомитесь с результатами теоретических и практических исследований о проектных командах, социально-экономических факторах личностно-профессионального развития руководителей, программах ДПО для госслужащих в представлениях субъектов образовательного процесса, целостном подходе к оценке современного госслужащего и др. В выпуске также опубликованы иллюстрации к выступлениям участников III МНПК «Личность в системах управления» и дайджест российских и зарубежных исследований в области психологии.
👩💻Подробно ознакомиться с содержанием выпуска можно на сайте журнала по ссылке Опубликованные статьи можно и прочитать 📰 и прослушать 🎧
✍ Приглашаем всех заинтересованных к публикации научных и практико-ориентированных статей, относящихся по тематике к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru
#журнал
journal-foir.ru
Выпуск журнала | №4 (16) 2022
Научно-практический журнал «Личность: ресурсы и потенциал» | №4 (16) 2022
👍12
Друзья!
Мы провожаем 2022-й и вот-вот встретим новый 2023 год! 🎄🎅
На этом рубеже хотим подвести краткие итоги работы нашего канала ❄️
За 8 месяцев существования на канале было сделано 69 постов, этот – 70-й. Мы делились с вами результатами исследований, экспертными комментариями и мнениями, информацией об актуальных мероприятиях и другими полезными материалами об управлении и управленческих качествах. Суммарно наши публикации набрали свыше 31700 просмотров и 550 реакций. И, конечно, самое важное число для нас – 393 – это вы, уважаемые друзья-подписчики. Вас уже так много! Благодарим каждого за искренний интерес и доверие! Рады, что вы с нами!
Да, уходящий год был неоднозначным и сложным. И вновь преподнес нам новые вызовы. Но кажется, мы все успешно справились! Желаем в новом году, не сбавляя оборотов, достигнуть всех поставленных целей, а на пути к ним обретать новые смыслы, становиться осознаннее и сильнее, открывать в себе новые ресурсы 🕊🌎 Вдохновляйтесь тем, что любите, и вдохновляйте других! 🎆
Мы провожаем 2022-й и вот-вот встретим новый 2023 год! 🎄🎅
На этом рубеже хотим подвести краткие итоги работы нашего канала ❄️
За 8 месяцев существования на канале было сделано 69 постов, этот – 70-й. Мы делились с вами результатами исследований, экспертными комментариями и мнениями, информацией об актуальных мероприятиях и другими полезными материалами об управлении и управленческих качествах. Суммарно наши публикации набрали свыше 31700 просмотров и 550 реакций. И, конечно, самое важное число для нас – 393 – это вы, уважаемые друзья-подписчики. Вас уже так много! Благодарим каждого за искренний интерес и доверие! Рады, что вы с нами!
Да, уходящий год был неоднозначным и сложным. И вновь преподнес нам новые вызовы. Но кажется, мы все успешно справились! Желаем в новом году, не сбавляя оборотов, достигнуть всех поставленных целей, а на пути к ним обретать новые смыслы, становиться осознаннее и сильнее, открывать в себе новые ресурсы 🕊🌎 Вдохновляйтесь тем, что любите, и вдохновляйте других! 🎆
🔥6❤4🎉3👍2👏2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
С прошедшими Новогодними праздниками, друзья! Надеемся, все хорошо отдохнули!
Решили начать год с видео-презентации, в которой декан ФОиР ВШГУ Шебураков И.Б. рассказывает об основных направлениях деятельности факультета - оценке и развитии управленческих кадров, а также о том, на чем основана валидность применяемых факультетом инструментов оценки.
#ProФОИР
Решили начать год с видео-презентации, в которой декан ФОиР ВШГУ Шебураков И.Б. рассказывает об основных направлениях деятельности факультета - оценке и развитии управленческих кадров, а также о том, на чем основана валидность применяемых факультетом инструментов оценки.
#ProФОИР
👍10❤1
IV Международная научно-практическая конференция "Личность в системах управления"
Рады сообщить о датах проведения IV МНПК "Личность в системах управления". Конференция состоится 23-24 марта 2023 года!
Вся актуальная информация, а также ссылка на регистрацию появится на сайте конференции в ближайшее время.
#конференция
Рады сообщить о датах проведения IV МНПК "Личность в системах управления". Конференция состоится 23-24 марта 2023 года!
Вся актуальная информация, а также ссылка на регистрацию появится на сайте конференции в ближайшее время.
#конференция
pers-conf.ru
Конференция «Личность в системах управления»
VI Международная научно-практическая конференция «Личность в системах управления»
👍9
А пока предлагаем вспомнить некоторые моменты прошлогодней конференции.
Выступление Т.Ю. Базарова (Заслуженного профессора МГУ, доктора психологических наук, профессора) о Soft skills.
https://t.me/pers_conf/17
Выступление Т.А. Нестика (доктора психологических наук, профессора РАН) о формировании и способах поддержки социального оптимизма и психологического благополучия организации в нестабильных и тревожных условиях.
https://t.me/pers_conf/29
Статистика III МНПК "Личность в системах управления".
https://t.me/pers_conf/30
С архивами всех конференций (видеозаписи, презентации спикеров, программы и многое другое) можно ознакомиться на сайте конференции.
#конференция
Выступление Т.Ю. Базарова (Заслуженного профессора МГУ, доктора психологических наук, профессора) о Soft skills.
https://t.me/pers_conf/17
Выступление Т.А. Нестика (доктора психологических наук, профессора РАН) о формировании и способах поддержки социального оптимизма и психологического благополучия организации в нестабильных и тревожных условиях.
https://t.me/pers_conf/29
Статистика III МНПК "Личность в системах управления".
https://t.me/pers_conf/30
С архивами всех конференций (видеозаписи, презентации спикеров, программы и многое другое) можно ознакомиться на сайте конференции.
#конференция
Telegram
Личность в системах управления
🔥Время Self Skills. Навыки, требующие развития. Базаров Тахир Юсупович – Заслуженный профессор МГУ, доктор психологических наук, профессор.
#конференция
#конференция
👍5❤1
В честь наступающего Старого Нового года хотим сделать всем небольшой, но полезный и приятный подарок - календарь развития компетенций на 2023 год.
Пользуйтесь, пожалуйста! Будем рады, если предложенные рекомендации помогут вам на увлекательном пути саморазвития.
Желаем ярких открытий и нужных изменений!
Пользуйтесь, пожалуйста! Будем рады, если предложенные рекомендации помогут вам на увлекательном пути саморазвития.
Желаем ярких открытий и нужных изменений!
👍15❤2
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 7
Подводя итоги ретроспективного обзора можно отметить, что основные вехи формирования кадровых резервов в Российской Федерации можно связать со следующими событиями:
1993 г.
начало создания кадровых резервов для целей кадрового обеспечения органов исполнительной власти;
1997 г.
начало реализации программы подготовки кадров для организаций народного хозяйства, что послужило толчком к началу формирования управленческих резервов;
1998 г.
реализация программы «Золотой кадровый резерв России ХХI века», впервые реализована программа открытого кадрового конкурса для отбора перспективных управленцев в масштабах страны;
2003 г.
появление 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», установившего создание 4 видов резервов: федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта РФ и кадрового резерва в государственном органе субъекта РФ;
2005 г.
начало реализации конкурсов по включению в кадровые резервы на гражданской службе в соответствии с 79-ФЗ и Указом Президента № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», который предусматривал возможность решения конкурсной комиссии о включении в кадровый резерв государственного органа кандидата, не ставшего победителем конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;
2006 г.
реализация проекта «Кадровый резерв – профессиональная команда страны», в ходе которого была предпринята попытка системного подхода к оценке и отбору перспективных управленцев;
2008 г.
начало формирования резервов управленческих кадров как особой разновидности кадровых резервов для госсферы;
2008-2009 гг.
формирование «президентской сотни» и «президентской тысячи»;
продолжение следует
#кадровыерезервы #историяГГС
Подводя итоги ретроспективного обзора можно отметить, что основные вехи формирования кадровых резервов в Российской Федерации можно связать со следующими событиями:
1993 г.
начало создания кадровых резервов для целей кадрового обеспечения органов исполнительной власти;
1997 г.
начало реализации программы подготовки кадров для организаций народного хозяйства, что послужило толчком к началу формирования управленческих резервов;
1998 г.
реализация программы «Золотой кадровый резерв России ХХI века», впервые реализована программа открытого кадрового конкурса для отбора перспективных управленцев в масштабах страны;
2003 г.
появление 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», установившего создание 4 видов резервов: федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта РФ и кадрового резерва в государственном органе субъекта РФ;
2005 г.
начало реализации конкурсов по включению в кадровые резервы на гражданской службе в соответствии с 79-ФЗ и Указом Президента № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», который предусматривал возможность решения конкурсной комиссии о включении в кадровый резерв государственного органа кандидата, не ставшего победителем конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;
2006 г.
реализация проекта «Кадровый резерв – профессиональная команда страны», в ходе которого была предпринята попытка системного подхода к оценке и отбору перспективных управленцев;
2008 г.
начало формирования резервов управленческих кадров как особой разновидности кадровых резервов для госсферы;
2008-2009 гг.
формирование «президентской сотни» и «президентской тысячи»;
продолжение следует
#кадровыерезервы #историяГГС
👍2
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 8
(Продолжение предыдущего поста)
2010 г.
начало реализации программы подготовки Федерального резерва управленческих кадров, включая высший, базовый и перспективный уровни резерва – впервые в стране на систематической основе ежегодно реализуется программа подготовки руководителей для сферы госуправления, входящих в состав резерва;
2012 г.
формирование федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации;
2014 г.
формирование резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ (президентский резерв с установленной предельной численностью до 150 чел.) – использование в ходе отбора комплекса инструментов личностно-профессиональной диагностики (предложенной РАНХиГС) на основе ресурсного подхода;
2017 г.
принятие «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ», проведение первых конкурсов по формированию региональных резервов на основе общей с президентским резервом методологии оценки кандидатов;
2017 г.
начало ежегодной реализации Всероссийского управленческого конкурса «Лидеры России», успех Конкурса стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов;
2018 г.
начало реализации программы подготовки «Кадрового управленческого резерва» на базе ВШГУ РАНХиГС («школа губернаторов»);
2018 г.
Постановлением Правительства утверждена единая методика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов.
2020 г.
начинают меняться подходы к работе с федеральным резервом управленческих кадров в первую очередь с точки зрения упорядочивания процессов управления резервом, его подготовки и развития.
Таким образом, можно наблюдать определенную эволюцию работы с резервами одновременно по двум направлениям – с кадровыми резервами на
государственной службе и с резервами управленческих кадров. При этом можно отметить тенденцию, в соответствии с которой, чем более централизованным и унифицированным становится подход к формированию резервов разных видов и уровней, тем более быстрыми темпами повышается уровень зрелости данной кадровой технологии. Вместе с тем, приходится констатировать, что в силу значительного количества игроков и уполномоченных органов управления на этом поле и вытекающих сложностей законодательного регулирования, уровень зрелости работы с кадровыми резервами в госсфере остается достаточно дифференцированным и в целом не очень высоким.
#кадровыерезервы #историяГГС
(Продолжение предыдущего поста)
2010 г.
начало реализации программы подготовки Федерального резерва управленческих кадров, включая высший, базовый и перспективный уровни резерва – впервые в стране на систематической основе ежегодно реализуется программа подготовки руководителей для сферы госуправления, входящих в состав резерва;
2012 г.
формирование федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации;
2014 г.
формирование резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ (президентский резерв с установленной предельной численностью до 150 чел.) – использование в ходе отбора комплекса инструментов личностно-профессиональной диагностики (предложенной РАНХиГС) на основе ресурсного подхода;
2017 г.
принятие «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ», проведение первых конкурсов по формированию региональных резервов на основе общей с президентским резервом методологии оценки кандидатов;
2017 г.
начало ежегодной реализации Всероссийского управленческого конкурса «Лидеры России», успех Конкурса стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов;
2018 г.
начало реализации программы подготовки «Кадрового управленческого резерва» на базе ВШГУ РАНХиГС («школа губернаторов»);
2018 г.
Постановлением Правительства утверждена единая методика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов.
2020 г.
начинают меняться подходы к работе с федеральным резервом управленческих кадров в первую очередь с точки зрения упорядочивания процессов управления резервом, его подготовки и развития.
Таким образом, можно наблюдать определенную эволюцию работы с резервами одновременно по двум направлениям – с кадровыми резервами на
государственной службе и с резервами управленческих кадров. При этом можно отметить тенденцию, в соответствии с которой, чем более централизованным и унифицированным становится подход к формированию резервов разных видов и уровней, тем более быстрыми темпами повышается уровень зрелости данной кадровой технологии. Вместе с тем, приходится констатировать, что в силу значительного количества игроков и уполномоченных органов управления на этом поле и вытекающих сложностей законодательного регулирования, уровень зрелости работы с кадровыми резервами в госсфере остается достаточно дифференцированным и в целом не очень высоким.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍6
Не так давно получил в подарок книгу Марка Розина по теории спиральной динамики. Прочитал с удовольствием. И, как всегда, начали роиться разные мысли в голове. Что для меня стало очевидно? Но, вначале пару слов о самой теории для тех, кто с ней еще не знаком. Существует классификация уровней развития организации (в классике – 8). Но мне понравился подход Марка (у него – 6), и я с ним во многом согласен. В соответствии с моей интерпретацией этого подхода :) организации способны эволюционировать с точки зрения преобладающей в них культуры, снизу-вверх и качаясь как маятник влево-вправо по вектору «управляемости, стабильности, централизации» и в обратную сторону по вектору «гибкости, свободы, индивидуализации». На первом, самом патриархальном этапе развития, это культура Принадлежности (вектор управляемости и стабильности), где главная ценность – следование традициям и почитание авторитетов; на втором уровне – культура Силы (обратное движение в сторону автономии и присущей ей гибкости), с ценностью подвига и работы 24х7; на третьем – культура Правил и норм с ценностью дисциплины, отлаженных процессов и процедур. На четвертом уровне (уже очень продвинутом) – это культура Успеха (снова вызов, конкуренция за первое место); на пятом уровне – почти недостижимая культура Возможностей с ценностью партнерства и распределенным лидерством; а на самом высшем (существующем в основном в теории и в смелых фантазиях) – т.н. «Бирюза».
Таким образом эволюционируют и практики управления, которые использует руководитель в той или иной организации: от управления, основанного на традиции к управлению по поручениям, от управления по поручениям к управлению по инструкции; от управления по инструкции к управлению по целям; от управления по целям к управлению по ценностям и далее еще куда-то выше. Перескочить на более высокий уровень, минуя предыдущий невозможно, т.к. это противоречит законам организационной эволюции (почему? – вдаваться в подробности пока не буду).
#размышленияпоповоду
Таким образом эволюционируют и практики управления, которые использует руководитель в той или иной организации: от управления, основанного на традиции к управлению по поручениям, от управления по поручениям к управлению по инструкции; от управления по инструкции к управлению по целям; от управления по целям к управлению по ценностям и далее еще куда-то выше. Перескочить на более высокий уровень, минуя предыдущий невозможно, т.к. это противоречит законам организационной эволюции (почему? – вдаваться в подробности пока не буду).
#размышленияпоповоду
👍7