🧮 Сокращение штатной численности на 10%: за и против

🎤Вчера дважды комментировал СМИ анонсируемое сокращение численности чиновников на 10%. СМИ всего не скажешь (в т.ч. в силу заложенного в интервью формата), поэтому продолжу здесь.

🔼 Во-первых, заявлено, что такое сокращение должно привести к повышению эффективности госслужбы, в т.ч. за счёт направления полученной экономии на привлечение "молодых профессионалов". Начнем с эффективности. В "классике" это соотношение затрат и результатов. И если реформа предполагает сокращение затрат при том же уровне результатов, то наверное такая эффективность имеет право быть целью. Но! При этом говорят, что фонд оплаты не будет урезан, а высвободившиеся средства направят на дополнительное стимулирование. Значит, речь не только об экономии, и это не главная цель.

🗒 При этом, как известно, госорганы часто держат вакансии незаполненными как раз для возможности перераспределения образующейся экономии по ФОТ в пользу премирования. И тут, действительно, проблема, которую надо решать. При этом, с одной стороны, мы действительно хотим получить экономию для более эффективного перераспределения. С другой, де-факто так уже и происходит.

📃 Кроме того, вероятно, задуманая реформа - это ещё и борьба с незакрытыми (или специально незакрываемыми) вакансиями. В этом случае стоит задача приведения соответствия штатной численности к реальной. Раз вы справляетесь таким числом, почему бы не закрепить именно такую численность? Правда, в этой логике есть один аспект, который стоит учесть - возможно вакансии "висят" не потому что их специально "держат", а потому что на них никто не идёт? В пользу этой гипотезы я ещё напишу ниже.

👨‍👩‍👧 Что касается тезиса о "молодых профессионалах". Думаю, вряд ли можно создать такую систему стимулирования, которая выборочно будет поощрять/привлекать/удерживать именно молодых. Насколько целесообразно перераспределение в пользу молодых? Если лейтенант начнёт получать ненамного меньше полковника, то какой смысл стремиться стать полковником? И можно ли считать молодого лейтенанта профессионалом? Молодым - да. Но профессионалом он станет чуть позже. Таким образом, перераспределение полученной экономии в пользу более молодых - не самая лучшая идея. Правильнее было бы пропорциональное повышение жалования всем - и молодым, и опытным. Хочется надеяться, что эта идея тоже рассматривается.

➡️ продолжение следует...

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#ФОИРвСМИ

🎤Сокращение штатной численности на 10%: за и против (продолжение)

➡️ Во-вторых, лично я сторонник принятия решений на основе данных.

📜 Что мы знаем о количественном и качественном составе госслужбы?
С 2019 г., с момента последнего сокращения численности госслужащих, она действительно уменьшилась с 609 тыс. чел. до 508 тыс. чел. в 2023 г., т.е. больше чем на 100 тыс. чел. (речь идет об органах исполнительной власти). Некоторые думают (и я так полагал, пока не увидел цифры), что это произошло за счёт перевода госслужащих в подведы. Например, региональная Минцифра сокращается, но создаётся региональный оператор - хоть АНО, хоть казенное учреждение (с хорошими штатами и достойными зарплатами для айтишников), который продолжает выполнять функции Минцифры. В каком-то объёме власти таким путем, видимо идут.

📊 Но статистика показывает, что численность бюджетных учреждений тоже снижается. В образовании, здравоохранении, культуре и пр. подведах численность похоже также сокращается: с 7,2 млн чел. в 2018 г. до 6,2 млн чел. в 2020 г. (более свежих данных не имею, к сожалению). Т.е., если там и прячут бывших чиновников, то это не такое уж массовое явление. Хотя это стоит проверить отдельно.

⁉️ Что ещё про цифры?
🔹Средняя текучесть кадров в госорганах выше "нормы" примерно в 1,5-2 раза и составляет 14-16%. По отдельным категориям она доходит до 40%. И это реальная проблема, на которую нельзя закрывать глаза.
🔹Соотношение мужчин и женщин падает в сторону женщин. В 2019 г. мужчин было менее 1/3 - 29%, а к 2023 г. их численность снизилась до 24% - уже менее 1/4. Такой гендерный дисбаланс объективно показывает снижение интереса к госслужбе. Мужчины в экономике традиционно получают больше (я не говорю, что это хорошо, это просто такой "медицинский факт") и женские профессии в обществе, как правило, менее престижны. И госслужба сегодня в массе своей - это женская профессия. Что не очень хорошо.
🔹Продолжаем. Согласно некоторым опросам 37% госслужащих не считают себя конкурентоспособными на рынке труда. Т.е. несмотря на низкие зарплаты, не уверены что смогут найти на рынке труда что-то лучше. Это уже камень в сторону профессионализма определённой части госслужащих. Замечу, что это касается, возможно, 37% из них.

🔗 Таким образом и количественные, и качественные характеристики госслужбы сегодня далеки от идеала. Что это значит на фоне предлагаемого сокращения? Если мы имеем небольшую и не самую мотивированную армию, нам сложно надеяться на победу. И её сокращение на 10% надо хорошо продумать, чтобы именно качеством компенсировать снижение численности.

⁉️ Где же выход?
Вчера с двумя другими экспертами на РБК однозначно сошлись в мнении, что заниматься надо не только оптимизацией численности, но, в первую очередь, оптимизацией процессов. Даже цифровизация без оптимизации процессов может не дать нужного эффекта, т.к. всегда остаётся угроза "цифровизации хаоса".

⚙️ Поэтому решений, на мой взгляд, два. Оптимизация процессов через внедрение "бережливого управления" (к слову, многое уже делается, например, в рамках внедрения клиентоцентричности) с одновременной цифровизацией (без этого никуда). И необходимо существенное повышение доходов чиновников. А уже когда это получится, оптимизация численности, в т.ч. за счёт менее эффективных будет гораздо менее болезненной, в т.ч. для самой системы госслужбы. Потому как лично я за то, чтобы наша госслужба стала номер один в мире. Именно с сильной армией чиновников мы сможем победить в условиях не просто конкуренции, а жесточайшей конфронтации нашей системы управления с системой управления коллективного Запада.

🎛 Ссылка на запись эфира РБК

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#ФОИРвСМИ

👤 Один человек — два полярных мнения: как это влияет на команду?

📜 В процессе проведения социально-сетевого анализа я регулярно сталкиваюсь с интересным феноменом. Бывает, что один и тот же участник получает одновременно высокие оценки в позитивных вопросах — например, его хотят видеть в своей команде, к нему готовы обращаться за профессиональным советом или считают его эталоном принципов. Но при этом тот же человек оказывается лидером по вопросу: «С кем вы точно НЕ хотели бы работать в одной команде?»

🔗 Сначала кажется, что это парадокс. Но если взглянуть глубже, всё становится на свои места. Такие участники, как правило, — яркие и заметные личности, которые не оставляют окружающих равнодушными. Они могут быть высокими профессионалами, но при этом их стиль общения или методы работы вызывают полярные реакции. Одни ценят их за компетентность и решительность, а другие избегают из-за авторитарности или конфликтности.

👭 Это явление говорит о важной особенности команды — разные люди воспринимают одних и тех же участников по-разному, в зависимости от личного опыта и контекста взаимодействия. Такие участники часто оказываются в центре сети, они привлекают внимание, и их действия вызывают сильные эмоции как положительные, так и отрицательные.

⁉️ Что с этим делать? Важно понимать, что такие люди не проблема, а ресурс команды. Если правильно управлять их ролями, они могут стать мощным двигателем процессов, особенно там, где требуются инициатива и лидерство. А для минимизации конфликтов поможет корректировка стиля общения и развитие эмоционального интеллекта.

🔧 Этот феномен показывает, насколько тонким инструментом является социально-сетевой анализ. Он позволяет увидеть не только структуру взаимодействий, но и эмоциональный ландшафт команды, на основе которого можно строить более глубокие и эффективные стратегии управления.

🔥 А вы сталкивались с такими яркими, но “спорными” личностями в своих командах? Делитесь своими наблюдениями! 💬

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#командынаГГС

Яркие личности: энергия на пользу команды

🎯 Яркие личности в команде – это как сильный ветер: если правильно поставить паруса, их энергия способна наполнить и ускорить движение всей команды. Но если не управлять этим ветром, он может стать причиной разлада и конфликта.

🙌 Сергей Проценко, к.псх.н., директор Центра разработок и аналитики факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии, рассказал, как скорректировать стиль общения с такими участниками, чтобы не только направить их энергию в конструктивное русло, но и создать гармоничное взаимодействие в коллективе.

🤚 5 эффективных подходов:

1. Установление прозрачных правил взаимодействия
Инструменты: Формализация процессов и границ через общекомандные правила коммуникации. Это помогает создать предсказуемую среду, где ожидания от каждого участника понятны. Однако стоит учитывать, что среди ярких личностей могут быть те, кто плохо воспринимает жесткие рамки. В таких случаях потребуется твёрдость руководителя и его дипломатичность.
Что сделать: Обсудите правила работы в команде, совместно определите зоны ответственности и формат общения. Руководитель должен твёрдо следить за соблюдением этих правил, проявляя при этом уважение к особенностям участников.

2. Регулярная обратная связь
Инструменты: Используйте формат обратной связи 360 градусов, а также организуйте регулярные встречи с руководителем. Это создает пространство, где участник может услышать, как его воспринимают другие, и обсудить свои успехи и вызовы с руководителем.
Что сделать: Проводите встречи, где яркий участник получает как конструктивную критику, так и признание своих достижений. Руководитель должен стать посредником между участником и командой, помогая устранить недоразумения.

3. Роль медиатора или коуча
Инструменты: Привлечение корпоративного медиатора или коуча помогает сгладить напряжение, выявить точки конфликтов и найти баланс между яркостью личности и ожиданиями команды.
Что сделать: В сложных ситуациях используйте медиатора для работы с конфликтами. Коуч может сосредоточиться на индивидуальной работе с участником, помогая ему адаптировать поведение под задачи команды.

4. Укрепление доверия в команде
Инструменты: Командообразующие мероприятия или проектные активности, направленные на совместную работу. Это помогает ярким личностям проявить свои сильные стороны и показать команде, как они могут быть полезны.
Что сделать: Организуйте активности, где команда может лучше узнать друг друга в неформальной или рабочей обстановке, например, через решение совместных задач.

5. Понимание особенностей личности
Инструменты: Используйте разработанные методики оценки, такие как Комплексный ресурсный анализ (КРА), созданный на факультете ФОИР, или всемирно известную методику Big5. Эти инструменты помогают оценить ресурсные особенности или черты личности, которые влияют на поведение человека в коллективе, его реакцию на стресс и стиль общения.
Что сделать: Проведите оценочные мероприятия, тестирование и организуйте обсуждение результатов с участником, чтобы он лучше понял свои сильные и слабые стороны. Важно совместно определить, как его черты могут быть полезны для команды и как скорректировать взаимодействие.

🔹Яркие личности могут стать настоящим драйвером изменений и успеха, если их энергия будет направлена в нужное русло. Важно не только понимать их особенности, но и создавать условия, в которых они смогут раскрыть свой потенциал, сохраняя гармонию в коллективе.

🔹Используя подходы, описанные выше, вы сможете не только минимизировать конфликты, но и усилить команду, превратив яркость этих участников в ценное конкурентное преимущество. Ведь истинное лидерство — это умение видеть силу в разнообразии и помогать каждому раскрывать свои лучшие стороны.

Подробно познакомиться с этими подходами, а также другими инструментами и методами оценки можно в рамках программы ГосHR

⭐️ Подписаться на канал

#ВШГУ #экспертыВШГУ #Президентскаяакадемия

🗓19 ноября в России отмечается День преподавателя высшей школы. 

📝 Отмечать этот праздник начали совсем недавно: соответствующий приказ, инициированный президентом и установленный Минобрнауки, вышел 1 ноября 2021 года. Цель – повышение престижа профессии. 

📖 Не случайно и символично, что день преподавателя совпадает с днем рождения Михаила Васильевича Ломоносова, который в целом олицетворяет собой высшую школу и преподавательскую деятельность. Великий ученый не только внес огромный вклад в развитие науки в России, но и отстаивал право на получение образования для всех сословий. 

🪴 Поздравляем коллег-преподавателей с профессиональным праздником!  
Желаем вдохновения и новых идей, сил и энергии на их воплощение, позитивных перемен и ярких красок жизни! Благодарных и талантливых студентов, работа с которыми будет плодотворной и в удовольствие. И пусть профессиональные успехи не заставляют себя ждать!

Друзья!

🤝 В этом посте хотим поблагодарить всех участников недавно прошедшего научно-практического семинара «Развитие системы публичной службы: результаты и перспективы».

🖥 Мы получили очень много положительных отзывов о важности этого мероприятия, о полезности и необходимости представленных материалов в практической деятельности HR-экспертов сферы ГМУ.

🗂 С радостью делимся видеозаписью семинара и презентациями спикеров со всеми зарегистрированными участниками. Если вам также нужны материалы, то просим под этим постом оставить комментарий "Прошу направить мне". Просмотр доступен до 03.12.2024 г.

🧑 Еще раз благодарим всех участников за доверие и интерес к деятельности нашего факультета.

С уважением,
Команда факультета оценки и развития
управленческих кадров
ВШГУ Президентской академии

🗓 Сегодня 22 ноября в России отмечается День психолога.

🧠Психология как наука достаточно молодая. Годом ее рождения считается 1879-й. Именно тогда физиолог и психолог Вильгельм Вундт открыл в Лейпциге первую психологическую лабораторию, где сознание исследовалось методом интроспекции. В России первая экспериментально-психологическая лаборатория была основана еще в имперские времена. Сделал это ученый Владимир Бехтерев в 1885 году. А в начале 20-го века был основан институт психологии (в составе Московского университета).

🗣 22 ноября 1954 года начал свою работу факультет психологии МГУ. 40 лет спустя в этот же день прошел учредительный съезд Российского психологического общества. С тех пор 22-го ноября чествуют профессиональных психологов. В прошлом году по инициативе Президента этот праздник получил официальный статус (Постановлением Правительства РФ от 10 октября 2023 года № 1666), что еще раз подчеркивает важность и необходимость психологии и психологов в нашей стране.

📝 Несмотря на достаточно романтический флёр вокруг профессии, дело, которым занимаются психологи, достаточно сложное. Ведь ежедневно приходится иметь дело, пожалуй, с самым таинственным объектом исследования и деятельности – человеческой психикой. Но тем интересней работа, да и собственная жизнь. Психологи не только помогают решать различные внутренние проблемы и противоречия, но и способствуют самопознанию, самопринятию и реализации потенциала человека.

🌎 Наверно ни для кого не секрет, что коллектив факультета оценки и развития управленческих кадров в большинстве своем состоит из психологов. Считаем, что выбрали правильную стезю, потому что очень любим свое дело и получаем от него удовольствие.

🧑 Поздравляем всех коллег с праздником! Спасибо вам за умение слушать и слышать не только ушами, но и сердцем, за чуткость, терпение, доброту, стремление понять, поддержать и помогать людям! Желаем вам вдохновения, радости, душевного равновесия и, конечно, максимальной самореализации в любимом деле!

📰 Возвращаясь к теме предстоящего сокращения штатной численности госслужащих территориальных органов, публикуем ссылку на колонку декана факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии Ильи Шебуракова, которая вышла в федеральных СМИ.

#ФОИРвСМИ

🧑 Миллениалы в государственной службе: как мотивировать новое поколение на работу в госструктурах?

📩 В продолжение темы о характеристиках кадрового состава гражданской службы и необходимости удержания молодых специалистов на фоне текущих вызовов хочется подробнее остановиться на миллениалах — ключевом поколении на рынке труда. В условиях, когда доля работников до 40 лет на государственной службе продолжает снижаться, особенно важно учитывать особенности их ожиданий и мотивации.

👥 Миллениалы, или поколение Y, — это люди, родившиеся с 1981 по 1996 годы. Сегодня они составляют значительную часть трудоспособного населения России. Это поколение приносит с собой свежий взгляд, технологическую грамотность. Но их ожидания от работодателя сильно отличаются от предыдущих поколений. Как удержать талантливых представителей поколения Y на госслужбе?

💡 Что важно для миллениалов на госслужбе?

🧠 Осмысленность работы:
Миллениалы хотят знать, что их труд имеет значимый эффект и смысл. Чёткое понимание миссии и прозрачность целей работы госструктур усиливают их мотивацию.

📊 Возможности развития:
Это поколение ценит стабильность, но также стремится к профессиональному росту. Программы обучения, наставничества и карьерного развития в госслужбе становятся важным фактором их вовлеченности.

⚖️ Баланс между работой и личной жизнью:
Гибкий график, возможность частично работать удаленно и поддержка work-life balance — важные аспекты для миллениалов.

🖥 Технологии и инновации:
Родившиеся в эпоху цифровых технологий, миллениалы ожидают, что рабочая среда будет соответствовать их уровню технологической грамотности.

🧑 Признание и поддержка:
Молодые сотрудники хотят видеть, что их усилия замечены и оценены. Регулярная обратная связь и похвала за достижения усиливают их вовлеченность.

🔧 Что можно сделать в госструктурах?
🔘 Вовлекать молодых сотрудников в значимые проекты.
🔘 Организовать регулярные тренинги и образовательные программы.
🔘 Внедрить гибкие форматы работы, когда это возможно.
🔘 Поддерживать их идеи и инициативы для повышения вовлеченности.
🔘 Обеспечить комфортные и технологичные условия труда.

🧑 Миллениалы готовы работать на государственной службе, если их труд будет иметь смысл и перспективу. Адаптируя внутренние процессы под запросы нового поколения, госструктуры смогут привлекать и удерживать лучших специалистов.

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#теорияпоколений

🗓 На прошлой неделе был объявлен старт конкурса «Лидеры России. Политика», приуроченного к выборам в Госдуму 2026 г. Впервые такой проект проводился в 2020 г. перед парламентскими выборами 2021 г.

🖥 За первые 24 часа после открытия регистрации на конкурс «Лидеры России. Политика» заявки подали более трех тысяч человек из различных регионов страны.

📜 Главный приз для победителей – участие в образовательной программе развития общественно-политических лидеров, подготовленной Мастерской управления «Сенеж» совместно с Высшей школой государственного управления Президентской академии.

🤩 Мнения и комментарии экспертов о конкурсе - по ссылке

👥 Зумеры: поколение Z на рынке труда и в госструктурах

🤩 После нашего поста о миллениалах в комментариях возникли вопросы о следующем поколении — зумерах, или поколении Z. Давайте разберёмся, что отличает это поколение, какие у него ожидания от работы и как заинтересовать его государственной службой.

🖥 Кто такие зумеры?

👶 Зумеры — это люди, родившиеся примерно с 1997 по 2012 годы. Это первое поколение, выросшее с доступом к интернету и цифровым технологиям с самого раннего детства. Они привыкли к скорости, гибкости и максимальной доступности информации.

🧑 Основные черты зумеров

🔘 Технологичность: они с лёгкостью осваивают новые технологии и ожидают, что рабочая среда будет современной и цифровой.
🔘 Индивидуальность: зумеры ценят свободу самовыражения и требуют персонализированного подхода от работодателей.
🔘 Осознанность: для них важны экологичность, социальная справедливость и инклюзивность.
🔘 Гибкость: они ожидают, что работа будет адаптироваться под их ритм жизни, а не наоборот.
🔘 Мгновенная обратная связь: зумеры привыкли к немедленным реакциям, что формирует их ожидания от руководства.

⚪ Чем зумеры отличаются от миллениалов?

🔹 Более высокая зависимость от технологий. Если миллениалы помнят мир без интернета, то для зумеров он всегда был частью жизни.
🔹Ожидания гибкости: миллениалы искали work-life balance, а зумеры хотят work-life integration — полный симбиоз работы и личной жизни.
🔹Склонность к переменам: зумеры не боятся менять работу, если она не соответствует их ожиданиям.

👝 Зумеры на госслужбе: вызовы и возможности

📍 Многие зумеры пока только входят на рынок труда, но уже сейчас госструктурам важно понимать их ожидания:
🔼 Цифровизация работы: без современных технологий, гибких онлайн-платформ и автоматизации процессов привлечь зумеров будет сложно.
🔼 Открытость и социальная миссия: зумеры хотят знать, что их работа приносит пользу обществу.
🔼 Персонализация карьерного пути: готовность предложить индивидуальные траектории развития станет большим плюсом.
🔼 Гибкие форматы работы: удалёнка, гибкий график и возможность совмещать работу с обучением — обязательные элементы для привлечения зумеров.

💡А что вы думаете?
Как можно заинтересовать зумеров государственной службой? Делитесь своими мыслями в комментариях! В следующем посте мы обсудим, что могут сделать госструктуры для зумеров?

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#теорияпоколений

📝Как менялись госслужащие и их карьерные ориентации в периоды кризисов?

🌐 Последние годы были насыщены изменениями: пандемия коронавируса, экономические кризисы, геополитическая нестабильность, СВО. Серьёзно изменились привычный образ жизни и восприятие карьеры.

📊 Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при Президенте РФ провел исследование карьерных ориентаций у госслужащих в периоды кризисов. В выборку вошли госслужащие, оценившие собственную карьеру как наиболее успешную. Проведён сравнительный анализ качеств госслужащих и их карьерных ориентаций по исследуемым периодам. В последующих публикациях мы познакомим вас с результатами.

📝 Начнём с характеристики периодов исследования.
1. До пандемии: время стабильности и долгосрочных планов (2017–2019)
Успешные карьерные стратегии госслужащих основывались на мотивации достижения. Ключевой особенностью госслужащих стала взаимосвязь актуального потенциала с ориентацией на высокие результаты и качество работы (r=0,714; p<0,01).
Мотивация достижения результатов предполагает амбициозные и комплексные цели, которые сопряжены с долгосрочным планированием и уверенностью в будущем. Таким образом, профессиональная среда в этот период была более предсказуемой и стабильной: можно было относительно спокойно планировать достижение амбициозных целей и карьерные перспективы.

⚡ 2. Пандемия: кризис как проверка на прочность (2020–2021)
Ключевой особенностью госслужащих с позитивными перспективами стала взаимосвязь актуального потенциала с управленческой мотивацией (r=0,755; p<0,01) и лидерскими способностями (r=0,774; p<0,01).
Это объяснимо ролью управленческих компетенций в условиях кризиса. Пандемия коронавируса сделала карьерное пространство турбулентным, значительно изменила карьерные ориентации госслужащих и подтвердила подход к пониманию лидеров как драйверов позитивных изменений в периоды кризисов.

⏰ Продолжение следует

Евгений Цаплин,
эксперт Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#карьера #исследованиеФОИР

📝 Как менялись госслужащие и их карьерные ориентации в периоды кризисов? (продолжение)

📊 3. После пандемии: опыт как преимущество (2022–2024)
Постпандемийный период принёс новые вызовы и сделал восприятие карьеры более оптимистичным и предсказуемым, но проявил тенденцию гендерной поляризации восприятия карьеры. Ключевой особенностью госслужащих стала взаимосвязь профессионального и управленческого опыта (r=0,779; p<0,01). Опыт стал «запасом прочности» для совладания с неопределённостью и более оптимистичного взгляда на долгосрочные цели и карьерные перспективы.

🏔 В кризисы на первый план вышли «стихийные лидеры», но они эффективнее действуют в условиях «спринта». В «марафоне», когда протяженность кризиса увеличивается, проявляется потребность в других управленческих компетенциях. Сейчас на первым план выходят «системные лидеры» - более зрелые управленцы с системным управленческим и профессиональным опытом. Кризис пандемийного периода не завершился, а преобразился, изменив и поляризовав восприятие карьеры, ознаменовал переход в управлении от «стихийных» кризис-менеджеров к более зрелым «системных лидерам» с богатым профессиональным опытом.

🤚 Ключевой вывод: чему могут научить периоды кризисов?
Периоды кризисов амбивалентны и помимо потерь принесли следующие уроки для адаптации к новым условиям:
🔘развивать лидерские компетенции для адаптации к турбулентности (эмоциональную устойчивость, адаптивность, управление изменениями);
🔘 набирать профессиональный и управленческий опыт, накапливая «запас прочности».
🔘 извлекать уроки из прошлого и настоящего профессионального опыта;
🔘 в длительные кризисы переходить от ситуационного кризисного менеджмента к стратегическому.

🖥 В следующих публикациях мы подробнее рассмотрим:
🔹что такое карьерные ориентации и как менялись их особенности у госслужащих в периоды кризисов?
🔹каковы гендерные особенности поляризации восприятия карьеры у госслужащих в кризисный и посткризисный периоды?
🔹 как важны уроки кризисных периодов для профессионалов и организаций?

🖥 Следите за нашими публикациями, чтобы оставаться в курсе трендов и развивать себя и свою карьеру! Узнаете себя в каком-либо из периодов? Какой период резонирует с Вашим опытом больше всего? Делитесь в комментариях 🤩

Евгений Цаплин,
эксперт Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#карьера #исследованиеФОИР

🤚Что могут сделать госструктуры для зумеров?

🧑 Зумеры — это поколение с ярко выраженными особенностями, и для их привлечения на госслужбу важно учитывать эти нюансы.

☁️ Цифровая трансформация как приоритет
Госструктурам нужно внедрять передовые технологии, автоматизировать рутинные процессы и активно использовать цифровые платформы. Для зумеров важно, чтобы рабочие инструменты соответствовали их уровню технологической грамотности. Например:
🔹 Внедрение мобильных приложений для сотрудников.
🔹 Использование платформ для совместной работы.
🔹 Онлайн-доступ к обучающим курсам и ресурсам.

🖥 Геймификация рабочих процессов
Зумеры ценят интерактивность и новизну. Используйте элементы геймификации для повышения вовлечённости:
🔹Создавайте рейтинги, награды за достижения и карьерные челленджи.
🔹 Внедряйте системы с игровыми механиками для выполнения задач.

👥 Социальные проекты и миссия:
Поколение Z хочет быть частью чего-то значимого. Зумеры готовы работать на госслужбе, если видят, что их труд приносит пользу обществу:
🔹 Организация мероприятий, связанных с экологией, благотворительностью и социальной ответственностью.
🔹 Прямое вовлечение молодых специалистов в проекты с высоким общественным значением.

🏃 Гибкость и мобильность
Зумерам важно иметь возможность работать из любого места и совмещать карьеру с учёбой или личными интересами:
🔹 Внедрение удалённых форматов работы, где это возможно.
🔹 Развитие гибких графиков с возможностью корректировки.

🤝 Быстрая обратная связь и наставничество:
Для зумеров важна постоянная коммуникация с руководством:
🔹 Организуйте регулярные короткие встречи для обсуждения прогресса.
🔹 Развивайте программы наставничества, где опытные сотрудники помогают молодым специалистам адаптироваться.

📊 Поддержка карьерного роста:
Зумеры ценят чёткую перспективу развития:
🔹 Обеспечьте прозрачность карьерных треков.
🔹 Предлагайте краткосрочные, но насыщенные программы обучения и стажировки.
🔹 Поддерживайте инициативность — зумеры хотят предлагать идеи и видеть, что их голос имеет значение.

💡 Пример подхода

Создайте в госструктурах «зоны инноваций», где молодые специалисты смогут разрабатывать и тестировать свои идеи. Это позволит зумерам чувствовать себя значимыми и вовлечёнными в изменения.

🧭 Как это работает у вас?

Какие ещё подходы могут помочь госструктурам стать привлекательными для поколения Z? Делитесь своими идеями в комментариях! В следующем посте мы обсудим, как сочетать подходы для работы с разными поколениями в одной организации 🌎

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#теорияпоколений

📝 Недавно меня попросили дать комментарий на тему трендов в корпоративном обучении. Ниже размещу ссылку на сам эфир. Но так как в короткое интервью все мысли не уложить, постараюсь зафиксировать их чуть более развернуто.

🧑‍🎓 Итак, тренд первый. В целом в последнее время существенно вырос запрос на обучение персонала. Это видно по росту инвестиций в развитие людей, в т.ч. по росту бюджетов корпоративных университетов. С чем связано? Конечно, в первую очередь, с дефицитом кадров. И если раньше все провозглашали лозунг "меняйте людей или меняйте людей", то теперь он трансформировался - "если вы не можете заменить людей (а вы не можете), то меняйте людей". В том смысле, что гораздо реальнее попытаться вложиться в развитие имеющихся, чем найти за адекватные деньги более подходящих.

🏠 Второй тренд. Вытекает из первого. Рост числа корпоративных университетов. Если в прежние времена с запросом компаний на обучение персонала вполне успешно справлялись внешние провайдеры, то с ростом вложений в развитие людей закономерно появился вопрос, почему бы все увеличивающийся бюджет не оставлять внутри компании, создав собственный корпуниверситет. Вкладывать в дочернюю компанию приятнее, чем развивать чужой бизнес. При том, что корпоративные университеты активно пытаются зарабатывать на стороне и для своего содержания, и даже для развития. Кроме того, корпуниверситет - это не только обучение, но часто и оценка компетенций или выполнение экспертных функций. Не надо быть Вангой, чтобы предсказать существенное повышение конкуренции между корпуниверситетами в самое ближайшее время.
Интересно, что в госсфере наблюдается особенно бурный рост числа корпоративных университетов.

📊 Третья тенденция. Значительное повышение требований как к содержанию программ, так и, особенно, к "событийности". Программа должна быть яркой, на эмоциях. Без разного рода "примочек" уже не модно. Должны быть тим-билдинги, игротехники и мотивационные спикеры. Причём, тут мы идём по пути эволюции "от лекции к шоу" и "от шоу к тренингу". Сейчас многие застряли на этапе шоу. И это является крайне питательной средой для разного рода "популяризаторов науки" и даже инфоцыган. Чем шоу отличается от лекции и тренинг от шоу, я писал в одном из постов. Хороший тренинг точно требует больше времени, чем лекция и шоу. Но у лекций эффективность равна примерно КПД первых паровозов (5-7%), а после шоу пар выходит слишком быстро. На всякий случай, "тренинг" использую как обобщающее понятие.

🌐 Четвёртая тенденция. Одновременно с развитием онлайн обучения приходит понимание, что это больше "в пользу бедных". С развитием телекоммуникаций и, особенно, после пандемийного периода удаленного взаимодействия и всеобщей онлайн работы аналогичное (онлайн) обучение стало развиваться более быстрыми темпами. Но так же, как начинает появляться разочарование в эффективности удаленных работников (об исследованиях на эту тему в посте), нарастает и разочарование во всемогуществе онлайн обучения. Более того, все очевиднее становятся преимущества не просто очного обучения, а достаточно продолжительного очного обучения. Курсы повышения квалификации (для справки - от 16 до 250 учебных часов) лучше, чем однодневный семинар, а профпереподготовка (от 250 часов и больше) лучше, чем повышение квалификация. Мы, например, никак не могли уложить системную подготовку для руководителей кадровых служб менее, чем в 500 часов. Так появилась программа ГосHR. Всё самые элитные программы подготовки топ-менеджеров сегодня - это формат профпереподготовки. Часто они состоят из нескольких модулей и реализуются не менее, чем на протяжении года. И это даёт свой эффект, который не может стоить дёшево.

🗣С прошедшим эфиром на эту тему Вы можете познакомиться по ссылке (93,6 Коммерсант FM, 1 декабря 15.17)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#обучение

Друзья!

🇷🇺 Сегодня, в День Героев России, мы от всей души поздравляем тех, чьи поступки олицетворяют мужество, самоотверженность и силу духа. Герои — это не только те, кто совершает подвиги на поле боя, но и те, кто ежедневно преодолевает трудности, помогая другим, защищая слабых и вдохновляя окружающих.

Этот день — напоминание о том, что героизм живет в каждом из нас. Иногда он проявляется в решающих моментах, а иногда — в тихой, но непреклонной вере в добро и справедливость.

Мы гордимся нашими героями и благодарим их за смелость, стойкость и преданность. Пусть ваша энергия, решительность и сила всегда находят поддержку, а ваши сердца наполняются теплом и благодарностью окружающих.

Давайте в этот день вдохновимся их примером и найдем в себе силы стать героями в своей жизни — для своей семьи, общества и страны.

С праздником, Герои России! Вы — наша гордость и наше вдохновение!

Команда канала “Личность в системах управления"

📑 Мост между поколениями: как сочетать подходы для работы с разными поколениями в одной организации?

🧑‍💻 Современные организации всё чаще сталкиваются с уникальной задачей — эффективного управления командами, в которых работают представители разных поколений: беби-бумеры, поколение X, миллениалы и зумеры. Каждое поколение приносит свои ценности, ожидания и рабочие стили, а задача руководителя — найти баланс и создать комфортную среду для всех.

👥 Что отличает поколения?

• Беби-бумеры (1946–1964): опыт и преданность. Они ценят стабильность, иерархию и долгосрочные цели.
• Поколение X (1965–1980): гибкость и независимость. Это поколение привыкло к кризисам и часто выступает связующим звеном между старшими и младшими.
• Миллениалы (1981–1996): осознанность и развитие. Они ориентированы на карьерный рост, баланс работы и жизни, а также на социально значимую деятельность.
• Зумеры (1997–2012): технологичность и креативность. Им важно самовыражение, цифровизация и гибкость.

💡 Подходы для работы с разными поколениями

1️⃣ Индивидуальный подход:
Каждое поколение требует уникального внимания. Постарайтесь понять ценности каждого сотрудника:
• Для беби-бумеров важны признание и традиционные формы коммуникации.
• Поколению X ценны автономия и возможность демонстрировать свои навыки.
• Миллениалы ожидают прозрачности, развития и обратной связи.
• Зумеры ценят инновации и гибкость.

2️⃣ Создание многопоколенческих команд:
Смешивайте сотрудников из разных поколений для обмена опытом:
• Старшие коллеги могут выступать наставниками, делясь знаниями.
• Молодёжь может вносить свежие идеи и учить коллег новым технологиям.

3️⃣ Гибкость условий труда:
Организуйте работу так, чтобы учесть разные потребности:
• Беби-бумеры и поколение X чаще работают в привычном формате офиса.
• Миллениалы и зумеры ценят гибкость: удалёнку, гибкий график или проектную работу.

4️⃣ Универсальные ценности:
Сфокусируйтесь на том, что объединяет все поколения:
• Общее видение миссии компании.
• Признание индивидуального вклада.
• Поддержка и уважение в коллективе.

5️⃣ Обучение и адаптация:
Организуйте программы, которые помогут сотрудникам учиться друг у друга:
• Воркшопы по обмену опытом.
• Тренинги, объединяющие традиционные подходы и новые технологии.

6️⃣ Технологии как мост:
Цифровизация может стать универсальным языком для всех поколений:
• Используйте удобные платформы для коммуникации и совместной работы.
• Обеспечьте обучение старших сотрудников современным инструментам.

❔ Итог: как найти баланс?

🔎 Эффективное сочетание подходов начинается с уважения к разным точкам зрения. Используйте сильные стороны каждого поколения, чтобы создать синергию. Организации, которые успешно объединяют ценности и стили работы всех поколений, получают конкурентное преимущество и сильную, сплочённую команду.

🖊А как вы находите общий язык между поколениями? Делитесь опытом в комментариях! 😊

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#теорияпоколений