✏️ Продолжаю отвечать на вопросы, заданные группой "Кадровый резерв - наука".

❓ Часто приходится слышать, что власть портит людей. Так ли это, или это наговоры и зависть? Можно сказать, что теперь мы это точно знаем. Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии на основе анализа данных по результатам оценки руководителей получил достаточно точный ответ на вопрос, насколько власть способна испортить человека.

📝 В ходе исследования были использованы результаты оценки более чем 6 тыс. человек на основе достаточно известной методики BIG-5 ("Большая пятёрка"). Всё оцениваемые были разделены на примерно равные по численности группы: лиц, замещающих управленческие должности, и не руководителей. Оказалось, что руководители отличаются от не руководителей существенно меньшей доброжелательностью. Причем у руководителей выше экстраверсия и открытость опыту. А по двум чертам - нейротизму и добросовестности - разница не обнаружена.

👤 Получается, что действительно руководители менее доброжелательны и, судя по всему, именно это воспринимается людьми как "испорченность властью". В то же время открытость новому опыту или экстраверсия (как готовность к взаимодействию) не засчитываются руководителям "в плюс", т.к., судя по всему, меньше отражаются на личности тех, с кем взаимодействует руководитель. Получается, что либо став начальником, человек становится менее доброжелательным, либо менее доброжелательные люди с большей вероятностью становятся руководителями.

🤚 Интересно, что по мере повышения в должности доброжелательность тоже начинает расти. То есть "средний" сержант в общении всегда жёстче, чем генерал, а начальник отдела, чем губернатор, министр или генеральный директор. Мой личный опыт тоже подсказывает, что это так. А Ваш?

🔎 Более подробно с исследованием можно познакомиться на страницах журнала "Личность: ресурсы и потенциал".

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#исследованиеФОИР

🧠 Мы живем во времена, когда отдельно взятый человек практически не может не развиваться. У него на это просто нет шансов. Личность, будучи частью постоянно претерпевающего изменения социума, вместе с ним трансформируется, развивая имеющиеся качества, приобретая новые навыки, стремясь приблизиться к наиболее востребованной обществом версии себя. Особенно ярко такая динамика прослеживается в профессиональной жизни. И, конечно, важно, чтобы процессы развития и личности, и общества описывались, изучались, совершенствовались (и многое другое). Научные исследования в области профессионального развития и практическое применение полученных результатов чрезвычайно актуальны и полезны.

🌎 Представляем вашему вниманию новый выпуск журнала "Личность: ресурсы и потенциал", в котором представлены статьи на тему профессионального развития и управления персоналом. В частности,
🔘В.А. Евсеенко пишет о мотивации персонала в
условиях экономических трансформаций;
🔘И.Б. Шебураков и Л.Н. Татаринова — об успешности карьеры и возможности карьерного развития на госслужбе;
🔘Л.А. Омирова – о целостном управлении персоналом;
🔘О.А. Самольянов — о смысловой компоненте мотивации персонала.

Кроме того, в номере опубликованы статьи, посвященные
🔹феномену лидерства в политике и государственном управлении (Е.В. Охотский);
🔹сетевой среде проектных моделей формирования референтного компетентностного лидерства (Д.А. Ширяева, Л.С. Яковлев);
🔹харизме руководителя в образовательной сфере (С.М. Шингаев);
🔹ценностных ориентирах участников государственно-частного партнерства (А.В. Семенов).

🤝Благодарим всех авторов за доверие и сотрудничество, читателей — за интерес и любовь к познанию.

Редакция журнала
"Личность: ресурсы и потенциал"

#журнал

➡️ В продолжение предыдущего поста о недоброжелательных начальниках.

🎯 Сам факт считаю научно доказанным. Но интересно объяснение - почему так получается? Вероятно, руководители вынуждены проявлять меньшую доброжелательность. И связано это с тем, что их ответственность не только за себя, но и за подчинённых вынуждает быть более требовательными. Кроме того, это же приучает быть более критичными по отношению к другим. А и требовательность, и тем более критичность могут восприниматься как недоброжелательность. И если раньше вы были равны и даже дружили, то назначение одного человека начальником над другим неминуемо заставит первого примерить на себя роль контролёра. И именно это может восприниматься как недоброжелательность.

🗣 Кроме того, в нашей культуре руководители очень часто забывают, что функция мотивации не менее, а может быть и более значима, чем функция контроля. Некоторые же начальники и вовсе их путают. Им кажется, что контроль это и есть мотивация. Мы же Контролирующего начальника всегда будем воспринимать как менее доброжелательного, чем Мотивирующего. Самое интересное, что и сам руководитель-контролер будет считать себя менее доброжелательным, но конечно оправдывать это необходимостью строгого контроля.

🙌 Что тут можно посоветовать руководителям? Есть одно простое правило, которое сделает Вас более доброжелательным, но при этом не менее эффективным. Правило звучит так: быть мягким по отношению к людям, но твёрдым по отношению к задачам.

🌎 И да, сказать легко, а вот попробовать следовать этому правилу не так-то просто. Не правда ли?

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#исследованиеФОИР

Не отпускает меня тема недоброжелательных начальников)

🔬Еще одно важное наблюдение по результатам исследования. Всё-таки по мере повышения в должности даже начальники становятся чуть более доброжелательными людьми (хотя уровень их доброжелательности и не повышается до уровня НЕ руководителей). Исследователи такую закономерность называют u-образной кривой (см. прикрепленную картинку).

❓ Почему же доброжелательность по мере повышения в должности все же растёт? Вспоминаю свои курсантские годы и уверен, что менее доброжелательных начальников, чем мой замкомвзвода или старшина роты у меня наверное никогда после уже не было. Хотя по сути это были такие же пацаны, только на год-два старше. Но объясняю сейчас это не только их "испорченностью" срочной службой (как мы тогда думали), но и тем, что и сами мы были такими ребятами, которых "куда ни целуй, везде попа" (это старая армейская шутка).

🧑 Так вот. Одно дело руководить подчиненными, от которых не знаешь чего ожидать, у которых "гормоны играют". Совсем другое - руководить другими начальниками - зрелыми и ответственными людьми.
Как известно, чем более квалифицированными и ответственными являются ваши сотрудники, тем более мягким может быть и ваш стиль руководства. Если же вы руководите безответственными разгильдяями, вольно-невольно придётся использовать более авторитарный и менее доброжелательный стиль, даже может быть с крепким словцом.
А реальное поведение очень быстро становится сначала привычкой, а затем и личностной характеритикой. Возможно, именно поэтому крупные руководители хотя и не такие же доброжелательные как НЕ руководители, но все же существенно более "добрые", чем младшие начальники.

🤔 Интересно, вам кто кажется более доброжелательным: ваш непосредственный руководитель или руководитель вашего руководителя?


Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#исследованиеФОИР

🔎 Проанализировали подборку статей о соотношении понятий вовлеченность, лояльность и психологическая атмосфера. Представляем краткие выводы.

Вовлечённость, лояльность и психологическая атмосфера в коллективе — это связанные, но разные понятия, которые по-разному влияют на поведение сотрудников.

👥 Психологическая атмосфера — это общее эмоциональное состояние внутри организации: насколько сотрудникам комфортно, доверяют ли они руководству, уважают ли друг друга. Атмосфера — это основа, без которой невозможно формирование ни лояльности, ни вовлечённости. Там, где климат плохой, сотрудники чаще устают, конфликтуют и не готовы выкладываться.

🧑 Лояльность — это отношение человека к организации: ему нравится работать в компании, он хочет остаться, уважает правила и цели. Но лояльность не означает, что человек будет активно вкладываться или делать больше, чем требуется. Лояльный сотрудник может просто «присутствовать» на работе — без особой инициативы.

🔥Вовлечённость — это более высокий уровень включённости. Это когда человек не просто работает, а действительно хочет, чтобы у компании всё получилось, и делает больше, чем от него ждут. Он работает с энтузиазмом, проявляет инициативу, предлагает идеи и чувствует ответственность за общий результат.

Как понятия соотносятся?
1️⃣ Психологическая атмосфера выполняет условие формирования и устойчивости лояльности и вовлечённости - базовый элемент.
2️⃣ Лояльность представляет собой промежуточное звено, обеспечивающее аффективную и нормативную связь работника с организацией.
3️⃣ Вовлечённость — это наиболее продуктивная форма трудового состояния, характеризующаяся добровольной активностью, инициативой и высокой личной значимостью выполняемой деятельности - наиболее широкое - верхнеуровневое состояние работника, которое возникает при условии удовлетворенности психологической атмосферой и условиями труда, и наличии лояльности к организации.

Евгений Цаплин,
эксперт Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#размышленияпоповоду #психология

Мнение эксперта: как проявляется невидимая компетенция в работе управленца?

Рассказывает директор Центра разработок и аналитики факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии Сергей Проценко.

Есть люди, которые годами работают, и каждый год – как под копирку. А есть те, кто за три года вырастает в масштаб, меняет стиль, пересобирает себя. И часто дело не только в таланте, не в везении и даже не в опыте.

💡Их объединяет одно: у таких людей есть рефлексия.

Это тот самый внутренний механизм, который позволяет не просто прожить событие, а извлечь из него структуру. Увидеть, как это работает. И главное – понять, что из этого твое, а что пора менять. Это не заметно снаружи, но это чувствуется.

Рефлексирующий человек:
🔘реже повторяет одни и те же ошибки,
🔘лучше справляется с неопределенностью,
🔘точнее выбирает свое направление,
🔘быстрее взрослеет не по возрасту, а по качеству решений.

Для руководителя это – ключевая точка роста. Без рефлексии он становится заложником вчерашних стратегий. С рефлексией он замечает, что работает, а что уже нет, и где пора перестраивать не команду, а себя.

🚀Так формируется добавочная стоимость. Она не в регалиях и званиях, а в ясности и образе мышления, а также в умении учиться у самого себя.

И хорошая новость – рефлексию можно развивать. Коучинг – это пространство, где мышление начинает видеть само себя.

🎯 ВШГУ Президентской академии запускает новые программы коучинга по индивидуальному карьерному сопровождению в рамках мероприятий профессионального развития федерального кадрового резерва на государственной гражданской службе РФ для руководителей, а также готовит новые программы коучинга для выпускников программ.

⭐️ Подписаться на канал

➡️ Оставить «бусты»

#ВШГУ
#Президентскаяакадемия
#экспертыВШГУ

Друзья!

🌎 Лето – пора отпусков. Не стали исключением и мы – авторы и редакторы Телеграм-канала «Личность в системах управления». Собственно, по этой причине у нас практически месяц не выходили новые посты. Но 1-е сентября не за горами, и мы понемногу возвращаемся в рабочий ритм – отдохнувшие, посвежевшие и вдохновленные новыми идеями для постов.

🤩 К слову, за время нашего отсутствия на канале появилось много новых подписчиков. Отметка перевалила за 4100, чему мы очень рады! Спасибо каждому за доверие и интерес к нашей деятельности!

🗓 За более чем 3 года существования канала мы успели рассказать о многом и важном. И для того, чтобы вам было легче ориентироваться в материале и находить для себя полезную информацию, мы сделаем серию постов-навигаторов: сгруппируем все посты в несколько тематических рубрик.

Первые 2 темы – #лидерство #командынаГГС, включающие в себя посты о лидерстве и о командах на государственной гражданской службе.

Приятного чтения!

🔘О «вредном» лидерстве
🔘Руководитель – лидер: стайер или спринтер
🔘Современный успешный руководитель больше склонен к лидерству или к подчинению?
🔘Лидерами рождаются?
🔘Честный взгляд на лидерство. Часть 1 
🔘Честный взгляд на лидерство. Часть 2 
🔘21 закон лидерства
🔘Закон влияния и закон процесса
🔘Закон навигации
🔘О влиянии готовности к командной работе на управленческую карьеру
🔘Коэффициент Лосада
🔘Запись эфира «Командное управление в госсфере сегодня: миф или
реальность?» 
🔘Каковы основные принципы и концепции командного управления, и как они могут быть применены на государственной службе?
🔘Существуют ли примеры успешной реализации командного управления в государственных структурах?
🔘Какие препятствия могут возникнуть при внедрении командного управления в госслужбе, и как их можно преодолеть? 
🔘Как развивать и эффективно внедрять командное управление?
🔘Запись эфира "Душевный разговор: вся правда о командах в России"
🔘Почему руководителю важно уметь не только быть лидером в своей команде, но и усиливать лидерство своего собственного руководителя
🔘О командной сплоченности
🔘Какие факторы мешают создавать управленческие команды?
🔘Современный руководитель: лидер или менеджер?
🔘Что такое социально-сетевой анализ и зачем он нужен?
🔘Один человек — два полярных мнения: как это влияет на команду? 
🔘Нелинейная связь лидерства и личности
🔘Как собрать команду мечты? Опыт ВШГУ, который изменит ваш подход к управлению!
🔘Искусство быть лидером: балансировка между прошлым, настоящим и будущим
🔘Лидерство и эффективное управление: ключи к успеху
🔘Почему лидерство вновь в центре внимания?
🔘Неформальный лидер: сопротивление или точка опоры
🔘Должен ли лидер быть моральным авторитетом?
🔘Как собрать суперкоманду: алгоритм ВШГУ Президентской академии

🤝 На очереди хэштэги #мотивация #проденьги #теорияпоколений и посты о мотивации сотрудников, использовании денег в качестве стимула, а также об особенностях сотрудников – представителей разных поколений

🔘Мотивация руководителей в сфере государственного управления: мифы иреальность 
🔘Мотивация и компетентность - два фактора, от которых зависит
эффективность сотрудников
🔘Про мотивацию
🔘Мотивация – это топливо
🔘Внешняя и внутренняя мотивация
🔘Великая сила фрустрации
🔘Демотивация сотрудников: вызовы 2024 года и тенденции на 2025
🔘Как развивать культуру вовлечённости: практический план
🔘Про деньги
🔘Сколько денег надо для счастья?
🔘3-й закон использования денег в качестве стимула - Закон
справедливости
🔘3-й закон использования денег в качестве стимула. Часть 2
🔘О результатах и их учете в системе вознаграждения
🔘О годовых премиях
🔘Про затраты труда
🔘Кадровики назвали, кому в 2023 году предлагали самые высокие зарплаты
🔘Тема материального стимулирования
🔘Продолжим тему денег. Часть 1
🔘Продолжим тему денег. Часть 2
🔘Деньги - главный мотиватор!? Так ли это?
🔘Молодежь как особый источник кадров
🔘Работодатели считают безответственным молодое поколение сотрудников
🔘Об особенностях сотрудников - представителей поколений Y и Z
🔘На рынке труда новое явление: сотрудники уходят на обед и не
возвращаются
🔘Что такое гостинг и почему на него жалуются работодатели?
🔘Миллениалы в государственной службе: как мотивировать новое поколение на работу в госструктурах?
🔘Зумеры: поколение Z на рынке труда и в госструктурах
🔘Что могут сделать госструктуры для зумеров?
🔘Мост между поколениями: как сочетать подходы для работы с разными поколениями в одной организации?

📲 Темы дня – #управленческийпотенциал #управленческаязрелость #модельуправленческойготовностиФОИР #управленческиекомпетенции #ЛПД – включают посты о модели управленческой готовности, содержащие наиболее актуальные и научно подтвержденные данные о "ключевых компетенциях" руководителя и их значимости для управленческой деятельности, а также посты о личностно-профессиональной диагностике и оценке государственных гражданских служащих.

🔘Ключевые особенности методологии ЛПД (личностно-профессиональной диагностики и оценки руководителей ФОИР ВШГУ РАНХиГС) 
🔘Особенности методологии ЛПД
🔘Зачем руководителям личностно-профессиональная оценка?
🔘Контекстный подход в оценке
🔘Технология личностно-профессиональной диагностики (ЛПД)
🔘Три вектора оценки: потенциал, опыт и заслуги. Часть 1
🔘Три вектора оценки: потенциал, опыт и заслуги. Часть 2
🔘Развивающая оценка со всех сторон. Часть 1
🔘Развивающая оценка со всех сторон. Часть 2
🔘Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 1
🔘Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 2
🔘Тесты знаний и личностные особенности руководителей
🔘Вебинар «Тесты знаний в системе оценки государственных гражданских служащих» 
🔘Запись вебинара "Тесты знаний в системе оценки на государственной гражданской службе"
🔘Более тысячи госслужащих со всех уголков России познакомились с методикой выявления проблемы через аналитическую деловую игру ВШГУ Президентской академии
🔘ФОиР ВШГУ Президентской академии с 2022 года разрабатывает принципиально новую методологию профессиональной оценки кандидатов на должности в органах государственной и муниципальной власти и действующих госслужащих
🔘Эксперты ФОиР ВШГУ Президентской академии подвели итоги пилотирования внедрения элементов централизованной оценки государственных служащих
🔘Отношение к времени, тревожность и толерантность к неопределенности – что общего?
🔘Что такое социальная направленность или 5 отличий социальной направленности от социальной ответственности
🔘Компетенции VS Ресурсы
🔘Наиболее актуальные и научно подтвержденные данные о "ключевых компетенциях" руководителя 
🔘Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 1 
🔘Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 2
🔘Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 3
🔘Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно? Часть 1
🔘Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно? Часть 2
🔘Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?  Часть 3
🔘МОДЕЛЬ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ОРГАНОВ ПУБЛИЧНОЙ ВЛАСТИ – масштабное исследование в рамках программы «Приоритет-2030»
🔘О ключевых компетенциях мэра как лидера, менеджера и эксперта, а также о роли ФОиР ВШГУ в подготовке мэров
🔘О ключевых компетенциях мэра как лидера, менеджера и эксперта. Часть 2
🔘О 3-х основных качествах современного руководителя муниципального образования
🔘О навыках и компетенциях, релевантных для сегодняшнего руководителя сферы госуправления
🔘Кто такой хороший менеджер: какими качествами он обладает и как его распознать?
🔘Самовыдвиженцы имеют значительно более сильный профиль, чем "выдвинутые" в резерв своим руководством. Часть 1
🔘Самовыдвиженцы имеют значительно более сильный профиль, чем "выдвинутые" в резерв своим руководством. Часть 2
🔘9 ключевых компетенций эффективного мэра
🔘Стратегическое видение и личность в системе управления
🔘Какие качества руководителей являются хорошо развиваемыми, а какие менее или почти не развиваемы?
🔘Мнение эксперта: как проявляется невидимая компетенция в работе управленца?
🔘Об управленческой зрелости 
🔘Об управленческом потенциале. Часть 1
🔘Об управленческом потенциале. Часть 2
🔘Об управленческом потенциале. Часть 3

🗓 Сегодня 1 сентября в России отмечается День знаний!

👥 Этот особенный день со своей историей открывает новую страницу в жизни каждого ученика, студента и педагога. Для кого-то он станет первым шагом в школьный мир, а для кого-то — очередной ступенью к новым вершинам знаний.

🧑‍🎓 Пусть этот учебный год будет наполнен яркими событиями, важными находками и незабываемыми впечатлениями. Желаем вам с лёгкостью покорять новые вершины, находить интересных и мудрых наставников.

🏆 Пусть каждый день приносит радость от полученных знаний, а учёба становится увлекательным путешествием в мир открытий. Стремитесь к своим целям, не бойтесь трудностей и всегда верьте в свои силы!

👍 Желаем вам отличных оценок, творческих успехов, крепкого здоровья и бодрости духа.

Ценности служения: как выявлять и развивать?

Заместитель директора ВШГУ Президентской академии, научный руководитель факультета оценки и развития управленческих кадров Илья Шебураков поделился мнением, какими качествами обладают люди с высокими ценностями служения и как их можно развивать.

С одной стороны, очевидно, что эта тема является очень актуальной и даже кажется свежей. С другой, и в отечественной науке, и в практике она широко и давно обсуждается. При этом если мы хотим целенаправленно развивать ценности служения и в органах публичной власти, и в обществе, хорошо бы, как минимум, понимать, а что это такое, операционализировать их, чтобы, в том числе, иметь возможность подобрать верные инструменты оценки и развития. Ведь действительно невозможно управлять тем, что мы не имеем возможности оценить и понять

– заявил Илья Шебураков, модерируя пленарную дискуссию II трека Сибирского форума кадровых стратегий.

👥 Эксперты факультета оценки и развития управленческих кадров опросили более 23 тысяч участников СВО. Это военнослужащие, подавшие заявку на региональные кадровые программы – аналоги федерального проекта «Время героев». Результаты показали, что среди широкого набора качеств и личностных характеристик, которые могут быть связаны с ценностями служения, лидирует следующая тройка:
🔘самоотверженность,
🔘ответственность,
🔘честность.

📜 Илья Шебураков отметил, что способность и склонность к служению – морально-нравственная категория, и вряд ли можно оценить ее только специально разработанными тестами, опросниками, интервью или другими традиционными кадровыми инструментами.

Но уже сейчас мы нащупали общие подходы, которые могут использоваться для этого. Например, оценка реального опыта, в том числе и военного, боевого опыта, участие в специальных проектах или волонтерской деятельности, безусловно, говорят о многом. Наличие государственных наград, полученных за реальные подвиги или другие достижения руководителя, также могут учитываться в отборе кадров или при формировании кадровых резервов. Таким образом, наиболее комплексный подход будет включать оценку и личностных качеств, и опыта, и достижений

– пояснил замдиректора Института.

🗣 Формат образовательных программ ВШГУ Президентской академии также часто предполагает укрепление ценностей служения у слушателей, формирование государственного мышления и просоциальных мотивов.

⭐️ Подписаться на канал

➡️ Оставить «бусты»

#ВШГУ
#Президентскаяакадемия
#экспертыВШГУ

🧑 Про ценности служения

🗣 Уже не раз обращал внимание на то, что хорошая дискуссионная площадка и за счёт того, что готовишься к ней, и даже в самом процессе часто стимулирует к появлению инсайтов. Так случилось и в этот раз в результате моего участия в пленарной дискуссии, посвящённой теме служения.

📜 Один из инсайтов был связан с тем, что на нормативном уровне роль ценности "служения Отечеству и готовность разделить его судьбу" зафиксирована аж целым Указом Президента N 809 "О традиционных ценностях". А это, в свою очередь, натолкнуло меня на мысль, что сегодняшняя российская система государственного управления уже содержит в себе элементы "управления по ценностям".
Мы её иногда обвиняем в недостаточном уровне зрелости и "продвинутости", в том что культура управления "красно-синяя" (см. посты о спиральной динамике), что она отстает от культуры управления в бизнесе. Но если обратить внимание на этот Указ, становится очевидно, что трансформация "управления по поручениям" (красная культура силы) и "управления по инструкции" (синяя культура норм и правил) происходит не только в сторону "управления по результатам" (оранжевая культура успеха и эффективности), но уже и дальше в "управление по ценностям".

🖥 Как можно технологизировать внедрение этой новой более сильной и современной культуры (хотя речь и идёт именно о традиционных ценностях)?
Неплохо бы вспомнить и корпоративный, и советский опыт. Например, во время аттестации в корпорации могут попросить перечислить ценности компании. А часто они визуализированы и, в буквальном смысле, украшают стены - ценности "забрендированы". Или вспоминаю, как я готовился к вступлению в комсомол. Надо было знать и историю комсомола, и ордена, которыми он был награждён, и принципы демократического централизма и др. О наглядной агитации советского периода вообще молчу. Почему бы этот опыт не использовать госорганам? И не просить чиновника во время аттестации перечислять традиционные ценности в соответствии с 809 указом? А еще лучше, оценивать следование этим ценностям через опросы 360? Перегибаю? Возможно. Но мне кажется, стоит быть и последовательными, и технологичными.

Илья Шебураков,
заместитель директора ВШГУ
Президентской академии

💡В продолжение темы ценностей, их формирования и развития.

⭐ Вот пример из Республики Калмыкия. Открытие программы "Герои 08" - регионального аналога программы "Время Героев" - началось с отрывка из спектакля, посвящённого участникам СВО и основанного на реальной истории парня-калмыка, героя России, получившего это звание, к сожалению, посмертно. Но именно такие истории, через художественный образ и способны формировать ценности и у подрастающего поколения, и у вполне взрослых чиновников.

📖 А еще я увидел как народный эпос связан с современностью.
У калмыков есть эпос "Джангар" (калм. Җаңhр) — калмыцкий фольклорный героический эпос, повествующий о стране счастья и благоденствия Бумбе (Бумба) и подвигах её богатырей, одним из которых теперь стал и Мингиян Лиджиев.

🎯 Думаю, что да, один из самых верных путей формирования ценностей, это все таки не 360 и не аттестация, а художественное творчество - театр, кино, книги, картины, музыка... и образы героев.

Илья Шебураков,
заместитель директора ВШГУ
Президентской академии

Сегодня представляем подборку постов по темам #карьера #обучение #профразвитие #ИОТ (индивидуальные образовательные траектории).

🔘Власти предложили повысить предельный возраст на службе для чиновников
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 2
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 3
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 4
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 5
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 6
🔘Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 7
🔘Управленческая карьера молодеет
🔘Удовлетворённость карьерой и восприятие карьерных перспектив
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 1 
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 2
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 3
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 4
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 5
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 6
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 7 
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 8
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 9
🔘Какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру. Часть 10
🔘Как менялись госслужащие и их карьерные ориентации в периоды кризисов? Часть 1
🔘Как менялись госслужащие и их карьерные ориентации в периоды кризисов? Часть 2 
🔘Что такое карьерные ориентации, и как менялись их особенности у госслужащих в периоды кризисов? Часть 1 
🔘Что такое карьерные ориентации, и как менялись их особенности у госслужащих в периоды кризисов? Часть 2
🔘Эксперты Президентской академии представили результаты новейших исследований для HR-экспертов в сфере государственного и муниципального управления
🔘Интеллектуальный классификатор управленческих должностей 
🔘В Известиях опубликовали результаты исследований управленческой карьеры выпускников наиболее рейтинговых российских ВУЗов
🔘Президентская академия и СПб ФИЦ РАН создали инновационную систему по автоматизации карьерных траекторий госслужащих и менеджеров
🔘Исследование карьерного роста: ученые СПб ФИЦ РАН и РАНХиГС разработали новый аналитический инструмент
🔘Что мы узнали за последний год о карьере?
🔘Итоги конференции “Таланты без возраста”: как раскрыть потенциал сотрудников старшего возраста
🔘Каковы тренды на рынке корпоративного обучения?
🔘Лучший способ обучения
🔘Обучение взрослых – совершенно другой процесс, нежели обучение детей
🔘О программах «Школа мэров» и «Школа губернаторов»
🔘Об эффекте Пигмалиона
🔘Шаги по применению модели профессионального развития
🔘Почему NPS не лучший (и, тем более, не единственный) способ оценки качества обучения
🔘О недостатках NPS
🔘Люди хотят учиться и видят в этом ключ к успеху
🔘Запись вебинара "Методы оценки качества обучения в контексте программ профессионального развития государственных служащих"
🔘Шоумен VS Лектор. Тренер VS Личность
🔘Тренды в корпоративном обучении
🔘Образовательные практики для взрослого поколения: ключевые вызовы современности
🔘Новые подходы к оценке эффективности программ обучения
🔘Наставничество на госслужбе: ключ к успеху. Часть 1
🔘Наставничество на госслужбе: ключ к успеху. Часть 2
🔘Как смена вида деятельности влияет на саморазвитие. Часть 1
🔘Как смена вида деятельности влияет на саморазвитие. Часть 2
🔘Как смена вида деятельности влияет на саморазвитие. Часть 3
🔘Саморазвитие: путь к себе, гармонии и новым возможностям
🔘Кадровый процесс "профессиональное развитие"

🔘Социальные лифты: подъем вверх или смена декораций?
🔘О социальных лифтах... и лестницах
🔘Какие уроки приносят кризисы для профессионалов и организаций?
🔘Что имеется в виду под индивидуализацией образовательных траекторий?
🔘О возможностях и опыте индивидуализации образовательных траекторий в программах ВШГУ
🔘О возможностях и опыте индивидуализации образовательных траекторий в программах ВШГУ

Как меняются руководители в исторической перспективе?

🗣 С точки зрения личностно-профессиональных качеств, руководители на заре истории или в Средние века обладали примерно теми же управленческими качествами, что и в настоящее время. Однако существенно изменились инструментальные навыки — например, современные управленцы должны уметь использовать искусственный интеллект, объяснил заместитель директора ВШГУ Президентской академии, научный руководитель факультета оценки и развития управленческих кадров Илья Шебураков.

🔄 Но самое главное, меняются морально-нравственные ориентиры, ценностные и идеологические установки. И это происходит гораздо быстрее, иногда на протяжении одного десятилетия.

Человек остается человеком, руководитель остается руководителем. Он точно так же должен быть лидером, должен уметь управлять войсками или организацией, должен принимать решения. Но при этом очень часто меняется жизненная установка и парадигма, с которой руководитель живет

— отметил замдиректора ВШГУ Президентской академии.

Интервью Ильи Шебуракова телеканалу «Сибирь 24» смотрите на нашем Rutube-канале.

⭐️ Подписаться на канал

➡️ Оставить «бусты»

#ВШГУ
#Президентскаяакадемия
#экспертыВШГУ