🧐 🧐 Сегодня состоялась встреча ректора Президентской академии Алексея Комиссарова с представителями редакций научных журналов Академии. Журнал "Личность: ресурсы и потенциал", который выпускается факультетом оценки и развития управленских кадров ВШГУ, представили на встрече главный редактор Елена Селезнева и ответственный секретарь Зарина Гояева. Они поделились с коллегами опытом издания и продвижения журнала, рассказали о его успехах.

🙂 Напомним, с 2019 года, когда журнал начал издаваться, с факультетского уровня он вырос до академического. В прошлом году журнал увеличил показатель Science Index на 20%, поднялся в рейтинге Science Index на 263 позиции. Существенно расширился состав редколлегии: + 20 докторов и кандидатов наук.

❤️ Благодарим Алексея Геннадиевича за возможность обсуждения результатов и перспектив научных журналов.

#журнал

🙂🙂🙂🙂🙂
Новые подходы к оценке эффективности программ обучения

Президентская академия совместно с СПб ФИЦ РАН провела исследование, где проанализировали карьерные траектории выпускников вузов по направлениям
🙂Менеджмент
🙂Экономика

🙂Недавно был опубликован рейтинг университетов по направлению «Государственное и муниципальное управление», основанный на исследовании Интерфакс

Интересно, что результаты обоих исследований, несмотря на разные подходы существенно совпали в части выявленных лидеров подготовки управленческих кадров, которыми оказались Президентская академия, НИУ ВШЭ, МГУ

— отметил Илья Шебураков, декан ФОиР ВШГУ Президентской академии

🙂Отличительная особенность получения «индексов Президентской академии» для оценки качества подготовки управленческих кадров — использование алгоритмов обработки открытых данных, основанных на современных научно обоснованных социологических разработках

🙂В основе рейтингования вузов по версии Академии — классификатор управленческих должностей, разработанный на факультете оценки и развития управленческих кадров Академии

Конечно, наш подход не претендует на то, чтобы заменить существующие рейтинги комплексной оценки качества образования, такие, как рейтинг Интерфакс, RAEX и другие, но он их может существенно обогатить в части объективного учета влияния полученного образования на успешность карьеры выпускников. Традиционно для этого в существующих рейтингах учитывается рост доходов выпускников или число выпускников, занявших высокие должности

— поделился Илья Шебураков

@ranepa_expertise
#Академия_Образование

🧠 Вызовы современного управления: взгляд за горизонт рутины. Часть 1

#Конференция_Личностьвсистемахуправления_6

🤚 Ключевые проблемы и вызовы. Наш мир постоянно меняется, новые вызовы требуют инновационных подходов, но укоренившиеся в сознании традиционные модели управления препятствуют изменениям. О том, почему так сложно сформировать команды профессионалов в муниципалитетах, рассуждает Михаил Морозов, директор экспертно-аналитического центра государственной и муниципальной службы ВШГУ Президентской академии.

1️⃣ Диплом против реального опыта: устаревшая образовательная парадигма. Главы городских и сельских поселений, десятилетиями работавшие без высшего образования, часто сталкиваются с невозможностью продолжения карьеры на муниципальной службе. И хотя управленческая компетенция часто превалирует над академическими степенями, документальное подтверждение квалификации до сих пор играет решающую роль. Отчасти признавая важность практического опыта, приобретенного за годы успешной работы, законодатели своеобразно «защитили» действующих глав поселений «без диплома»: новый закон о местном самоуправлении позволяет им возглавить территориальные структуры, созданные на месте поселений, но не дает занять иные сопоставимые должности. При этом бывшие главы поселений, включая тех, кто «потерял место» в ходе реформ до вступления в силу нового закона, не могут мечтать и об этом!

📝 Решение: помимо распространения ситуативной оговорки из нового закона на всех бывших глав поселений, проработавших хотя бы 5 лет, следует разработать систему повышения квалификации муниципальных управленцев, включающую базовые программы и специализированные курсы, адаптированные под их нужды, что обеспечит соответствие современным стандартам, исключив зависимость от формального подтверждения образования.

2️⃣ Возрастные барьеры на пути талантов: ограничение мудрости временем. Законодательно установленный возрастной предел для замещения должностей муниципальной службы ставит вопрос о продолжении карьеры муниципальных служащих, достигших 65 лет, в зависимость от волеизъявления работодателя и не позволяет принимать на службу «отставников» из других органов публичной власти, лишая муниципалитеты опытных управленцев, которые прошли через десятки лет административной работы и могут внести весомый вклад в решение вопросов местного значения.

📑 Решение: возраст сам по себе не должен становиться препятствием для эффективной работы; ключевую роль должны играть здоровье и готовность к выполнению поставленных задач. Стоит переосмыслить подход к установлению возрастных критериев для муниципальных управленцев или вовсе отказаться от него, используя альтернативные индикаторы профессиональной пригодности в ходе регулярных медосмотров и аттестации профессионализма.

Продолжение следует

#конференция

🧠 Вызовы современного управления: взгляд за горизонт рутины. Часть 2

#Конференция_Личностьвсистемахуправления_6

3️⃣Проблема формальности: профессионализм за пределами бумаг. При оценке кандидатов на замещение должностей муниципальной службы обычно ориентируются на формальные маркеры – диплом и несложные тесты «на входе». Игнорирование реального опыта и потенциала мешает выявлению талантливых людей, способных решать комплексные задачи. Также нельзя недооценивать заслуги тех, кто служит отечеству: нормы закона должны не препятствовать, а способствовать включению их в управленческие структуры.

📑 Решение: система должна уделять больше внимания оценке реальных результатов работы, способностей и заслуг кандидатов, нежели формальному соответствию требованиям к квалификации. Итоги профессионального интервью и решения практических задач помогут выявить лучших среди претендентов, а региональный резерв кадров для всех муниципалитетов обеспечит прозрачную структуру продвижения на основе знаний, заслуг, опыта и потенциала.

4️⃣ Забывчивость о горизонтальных движениях: карьера в пределах вертикали. Современные представления о карьере во власти сфокусированы на продвижении вверх, упуская из виду возможность обратного движения – перехода в муниципалитеты с региональных или даже федеральных постов людей, значительно расширивших свой профессиональный кругозор и способных по-новому решать привычные задачи. Такой «карьерный дауншифтинг» может существенно улучшить качество администрирования на местах.

📝 Решение: идеология карьеры во власти должна включать механизмы признания ценности и поощрения перемещений «по горизонтали» и «сверху вниз». Признавая потенциал управленцев с большим стажем, стоит дать им возможность вернуться на нижестоящие посты ради улучшения качества управления на местах.

#конференция

🇷🇺🇷🇺🇷🇺🇷🇺🇷🇺🇷🇺
🇷🇺 Сегодня 12 июня в стране отмечается День России!

⭐Это один из самых «молодых» государственных праздников. До
2002 года официально назывался Днем принятия Декларации о государственном суверенитете Российской Федерации. Принятие декларации означало, что Россия стала отдельным, самостоятельным государством, основанным на принципах равноправия и партнерства. Поэтому первые годы праздник позиционировался как «День независимости России». Согласно декларации впервые в РСФСР признавалось равноправие политических партий и общественных организаций, провозглашался принцип разделения властей, объявлялось верховенство Конституции РСФСР и законов РСФСР на всей территории РСФСР, признавалась необходимость существенного расширения прав автономных республик, автономных областей и округов, равно как краёв и областей РСФСР.

🏠 Россия – наш общий дом. И в этом доме сегодня отмечается праздник, символизирующий единение народа, общую ответственность за настоящее и будущее нашей страны и просто любовь к Родине. Пусть наша необъятная Россия будет сильной, процветающей и свободной страной, а мы, ее граждане, уверенно идем вперед к новым вершинам и успехам! Желаем всем счастья, вдохновения и уверенности в завтрашнем дне, а также профессионального роста и достижений на благо нашей любимой Родины!

🗣 Публичные коммуникации в госслужбе: вызовы цифровой эпохи и пути решения

#Конференция_Личностьвсистемахуправления_6

Эльмира Шамсутдинова, главный специалист Центра Базовой организации СНГ по подготовке кадров в области госуправления Президентской академии, акцентирует внимание на многочисленных аспектах взаимодействия чиновников с общественными ожиданиями и требованиями в условиях динамично развивающихся цифровых технологий.
Ключевые моменты выступления на IV МНПК «Личность в системах управления».

👥 Публичная компетентность госслужащих
Даже опытные специалисты, обладающие высоким уровнем профессиональных знаний, нередко испытывают трудности с формированием чётких и убедительных сообщений для общественности. Они могут владеть сложной терминологией, но оказываются неспособными объяснить суть явлений простым языком, доступным большинству людей. Этот разрыв существенно снижает способность ведомств успешно проводить реформы, защищать интересы государства и повышать авторитет среди населения.

🤝 Изменившиеся условия коммуникации
Появление глобального доступа к Интернету радикально трансформировало процесс обмена информацией. Сейчас практически каждый гражданин способен моментально распространить любые высказывания чиновника через соцсети, блоги или форумы. Такая открытость ставит перед государственными структурами принципиально новые задачи. Им необходимо уметь оперативно отвечать на критику, объяснять позиции и предотвращать возникновение ложных слухов.

🌎 Трансформация общественного сознания
Эксперт отметила, что современная эпоха принесла кардинальные перемены в восприятии информации. Общество переходит от линейного мышления, свойственного индустриальной эре, к многомерному восприятию, обусловленному лавинообразным ростом данных. Новые каналы коммуникации заставляют чиновников учиться справляться с огромным количеством фактов, выбирая наиболее важные и структурируя их в логичные объяснения.

🗓 Историческая память как основа понимания современности
Еще одним тревожащим явлением является потеря исторического контекста. Многие чиновники не видят причинно-следственной связи событий, происходивших десятилетия назад, и пытаются действовать исключительно в рамках текущей повестки. Такое узкое понимание затрудняет решение долгосрочных задач, создает непонимание между поколениями и порождает неэффективные политические шаги.

🧑 Недостаточная подготовка госслужащих
Анализируя состояние дел, эксперт обратила внимание на слабости учебных программ, направленных на подготовку чиновников. Зачастую основной упор делается на технические дисциплины, оставляя вне рамок изучение риторики, психологии влияния и искусства публичных выступлений. Это неизбежно ведет к проблемам в формировании эффективного диалога с гражданами.

🌐 Воздействие информационной среды на репутацию
Особенность современных условий заключается в повышенной уязвимости репутации любого ведомства. Один неверный комментарий или неподтвержденная новость могут вызвать шквал критики, утратившей объективность. Такие волны негатива крайне негативно отражаются на функционировании целых министерств и влияют на выполнение поставленных задач.

🗂 Спикер предложила пересмотреть подходы к профессиональному росту государственных служащих, включив в программу обязательные курсы по публичным коммуникациям, аналитическому мышлению и историческому анализу. Подчеркнута необходимость создания специальных центров экспертизы, специализирующихся на изучении новых тенденций в развитии массового сознания и выработке стратегий для минимизации рисков негативных сценариев.
Кроме того, прозвучала рекомендация о внедрении элементов практических тренингов, имитирующих реальные кризисные ситуации, что поможет чиновникам быстрее ориентироваться в непредсказуемых обстоятельствах и своевременно предпринимать правильные действия.

#конференция

🏔 Недавно побывал на Машуке - одной из площадок президентской платформы "Россия - страна возможностей". Провел очередное занятие с кадровым управленческим резервом в области науки, технологий и высшего образования (по простому - КР-наука), за подготовку которого отвечают ВШГУ совместно с Сириусом.
Люблю эту аудиторию, так как общение с руководителями, многие из которых являются учёными, среди которых есть даже академики, это всегда вызов.

❓ Ниже часть вопросов, которые мне были заданы (часть из них в кулуарах), и которые заставляют задуматься:

1️⃣ Какие качества руководителей являются хорошо развиваемыми, а какие менее или почти не развиваемы?

2️⃣ Как изменились потоки КР-наука, какой из потоков сильнее - первый, второй или текущий, уже третий по счету? С одной стороны, "рынок руководителей от науки" для включения в резерв может быть уже исчерпан? С другой - может быть на опыте научились лучше отбирать?

3️⃣ Что такое харизма в нашей модели управленческой готовности, за какими компетенциями она прячется и можно ли ее увидеть и оценить средствами оценщиков?

4️⃣ Какие компетенции отличают ярких руководителей (например, таких как Цукерберг и др.) и можно ли их развивать?

5️⃣Отличия руководителей от не руководителей. Власть портит?

6️⃣ Почему настойчивость и целеустремленность (одна из ключевых метакомпетенций в нашей модели управленческой готовности) важна при переходе именно из среднего в высшее звено управления?

7️⃣ Почему компетентность самоуправления также приобретает особое значение при переходе из среднего в высшее звено управления?

8️⃣ Что такое готовность к командной работе для руководителя? Почему её значение растёт при переходе из первичного в среднее звено управления?

9️⃣ Можно ли применять по отношению к выпускникам некоторых проектов ВШГУ и РСВ понятие "социальной катапульты" (по аналогии с социальными лифтами, только значительно мощнее), и как минимизировать риски слишком резкого карьерного взлета (риски для всех - и для человека и для страны)?

1️⃣0️⃣ Не собираемся ли мы сравнить результаты оценки компетенций тех участников резервов, кто был назначен и тех, кто не получил назначение? Прогнозирует ли наша оценка вероятность карьерного роста?

📝 Вот такой набор вопросов. И он еще не полный. Постараюсь ответить, как минимум, на часть из них ниже. Надеюсь, это будет интересно не только академикам :)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

❓ Какие качества руководителей являются хорошо развиваемыми, а какие менее или почти не развиваемы?

👥 Плохо поддаются развитию так называемые личностно детерминированные компетенции - те, которые связаны с личностными особенностями. Компетенции, которые зависят от развития навыков (навыковые компетенции) или от приобретения опыта, развиваются проще.

🤩 Например, коммуникативную компетентность развивать достаточно сложно. И действительно, есть люди, которым нравится общаться, которые получают от этого удовольствие, которые умеют произвести впечатление или повлиять на других. Они будут легче усваивать коммуникативные приемы и применять их на практике. Есть менее коммуникабельные по складу характера люди. Они могут быть хороши в другом, но коммуникации им не нравятся и им приходится "вымучивать" из себя доброжелательность, коммуникабельность или эмпатию. Соответственно им сложнее усваивать и применять так называемые технологии общения.

🧑‍🎓 Ещё одна такая же - личностно детерминированная компетенция - способность к обучению и саморазвитию. Научить учиться очень тяжело. Развитие этого умения сильно зависит от когнитивной (познавательной) сферы личности - мышления, памяти, внимания, интеллекта - того, что связано со способностями или закладывается еще в детстве. Поэтому кто-то учится достаточно легко, а кому-то это даётся с большим трудом.

🧠 К числу относительно легко развиваемых компетенций (это не значит, что по щелчку пальцев, но тем не менее) можно отнести лидерство (см. теории приобретенного лидерства), навыки управления и способность принимать правильные решения.

❓ А про какие компетенции интересно узнать Вам?

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#управленческиекомпетенции

⚪ Когда всё решается «наверху», а снизу копится торможение

📝 В некоторых организациях структура выглядит внушительно: начальники, замы, отделы, эксперты. Но всё по-настоящему важное решается на верхнем уровне.

Остальные могут только ждать. И вот в этих ожиданиях самые уязвимые точки:
🔘Решения зависают на согласовании.
🔘Инициативы глохнут без «одобрения».
🔘Ответственные боятся брать ответственность, ведь всё равно «не от них зависит».

⚙️ Так появляются «бутылочные горлышки», тонкие места, где застревают процессы, скапливается напряжение и уходит мотивация.

🧠 Это не про злую волю. Часто руководители искренне считают, что так безопаснее: всё под контролем, ошибок меньше. Но психологически это разворачивает систему к выживанию, а не к развитию.

🤝 Сильные организации строятся на распределённой ответственности.
Когда решения могут приниматься там, где возникает задача.
Когда замы это не дублирующие фигуры, а автономные управленцы.
Когда эксперты могут быть услышаны, а не только ждать указания.

👥 Иначе сверху формируется перегрев, а снизу обесценивание.
А дальше текучка, апатия, конфликты, сопротивление.

❗️ Настоящая управляемость не в контроле, а в доверии.
И в умении не держать всё на себе, а выстраивать систему, где можно двигаться, а не только «передвигать бумаги вверх».

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#психология #размышленияпоповоду

✏️ Продолжаю отвечать на вопросы, заданные группой "Кадровый резерв - наука".

❓ Часто приходится слышать, что власть портит людей. Так ли это, или это наговоры и зависть? Можно сказать, что теперь мы это точно знаем. Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии на основе анализа данных по результатам оценки руководителей получил достаточно точный ответ на вопрос, насколько власть способна испортить человека.

📝 В ходе исследования были использованы результаты оценки более чем 6 тыс. человек на основе достаточно известной методики BIG-5 ("Большая пятёрка"). Всё оцениваемые были разделены на примерно равные по численности группы: лиц, замещающих управленческие должности, и не руководителей. Оказалось, что руководители отличаются от не руководителей существенно меньшей доброжелательностью. Причем у руководителей выше экстраверсия и открытость опыту. А по двум чертам - нейротизму и добросовестности - разница не обнаружена.

👤 Получается, что действительно руководители менее доброжелательны и, судя по всему, именно это воспринимается людьми как "испорченность властью". В то же время открытость новому опыту или экстраверсия (как готовность к взаимодействию) не засчитываются руководителям "в плюс", т.к., судя по всему, меньше отражаются на личности тех, с кем взаимодействует руководитель. Получается, что либо став начальником, человек становится менее доброжелательным, либо менее доброжелательные люди с большей вероятностью становятся руководителями.

🤚 Интересно, что по мере повышения в должности доброжелательность тоже начинает расти. То есть "средний" сержант в общении всегда жёстче, чем генерал, а начальник отдела, чем губернатор, министр или генеральный директор. Мой личный опыт тоже подсказывает, что это так. А Ваш?

🔎 Более подробно с исследованием можно познакомиться на страницах журнала "Личность: ресурсы и потенциал".

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#исследованиеФОИР

🧠 Мы живем во времена, когда отдельно взятый человек практически не может не развиваться. У него на это просто нет шансов. Личность, будучи частью постоянно претерпевающего изменения социума, вместе с ним трансформируется, развивая имеющиеся качества, приобретая новые навыки, стремясь приблизиться к наиболее востребованной обществом версии себя. Особенно ярко такая динамика прослеживается в профессиональной жизни. И, конечно, важно, чтобы процессы развития и личности, и общества описывались, изучались, совершенствовались (и многое другое). Научные исследования в области профессионального развития и практическое применение полученных результатов чрезвычайно актуальны и полезны.

🌎 Представляем вашему вниманию новый выпуск журнала "Личность: ресурсы и потенциал", в котором представлены статьи на тему профессионального развития и управления персоналом. В частности,
🔘В.А. Евсеенко пишет о мотивации персонала в
условиях экономических трансформаций;
🔘И.Б. Шебураков и Л.Н. Татаринова — об успешности карьеры и возможности карьерного развития на госслужбе;
🔘Л.А. Омирова – о целостном управлении персоналом;
🔘О.А. Самольянов — о смысловой компоненте мотивации персонала.

Кроме того, в номере опубликованы статьи, посвященные
🔹феномену лидерства в политике и государственном управлении (Е.В. Охотский);
🔹сетевой среде проектных моделей формирования референтного компетентностного лидерства (Д.А. Ширяева, Л.С. Яковлев);
🔹харизме руководителя в образовательной сфере (С.М. Шингаев);
🔹ценностных ориентирах участников государственно-частного партнерства (А.В. Семенов).

🤝Благодарим всех авторов за доверие и сотрудничество, читателей — за интерес и любовь к познанию.

Редакция журнала
"Личность: ресурсы и потенциал"

#журнал

➡️ В продолжение предыдущего поста о недоброжелательных начальниках.

🎯 Сам факт считаю научно доказанным. Но интересно объяснение - почему так получается? Вероятно, руководители вынуждены проявлять меньшую доброжелательность. И связано это с тем, что их ответственность не только за себя, но и за подчинённых вынуждает быть более требовательными. Кроме того, это же приучает быть более критичными по отношению к другим. А и требовательность, и тем более критичность могут восприниматься как недоброжелательность. И если раньше вы были равны и даже дружили, то назначение одного человека начальником над другим неминуемо заставит первого примерить на себя роль контролёра. И именно это может восприниматься как недоброжелательность.

🗣 Кроме того, в нашей культуре руководители очень часто забывают, что функция мотивации не менее, а может быть и более значима, чем функция контроля. Некоторые же начальники и вовсе их путают. Им кажется, что контроль это и есть мотивация. Мы же Контролирующего начальника всегда будем воспринимать как менее доброжелательного, чем Мотивирующего. Самое интересное, что и сам руководитель-контролер будет считать себя менее доброжелательным, но конечно оправдывать это необходимостью строгого контроля.

🙌 Что тут можно посоветовать руководителям? Есть одно простое правило, которое сделает Вас более доброжелательным, но при этом не менее эффективным. Правило звучит так: быть мягким по отношению к людям, но твёрдым по отношению к задачам.

🌎 И да, сказать легко, а вот попробовать следовать этому правилу не так-то просто. Не правда ли?

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#исследованиеФОИР

Не отпускает меня тема недоброжелательных начальников)

🔬Еще одно важное наблюдение по результатам исследования. Всё-таки по мере повышения в должности даже начальники становятся чуть более доброжелательными людьми (хотя уровень их доброжелательности и не повышается до уровня НЕ руководителей). Исследователи такую закономерность называют u-образной кривой (см. прикрепленную картинку).

❓ Почему же доброжелательность по мере повышения в должности все же растёт? Вспоминаю свои курсантские годы и уверен, что менее доброжелательных начальников, чем мой замкомвзвода или старшина роты у меня наверное никогда после уже не было. Хотя по сути это были такие же пацаны, только на год-два старше. Но объясняю сейчас это не только их "испорченностью" срочной службой (как мы тогда думали), но и тем, что и сами мы были такими ребятами, которых "куда ни целуй, везде попа" (это старая армейская шутка).

🧑 Так вот. Одно дело руководить подчиненными, от которых не знаешь чего ожидать, у которых "гормоны играют". Совсем другое - руководить другими начальниками - зрелыми и ответственными людьми.
Как известно, чем более квалифицированными и ответственными являются ваши сотрудники, тем более мягким может быть и ваш стиль руководства. Если же вы руководите безответственными разгильдяями, вольно-невольно придётся использовать более авторитарный и менее доброжелательный стиль, даже может быть с крепким словцом.
А реальное поведение очень быстро становится сначала привычкой, а затем и личностной характеритикой. Возможно, именно поэтому крупные руководители хотя и не такие же доброжелательные как НЕ руководители, но все же существенно более "добрые", чем младшие начальники.

🤔 Интересно, вам кто кажется более доброжелательным: ваш непосредственный руководитель или руководитель вашего руководителя?


Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#исследованиеФОИР