Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 3
Сегодня наш пост посвящен ответу на второй исследовательский вопрос относительно карьерных траекторий губернаторов (см.
часть 1 и часть 2):
Какова роль управленческого опыта в различных сферах деятельности для построения успешной карьеры?
Как показали результаты исследования, 20 человек (из 31, карьеры которых анализировались) были назначены на свою первую управленческую позицию в коммерческой сфере или на промышленных предприятиях, 4 человека в системе федеральных органов исполнительной власти, по 3 человека – в региональных органах исполнительной власти и в представительных органах власти или в аппаратах политических партий, 1 человек – в подведомственных организациях. Таким образом, начало работы на управленческих должностях в реальном секторе экономики является успешным стартом для последующей карьеры госчиновника, вплоть до позиции высшего должностного лица субъекта РФ. На втором месте (но с большим отставанием) для успешного старта в управленческой карьере чиновника, находятся должности, собственно, в системе госуправления.
Было установлено, что наиболее перспективными для накопления управленческого опыта сферами деятельности являются (в этом контексте рассматривались не те сферы, в которых был дан старт управленческой карьере, а те, через которые будущие губернаторы проходили в принципе): коммерческие и производственные предприятия (в этой сфере получали опыт 20 человек); система региональных органов исполнительной власти, в которой работали до назначения на пост губернатора 19 человек; система федеральных органов исполнительной власти, опыт в которой получали 16 человек. Кроме того, 7 человек получили политический опыт, работая на выборных должностях в представительных органах власти или в аппаратах политических партий, по 6 человек в органах местного самоуправления и в подведомственных органам власти организациях и 4 человека в иных органах власти и структурах.
#исследованиеФОИР #карьера
Сегодня наш пост посвящен ответу на второй исследовательский вопрос относительно карьерных траекторий губернаторов (см.
часть 1 и часть 2):
Какова роль управленческого опыта в различных сферах деятельности для построения успешной карьеры?
Как показали результаты исследования, 20 человек (из 31, карьеры которых анализировались) были назначены на свою первую управленческую позицию в коммерческой сфере или на промышленных предприятиях, 4 человека в системе федеральных органов исполнительной власти, по 3 человека – в региональных органах исполнительной власти и в представительных органах власти или в аппаратах политических партий, 1 человек – в подведомственных организациях. Таким образом, начало работы на управленческих должностях в реальном секторе экономики является успешным стартом для последующей карьеры госчиновника, вплоть до позиции высшего должностного лица субъекта РФ. На втором месте (но с большим отставанием) для успешного старта в управленческой карьере чиновника, находятся должности, собственно, в системе госуправления.
Было установлено, что наиболее перспективными для накопления управленческого опыта сферами деятельности являются (в этом контексте рассматривались не те сферы, в которых был дан старт управленческой карьере, а те, через которые будущие губернаторы проходили в принципе): коммерческие и производственные предприятия (в этой сфере получали опыт 20 человек); система региональных органов исполнительной власти, в которой работали до назначения на пост губернатора 19 человек; система федеральных органов исполнительной власти, опыт в которой получали 16 человек. Кроме того, 7 человек получили политический опыт, работая на выборных должностях в представительных органах власти или в аппаратах политических партий, по 6 человек в органах местного самоуправления и в подведомственных органам власти организациях и 4 человека в иных органах власти и структурах.
#исследованиеФОИР #карьера
👍7
Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 4
Продолжаем серию публикаций об общих и особенных характеристиках карьеры губернаторов (см. предыдущий пост выше ⬆️).
Можно ли определить сферу, вид деятельности, должностную позицию, опыт работы на которых будет являться наиболее желательным для успешной карьеры губернатора?
Наиболее релевантным опытом работы для будущего назначения на должность первого лица региона является опыт работы на начальном этапе карьеры в коммерческой сфере и на производственных предприятиях, а в последующем – в системе федеральных и региональных органов исполнительной власти. Для замещения соответствующей должности желательно приобретение опыта не менее чем в 2-3 различных сферах деятельности.
Так, анализ числа сфер деятельности (на основе выделенных в рамках исследования), в которых накапливали профессиональный опыт руководители, показал, что только 3 человека (из 31, карьеры которых анализировались) до назначения губернатором имели опыт работы только в одной сфере деятельности. 12 человек работали в двух сферах деятельности, 12 – в трех сферах, 4 человека – в четырех сферах деятельности. При этом число должностей в различных организациях, которые проходил руководитель, естественно, значительно больше.
Однако начало управленческой карьеры в той или иной сфере деятельности еще не гарантирует ее успешность с точки зрения потенциальной возможности занять пост губернатора.
#исследованиеФОИР #карьера
Продолжаем серию публикаций об общих и особенных характеристиках карьеры губернаторов (см. предыдущий пост выше ⬆️).
Можно ли определить сферу, вид деятельности, должностную позицию, опыт работы на которых будет являться наиболее желательным для успешной карьеры губернатора?
Наиболее релевантным опытом работы для будущего назначения на должность первого лица региона является опыт работы на начальном этапе карьеры в коммерческой сфере и на производственных предприятиях, а в последующем – в системе федеральных и региональных органов исполнительной власти. Для замещения соответствующей должности желательно приобретение опыта не менее чем в 2-3 различных сферах деятельности.
Так, анализ числа сфер деятельности (на основе выделенных в рамках исследования), в которых накапливали профессиональный опыт руководители, показал, что только 3 человека (из 31, карьеры которых анализировались) до назначения губернатором имели опыт работы только в одной сфере деятельности. 12 человек работали в двух сферах деятельности, 12 – в трех сферах, 4 человека – в четырех сферах деятельности. При этом число должностей в различных организациях, которые проходил руководитель, естественно, значительно больше.
Однако начало управленческой карьеры в той или иной сфере деятельности еще не гарантирует ее успешность с точки зрения потенциальной возможности занять пост губернатора.
#исследованиеФОИР #карьера
👍6
Вебинар ФОиР ВШГУ РАНХиГС
«Методы оценки качества обучения в контексте программ профессионального развития государственных служащих»
Дата: 10.08.2022
Время: 11:00-12:00
Эксперты обсудят:
🔹Принципы и особенности обучения взрослых в процессе их личностно-профессионального развития;
🔹 Подходы к пониманию качества обучения: критерии и показатели
🔹 Методики оценки качества обучения: практика в сфере государственной гражданской службы
Кому интересно: руководители и специалисты кадровых служб органов государственного управления, сотрудники высших учебных заведений и учреждений дополнительного профессионального образования по специальности «Государственное и муниципальное управление», а также все причастные к повышению качества обучения взрослых в процессе их профессионального развития.
Участие бесплатное.
🌐 Ссылка: https://events.webinar.ru/22950872/12063317
«Методы оценки качества обучения в контексте программ профессионального развития государственных служащих»
Дата: 10.08.2022
Время: 11:00-12:00
Эксперты обсудят:
🔹Принципы и особенности обучения взрослых в процессе их личностно-профессионального развития;
🔹 Подходы к пониманию качества обучения: критерии и показатели
🔹 Методики оценки качества обучения: практика в сфере государственной гражданской службы
Кому интересно: руководители и специалисты кадровых служб органов государственного управления, сотрудники высших учебных заведений и учреждений дополнительного профессионального образования по специальности «Государственное и муниципальное управление», а также все причастные к повышению качества обучения взрослых в процессе их профессионального развития.
Участие бесплатное.
🌐 Ссылка: https://events.webinar.ru/22950872/12063317
👍7
Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 5
Продолжаем рассказывать об особенностях построения карьеры губернаторов (см. предыдущий пост).
Какова скорость карьерного продвижения губернаторов? Сколько должностных ступеней (в рамках управленческой карьеры) преодолевает будущий губернатор?
Как уже говорилось, ни для одного из губернаторов, карьерные траектории которых были исследованы, не характерна длительная внутриорганизационная карьера. Эта карьера достаточно редко может реализовываться внутри одной сферы и еще реже внутри одного региона, но чаще всего характеризуется интенсивным приобретением опыта в нескольких сферах деятельности.
Среднее количество должностных перемещений от первой управленческой позиции и до губернаторского кресла составляет 6,5.
5 руководителям (из 31, карьеры которых анализировались) хватило для этого 3-4 перемещений, 16 руководителям– 5-7 перемещений, 10 руководителям потребовалось более 8 перемещений. Максимальное число должностных перемещений на протяжении рассматриваемой управленческой карьеры составило 10.
Наибольшее количество должностных перемещений (считалось общее число перемещений всех губернаторов попавших в выборку) – 31% осуществлялось в системе региональных органов исполнительной власти, 28% в коммерческой и производственной сферах, 20% в федеральных органах исполнительной власти. Таким образом, в целом, почти две трети должностных перемещений приходятся на органы власти и управления, включая представительные органы власти и органы местного самоуправления, одна треть на предприятия и организации, в т.ч. подведомственные.
#исследованиеФОиР #карьера
Продолжаем рассказывать об особенностях построения карьеры губернаторов (см. предыдущий пост).
Какова скорость карьерного продвижения губернаторов? Сколько должностных ступеней (в рамках управленческой карьеры) преодолевает будущий губернатор?
Как уже говорилось, ни для одного из губернаторов, карьерные траектории которых были исследованы, не характерна длительная внутриорганизационная карьера. Эта карьера достаточно редко может реализовываться внутри одной сферы и еще реже внутри одного региона, но чаще всего характеризуется интенсивным приобретением опыта в нескольких сферах деятельности.
Среднее количество должностных перемещений от первой управленческой позиции и до губернаторского кресла составляет 6,5.
5 руководителям (из 31, карьеры которых анализировались) хватило для этого 3-4 перемещений, 16 руководителям– 5-7 перемещений, 10 руководителям потребовалось более 8 перемещений. Максимальное число должностных перемещений на протяжении рассматриваемой управленческой карьеры составило 10.
Наибольшее количество должностных перемещений (считалось общее число перемещений всех губернаторов попавших в выборку) – 31% осуществлялось в системе региональных органов исполнительной власти, 28% в коммерческой и производственной сферах, 20% в федеральных органах исполнительной власти. Таким образом, в целом, почти две трети должностных перемещений приходятся на органы власти и управления, включая представительные органы власти и органы местного самоуправления, одна треть на предприятия и организации, в т.ч. подведомственные.
#исследованиеФОиР #карьера
👍6
Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 6
Продолжаем рассказывать об особенностях построения карьеры губернаторов (см. предыдущий пост ⬆️).
Можно ли отнести карьеру руководителя региона именно к карьере «первого лица», насколько часто будущим губернаторам приходилось занимать позицию «второго лица»? Происходит ли в определенный момент у части руководителей переход от карьеры «второго» к карьере «первого» или возможен и обратный переход?
Анализ карьерных траекторий губернаторов с точки зрения исполнения обязанностей «первого» руководителя или «второго» - заместителя руководителя показывает, что для большинства из них на протяжении управленческой карьеры характерно нахождение как в одной, так и в другой позиции. Можно выделить относительно небольшую часть руководителей, которые ни разу за все время на протяжении управленческой карьеры не были чьими-либо заместителями. В данном случае не учитывался статус самой должности, например, выше указывалось, что значительная часть губернаторов были назначены (а затем избраны) на их должности непосредственно с позиции заместителя министра.
Таким образом, большая часть губернаторов должна достаточно комфортно себя чувствовать в иерархических структурах, так как имеет значительный опыт работы на задачу, поставленную «сверху».
Желательным, хотя и не обязательным является опыт работы как в роли «первого», так и «второго» руководителя. Больше всего шансов стать губернатором имеют в настоящее время заместители федеральных министров.
#исследованиеФОИР #карьера
Продолжаем рассказывать об особенностях построения карьеры губернаторов (см. предыдущий пост ⬆️).
Можно ли отнести карьеру руководителя региона именно к карьере «первого лица», насколько часто будущим губернаторам приходилось занимать позицию «второго лица»? Происходит ли в определенный момент у части руководителей переход от карьеры «второго» к карьере «первого» или возможен и обратный переход?
Анализ карьерных траекторий губернаторов с точки зрения исполнения обязанностей «первого» руководителя или «второго» - заместителя руководителя показывает, что для большинства из них на протяжении управленческой карьеры характерно нахождение как в одной, так и в другой позиции. Можно выделить относительно небольшую часть руководителей, которые ни разу за все время на протяжении управленческой карьеры не были чьими-либо заместителями. В данном случае не учитывался статус самой должности, например, выше указывалось, что значительная часть губернаторов были назначены (а затем избраны) на их должности непосредственно с позиции заместителя министра.
Таким образом, большая часть губернаторов должна достаточно комфортно себя чувствовать в иерархических структурах, так как имеет значительный опыт работы на задачу, поставленную «сверху».
Желательным, хотя и не обязательным является опыт работы как в роли «первого», так и «второго» руководителя. Больше всего шансов стать губернатором имеют в настоящее время заместители федеральных министров.
#исследованиеФОИР #карьера
👍6
Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 7
Какая должность чаще всего предшествует должности губернатора?
Наиболее часто будущие губернаторы получали необходимый опыт, занимая должность заместителя федерального министра. Через эту должностную позицию прошли 13 будущих губернаторов (из 31, карьеры которых анализировались) и почти все из них получили соответствующее назначение уже с этой позиции.
Следует отметить, что заместители губернаторов гораздо реже становятся губернаторами, несмотря на то, что получают опыт работы в системе регионального управления и формально только на одну ступень ниже губернаторов (в соответствии с разработанным нами классификатором – на 2-3 ступени ниже, что больше соответствует действительному управленческому статусу в масштабах системы госуправления). Только 7 руководителей имеют соответствующий опыт, причем никто из них не был назначен с этой позиции на должность губернаторов и вынужден был пройти еще ряд промежуточных ступеней.
#исследованиеФОИР #карьера
Какая должность чаще всего предшествует должности губернатора?
Наиболее часто будущие губернаторы получали необходимый опыт, занимая должность заместителя федерального министра. Через эту должностную позицию прошли 13 будущих губернаторов (из 31, карьеры которых анализировались) и почти все из них получили соответствующее назначение уже с этой позиции.
Следует отметить, что заместители губернаторов гораздо реже становятся губернаторами, несмотря на то, что получают опыт работы в системе регионального управления и формально только на одну ступень ниже губернаторов (в соответствии с разработанным нами классификатором – на 2-3 ступени ниже, что больше соответствует действительному управленческому статусу в масштабах системы госуправления). Только 7 руководителей имеют соответствующий опыт, причем никто из них не был назначен с этой позиции на должность губернаторов и вынужден был пройти еще ряд промежуточных ступеней.
#исследованиеФОИР #карьера
👍5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
👩💻 10.08.2022 состоялся вебинар "Методы оценки качества обучения в контексте программ профессионального развития государственных служащих".
Ведущие вебинара - эксперты ФОиР ВШГУ Елена Чирковская и Людмила Татаринова - в формате диалога рассказали о принципах и особенностях обучения взрослых в процессе их личностно-профессионального развития, специфике профессионального развития государственных гражданских служащих, обсудили подходы к пониманию качества обучения и практику оценки качества обучения в сфере ГГС.
🎞 Представляем подборку наиболее интересных моментов вебинара.
#обучение #профразвитие
Ведущие вебинара - эксперты ФОиР ВШГУ Елена Чирковская и Людмила Татаринова - в формате диалога рассказали о принципах и особенностях обучения взрослых в процессе их личностно-профессионального развития, специфике профессионального развития государственных гражданских служащих, обсудили подходы к пониманию качества обучения и практику оценки качества обучения в сфере ГГС.
🎞 Представляем подборку наиболее интересных моментов вебинара.
#обучение #профразвитие
👍12
Кадровый резерв: «скамейка запасных» или «ресурс развития»?
Практика формирования кадровых резервов активно применяется как на уровне отдельных организаций, государственных органов, так и на уровне регионов и федеральном уровне. Планомерная работа с резервом способствует не только безболезненной смене поколений руководителей, но и обеспечению баланса между сохранением традиций организации и привнесением инноваций.
Е.В. Масленниковой, И.Б. Шебураковым и Л.Н. Татариновой было проведено исследование различных аспектов формирования и применения кадровых резервов на государственной гражданской службе. Было опрошено 56 служащих – руководителей структурных подразделений и сотрудников кадровых служб. Одной из наиболее проблемных зон респонденты называли отсутствие взаимосвязей между различными видами резервов.
Можно назвать уже традиционной поляризацию мнений исследователей в отношении кадрового резерва на гражданской службе. Аналогичная картина наблюдается и в ответах респондентов – гражданских служащих.
Наиболее популярными оказались два типа ответов: 1) о понимании кадрового резерва как реализации требований законодательства (около 40% ответов респондентов); 2) о предназначении кадрового резерва как инструмента в решении задач кадровой политики (около 60% ответов респондентов).
Гражданские служащие считают, что уже накоплен опыт формирования кадровых резервов как в государственных органах, так и иных организациях – в отношении резервов управленческих кадров. При этом проблемы представляют практики востребованности резервов, рациональности их применения.
Эффективность кадрового резерва, по мнению респондентов, снижается в силу ряда причин:
🔹 недостаточная определенность статуса резервиста и невовлечение в практику управления;
🔹 существенные различия в методологии, методах оценки, их несопоставимость в различных органах власти;
🔹 отсутствие взаимосвязи с другими кадровыми технологиями и с карьерным ростом;
🔹 размытость границ и предназначений различных видов резервов.
Гражданские служащие отмечали в интервью, что высокий уровень текучести кадров отрицательно влияет на «обеспечение преемственности на гражданской службе», препятствует созданию «единого коммуникативного пространства», формированию «эффективного кадрового состава единомышленников». В условиях кадровой нестабильности по мнению респондентов «применяемые кадровые технологии характеризуются высокой долей формализма».
Позитивные изменения также присутствуют. Возросла, по мнению респондентов, роль кадрового резерва в решении задач развития организации, что выражается в привлечении и удержании наиболее перспективных сотрудников, в формировании команд единомышленников, применении решений, способствующих раскрытию кадрового потенциала. Важным позитивным сдвигом является тот факт, что наблюдается устойчивое смещение восприятия резерва – от «скамейки запасных» к «ресурсу развития».
Подробнее: Масленникова Е.В., Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Анализ применения кадровых резервов в системе государственного управления // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2022. Т. 22. № 2. С. 324-336.
#кадровыерезервы #исследованиеФОиР
Практика формирования кадровых резервов активно применяется как на уровне отдельных организаций, государственных органов, так и на уровне регионов и федеральном уровне. Планомерная работа с резервом способствует не только безболезненной смене поколений руководителей, но и обеспечению баланса между сохранением традиций организации и привнесением инноваций.
Е.В. Масленниковой, И.Б. Шебураковым и Л.Н. Татариновой было проведено исследование различных аспектов формирования и применения кадровых резервов на государственной гражданской службе. Было опрошено 56 служащих – руководителей структурных подразделений и сотрудников кадровых служб. Одной из наиболее проблемных зон респонденты называли отсутствие взаимосвязей между различными видами резервов.
Можно назвать уже традиционной поляризацию мнений исследователей в отношении кадрового резерва на гражданской службе. Аналогичная картина наблюдается и в ответах респондентов – гражданских служащих.
Наиболее популярными оказались два типа ответов: 1) о понимании кадрового резерва как реализации требований законодательства (около 40% ответов респондентов); 2) о предназначении кадрового резерва как инструмента в решении задач кадровой политики (около 60% ответов респондентов).
Гражданские служащие считают, что уже накоплен опыт формирования кадровых резервов как в государственных органах, так и иных организациях – в отношении резервов управленческих кадров. При этом проблемы представляют практики востребованности резервов, рациональности их применения.
Эффективность кадрового резерва, по мнению респондентов, снижается в силу ряда причин:
🔹 недостаточная определенность статуса резервиста и невовлечение в практику управления;
🔹 существенные различия в методологии, методах оценки, их несопоставимость в различных органах власти;
🔹 отсутствие взаимосвязи с другими кадровыми технологиями и с карьерным ростом;
🔹 размытость границ и предназначений различных видов резервов.
Гражданские служащие отмечали в интервью, что высокий уровень текучести кадров отрицательно влияет на «обеспечение преемственности на гражданской службе», препятствует созданию «единого коммуникативного пространства», формированию «эффективного кадрового состава единомышленников». В условиях кадровой нестабильности по мнению респондентов «применяемые кадровые технологии характеризуются высокой долей формализма».
Позитивные изменения также присутствуют. Возросла, по мнению респондентов, роль кадрового резерва в решении задач развития организации, что выражается в привлечении и удержании наиболее перспективных сотрудников, в формировании команд единомышленников, применении решений, способствующих раскрытию кадрового потенциала. Важным позитивным сдвигом является тот факт, что наблюдается устойчивое смещение восприятия резерва – от «скамейки запасных» к «ресурсу развития».
Подробнее: Масленникова Е.В., Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Анализ применения кадровых резервов в системе государственного управления // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2022. Т. 22. № 2. С. 324-336.
#кадровыерезервы #исследованиеФОиР
👍11
Отношение руководителей к пандемии COVID-19. Часть 1
Пандемия COVID-19 хоть и ослабла на некоторое время, но, кажется, начинает набирать новые обороты, не потеряв за два года существования своей актуальности. Такие ненормативные стихийные кризисы требуют быстрых, но вместе с тем осмысленных решений.
В условиях, когда традиционные привычные руководящие роли и известные способы управления срабатывали слабо или откровенно плохо, руководителям приходилось на ходу меняться и адаптироваться к новым вызовам.
С целью изучения эффективности руководителей социальной сферы с различным отношением к пандемии экспертами ФОиР ВШГУ РАНХиГС было проведено исследование. Наряду с прохождением ОУП-5 выборке из 661 руководителя было предложено ответить на 6 вопросов об отношении к пандемии.
Так, согласно полученным данным, 43% руководителей не нашли позитивных последствий, которые бы пандемия могла оказать на развитие их отрасли. Почти 39% увидели хотя бы одно позитивное последствие, 18% – более одного. К позитивным последствиям 20,1% руководителей отнесли освоение новых технологий, новых форм и методов работы. Далее по популярности идут ответы «повышение внимания государства к социальной сфере» (6,2%) и «освоение и развитие новых компетенций». Ожидаемо, что к проблеме пандемии с меньшим энтузиазмом относятся руководители сферы здравоохранения. Однако рекорд по числу названных позитивных последствий пандемии принадлежит одному их них – было обозначено 7 таких последствий.
Чуть больше 62% руководителей считают, что пандемийный кризис затормозит социально-экономическое развитие страны. Примерно каждый пятый руководитель (18,6%) выразил обратное мнение – пандемия может стать катализатором развития. Около 8% высказались о нейтральности пандемии, посчитав, что развитие идёт само собой.
Что же касается отношения к удаленной работе, то почти половина респондентов (48,2%) считают, что удаленная работа – это тренд развития. Каждый третий из числа опрошенных руководителей (33,13%) охарактеризовал удаленную работу как временную меру, не оказывающую влияния на дальнейшее развитие. Почти каждый пятый (18,61%) выразил мнение о том, что работа «на дистанте» негативно скажется на последующем развитии.
Подробнее: Синягин Ю.В. Личностно-профессиональные особенности руководителей социальной сферы с различным отношением к пандемии и её последствиям // Образование и саморазвитие. 2022. №2. Т. 17. С. 246-255.
#исследованиеФОИР
Пандемия COVID-19 хоть и ослабла на некоторое время, но, кажется, начинает набирать новые обороты, не потеряв за два года существования своей актуальности. Такие ненормативные стихийные кризисы требуют быстрых, но вместе с тем осмысленных решений.
В условиях, когда традиционные привычные руководящие роли и известные способы управления срабатывали слабо или откровенно плохо, руководителям приходилось на ходу меняться и адаптироваться к новым вызовам.
С целью изучения эффективности руководителей социальной сферы с различным отношением к пандемии экспертами ФОиР ВШГУ РАНХиГС было проведено исследование. Наряду с прохождением ОУП-5 выборке из 661 руководителя было предложено ответить на 6 вопросов об отношении к пандемии.
Так, согласно полученным данным, 43% руководителей не нашли позитивных последствий, которые бы пандемия могла оказать на развитие их отрасли. Почти 39% увидели хотя бы одно позитивное последствие, 18% – более одного. К позитивным последствиям 20,1% руководителей отнесли освоение новых технологий, новых форм и методов работы. Далее по популярности идут ответы «повышение внимания государства к социальной сфере» (6,2%) и «освоение и развитие новых компетенций». Ожидаемо, что к проблеме пандемии с меньшим энтузиазмом относятся руководители сферы здравоохранения. Однако рекорд по числу названных позитивных последствий пандемии принадлежит одному их них – было обозначено 7 таких последствий.
Чуть больше 62% руководителей считают, что пандемийный кризис затормозит социально-экономическое развитие страны. Примерно каждый пятый руководитель (18,6%) выразил обратное мнение – пандемия может стать катализатором развития. Около 8% высказались о нейтральности пандемии, посчитав, что развитие идёт само собой.
Что же касается отношения к удаленной работе, то почти половина респондентов (48,2%) считают, что удаленная работа – это тренд развития. Каждый третий из числа опрошенных руководителей (33,13%) охарактеризовал удаленную работу как временную меру, не оказывающую влияния на дальнейшее развитие. Почти каждый пятый (18,61%) выразил мнение о том, что работа «на дистанте» негативно скажется на последующем развитии.
Подробнее: Синягин Ю.В. Личностно-профессиональные особенности руководителей социальной сферы с различным отношением к пандемии и её последствиям // Образование и саморазвитие. 2022. №2. Т. 17. С. 246-255.
#исследованиеФОИР
👍8
Отношение руководителей к пандемии COVID-19. Часть 2
В продолжение поста об отношении руководителей к пандемии COVID-19 расскажем о результатах сравнительного анализа личностно-профессиональных особенностей руководителей.
Проанализировав ответы, эксперты разделили руководителей на 4 группы в зависимости от отношения к пандемии (как к активизирующему вызову либо как не всегда преодолимой трудности) и установок по поводу посткризисных перспектив развития («оптимизм - пессимизм»):
1) испытывающие трудности и с пессимизмом воспринимающие последствия пандемии;
2) испытывающие трудности, но с оптимизмом оценивающие будущее;
3) не испытывающие серьёзных трудностей, но не отличающиеся оптимистичным видением будущего;
4) не испытывающие серьёзных трудностей, с оптимизмом воспринимающие будущее.
Наиболее представительной стала группа активно отреагировавших на кризис и с оптимизмом воспринимающих будущее руководителей. А самые яркие различия наблюдаются как раз у двух полярных групп – 1-й и 4-й.
Руководителей-оптимистов из 4-й группы характеризуют более высокие показатели по склонности и способности принимать на себя ответственность за все происходящее, яркая выраженность стратегической жизненной идеи, а также максимально высокая готовность к обучению и саморазвитию. У руководителей-пессимистов из 1-й группы по данным показателям более низкие значения. Кроме того, представителей 4-й группы отличают минимальные показатели ориентации на личную безопасность, склонности и способности к подчинению, ориентации на жёсткую управленческую модель. В 1-й же группе средние значения по этим шкалам максимальные. «В пользу» 4-й группы также говорят отличия по управленческому и профессиональному опыту, выступающему основой для субъективно меньших трудностей и более высокой оптимистичности.
Полученные данные говорят о том, что ключевыми характеристиками оптимистичности восприятия будущего являются готовность к обучению и социальная мобильность. Интернальность, сила личности, выраженность стратегической жизненной идеи и управленческий опыт в наибольшей степени связаны с подъёмом и повышением активности в преодолении сложившейся ситуации.
#исследованиеФОИР
В продолжение поста об отношении руководителей к пандемии COVID-19 расскажем о результатах сравнительного анализа личностно-профессиональных особенностей руководителей.
Проанализировав ответы, эксперты разделили руководителей на 4 группы в зависимости от отношения к пандемии (как к активизирующему вызову либо как не всегда преодолимой трудности) и установок по поводу посткризисных перспектив развития («оптимизм - пессимизм»):
1) испытывающие трудности и с пессимизмом воспринимающие последствия пандемии;
2) испытывающие трудности, но с оптимизмом оценивающие будущее;
3) не испытывающие серьёзных трудностей, но не отличающиеся оптимистичным видением будущего;
4) не испытывающие серьёзных трудностей, с оптимизмом воспринимающие будущее.
Наиболее представительной стала группа активно отреагировавших на кризис и с оптимизмом воспринимающих будущее руководителей. А самые яркие различия наблюдаются как раз у двух полярных групп – 1-й и 4-й.
Руководителей-оптимистов из 4-й группы характеризуют более высокие показатели по склонности и способности принимать на себя ответственность за все происходящее, яркая выраженность стратегической жизненной идеи, а также максимально высокая готовность к обучению и саморазвитию. У руководителей-пессимистов из 1-й группы по данным показателям более низкие значения. Кроме того, представителей 4-й группы отличают минимальные показатели ориентации на личную безопасность, склонности и способности к подчинению, ориентации на жёсткую управленческую модель. В 1-й же группе средние значения по этим шкалам максимальные. «В пользу» 4-й группы также говорят отличия по управленческому и профессиональному опыту, выступающему основой для субъективно меньших трудностей и более высокой оптимистичности.
Полученные данные говорят о том, что ключевыми характеристиками оптимистичности восприятия будущего являются готовность к обучению и социальная мобильность. Интернальность, сила личности, выраженность стратегической жизненной идеи и управленческий опыт в наибольшей степени связаны с подъёмом и повышением активности в преодолении сложившейся ситуации.
#исследованиеФОИР
Telegram
Личность в системах управления
Отношение руководителей к пандемии COVID-19. Часть 1
Пандемия COVID-19 хоть и ослабла на некоторое время, но, кажется, начинает набирать новые обороты, не потеряв за два года существования своей актуальности. Такие ненормативные стихийные кризисы требуют…
Пандемия COVID-19 хоть и ослабла на некоторое время, но, кажется, начинает набирать новые обороты, не потеряв за два года существования своей актуальности. Такие ненормативные стихийные кризисы требуют…
👍7
15 сентября 2022 года стартовала программа подготовки Высшего резерва управленческих кадров.
Заказчиком формирования резерва выступает Аппарат Правительства РФ, а оператором на этапе отбора и подготовки Высшая школа госуправления РАНХиГС.
В чем секрет эффективности современных кадровых резервов и какие ключевые факторы необходимо учитывать при их формировании? Мы попросили рассказать об этом автора доклада "Кадровые резервы в РФ" декана факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илью Шебуракова.
"Каких-то особо сложных рецептов формирования эффективных кадровых резервов не существует. Формирование и использование кадровых резервов - это кадровая технология, точнее метатехнология, объединяющая в себе ряд других кадровых технологий - отбор, обучение, оценку, управление карьерой и др. Но как любая технология она должна состоять из определенного алгоритма действий. Соблюдение этого алгоритма является принципиальным для того, чтобы резерв "работал". Стоит исключить из такого алгоритма любой этап и ничего не заработает, даже если один или несколько этапов сделать очень хорошо.
Немного укрупненно можно выделить 5 таких этапов:
1. планирование резерва;
2. отбор в резерв;
3. подготовка резерва;
4. использование резерва для назначений;
5. оценка эффективности работы с резервом.
На этапе планирования важно поставить правильную цель формирования резерва и обосновано подойти к расчету его оптимальной численности. Если это не сделано, все остальное обречено на неудачу.
На втором этапе важно определить источники формирования резерва, привлечь в него качественных кандидатов и обеспечить эффективный отбор этих кандидатов.
Третий этап - этап подготовки резерва можно не комментировать. Работа с большинством резервов сфокусирована именно на его подготовке, в т.ч. обучении. Но повторюсь, это не спасет, если в резерв набрали не тех.
Уже по итогам формирования резерва и, тем более, по завершении этапа подготовки необходимо обеспечивать назначаемость, которая в идеале должна составлять не менее 30% участников резерва в год. Часто - это главный "подводный камень". Если этого не будет, то в перспективе к резерву остынут все: и участники, и руководители - условные заказчики резерва. Довольно часто назначаемость низкая из-за неправильного планирования резерва (см. первый этап).
Венец любой управленческой технологии - это оценка ее эффективности. Тут важно подобрать правильные критерии, т.к. не корректные критерии оценки эффективности будут ее только снижать и приводить к ФДД - фиктивно-демонстративной деятельности. Как правило, для оценки эффективности работы кадровых резервов необходимо использовать в комплексе не менее 2-3 критериев, которые будут балансировать друг друга.
Если вы правильно соблюдаете этот алгоритм, скорее всего, все получится и резерв будет действенным инструментом повышения качества кадрового состава органа власти или любой другой организации. Но, конечно, ни одна технология не реализуется без людей. Мотивация и профессионализм специалистов кадровых служб и вовлеченных в эту работу руководителей является залогом успешной реализации этой популярной кадровой технологии".
#кадровыерезервы
Заказчиком формирования резерва выступает Аппарат Правительства РФ, а оператором на этапе отбора и подготовки Высшая школа госуправления РАНХиГС.
В чем секрет эффективности современных кадровых резервов и какие ключевые факторы необходимо учитывать при их формировании? Мы попросили рассказать об этом автора доклада "Кадровые резервы в РФ" декана факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илью Шебуракова.
"Каких-то особо сложных рецептов формирования эффективных кадровых резервов не существует. Формирование и использование кадровых резервов - это кадровая технология, точнее метатехнология, объединяющая в себе ряд других кадровых технологий - отбор, обучение, оценку, управление карьерой и др. Но как любая технология она должна состоять из определенного алгоритма действий. Соблюдение этого алгоритма является принципиальным для того, чтобы резерв "работал". Стоит исключить из такого алгоритма любой этап и ничего не заработает, даже если один или несколько этапов сделать очень хорошо.
Немного укрупненно можно выделить 5 таких этапов:
1. планирование резерва;
2. отбор в резерв;
3. подготовка резерва;
4. использование резерва для назначений;
5. оценка эффективности работы с резервом.
На этапе планирования важно поставить правильную цель формирования резерва и обосновано подойти к расчету его оптимальной численности. Если это не сделано, все остальное обречено на неудачу.
На втором этапе важно определить источники формирования резерва, привлечь в него качественных кандидатов и обеспечить эффективный отбор этих кандидатов.
Третий этап - этап подготовки резерва можно не комментировать. Работа с большинством резервов сфокусирована именно на его подготовке, в т.ч. обучении. Но повторюсь, это не спасет, если в резерв набрали не тех.
Уже по итогам формирования резерва и, тем более, по завершении этапа подготовки необходимо обеспечивать назначаемость, которая в идеале должна составлять не менее 30% участников резерва в год. Часто - это главный "подводный камень". Если этого не будет, то в перспективе к резерву остынут все: и участники, и руководители - условные заказчики резерва. Довольно часто назначаемость низкая из-за неправильного планирования резерва (см. первый этап).
Венец любой управленческой технологии - это оценка ее эффективности. Тут важно подобрать правильные критерии, т.к. не корректные критерии оценки эффективности будут ее только снижать и приводить к ФДД - фиктивно-демонстративной деятельности. Как правило, для оценки эффективности работы кадровых резервов необходимо использовать в комплексе не менее 2-3 критериев, которые будут балансировать друг друга.
Если вы правильно соблюдаете этот алгоритм, скорее всего, все получится и резерв будет действенным инструментом повышения качества кадрового состава органа власти или любой другой организации. Но, конечно, ни одна технология не реализуется без людей. Мотивация и профессионализм специалистов кадровых служб и вовлеченных в эту работу руководителей является залогом успешной реализации этой популярной кадровой технологии".
#кадровыерезервы
👍12
О сегодняшней роли стратегии: стратегия умирает уже в момент своего появления?
Каждый следующий день убеждает нас в том, что мир меняется настолько быстро и настолько непредсказуемо, что планировать что-либо становится почти бесполезно. И, тем более, многие начинают сомневаться, а нужно ли продолжать разрабатывать стратегии и пытаться реализовать стратегические планы. Есть мнение, что попытка слишком держаться за свою стратегию обрекает на неудачу, потому что гибкость становится важнее последовательности.
Но действительно ли это так, и зачем нужны стратегии?
Три причины продолжать разрабатывать стратегии:
1) Знать к чему вы хотите прийти в будущем (сегодня самая неочевидная причина)
2) Знать что делать прямо сейчас
3) Вдохновлять себя и других
По порядку.
1) Знать к чему вы хотите прийти в будущем, невзирая на то, что это все равно не получится. Хорошая стратегия создает почву для того, чтобы реальность превзошла ожидания. Не будем вдаваться в объяснения, почему так происходит. Но, действительно, когда у вас есть хороший амбициозный стратегический план, вы добиваетесь даже большего, чем расчитывали. Если у вас нет таких планов, вы через 5 (...10 и т.д.) лет, в лучшем случае, так и не поймете добились вы многого или малого. Если у вас есть стратегия (которую вы безусловно будете все время корретировать), вы будете знать в какое будущее вы идете, и насколько оно в итоге оправдало ваши ожидания (а оно оправдает). Стартегия все еще нужна для того, чтобы планировать будущее.
2) Стратегия нужна не столько для того, чтобы знать, что делать в будущем (эти планы будут меняться), сколько для того, чтобы знать что делать прямо сейчас. Если вы проведете "обратное планирование" от будущего к настоящему, вы поймёте, насколько действительно реалистичной/амбициозной является ваша стратегия, и сможете ее скорректировать. И, напротив, хорошая стратегия позволяет строить текущие планы с правильным соотношением этой самой амбициозности и реалистичности. И совершенно четко знать что делать именно сегодня. Причем делать это максимально осознанно.
3) Великая сила вдохновляющей стратегии - хорошая стратегия мотивирует людей действовать и действовать вместе. Пожалуй, самая неочевидная, но самая важная функция стратегии. Правильная стратегия несет в себе энергетику. Без этой энергетики стратегия бесполезна. Стратегия направлена в будущее, но мотивирует людей уже сегодня. В этом главный секрет и главная функция стратегии всегда и, тем более, в наши дни!
Декан ФОИР, Илья Шебураков
#размышленияпоповоду
Каждый следующий день убеждает нас в том, что мир меняется настолько быстро и настолько непредсказуемо, что планировать что-либо становится почти бесполезно. И, тем более, многие начинают сомневаться, а нужно ли продолжать разрабатывать стратегии и пытаться реализовать стратегические планы. Есть мнение, что попытка слишком держаться за свою стратегию обрекает на неудачу, потому что гибкость становится важнее последовательности.
Но действительно ли это так, и зачем нужны стратегии?
Три причины продолжать разрабатывать стратегии:
1) Знать к чему вы хотите прийти в будущем (сегодня самая неочевидная причина)
2) Знать что делать прямо сейчас
3) Вдохновлять себя и других
По порядку.
1) Знать к чему вы хотите прийти в будущем, невзирая на то, что это все равно не получится. Хорошая стратегия создает почву для того, чтобы реальность превзошла ожидания. Не будем вдаваться в объяснения, почему так происходит. Но, действительно, когда у вас есть хороший амбициозный стратегический план, вы добиваетесь даже большего, чем расчитывали. Если у вас нет таких планов, вы через 5 (...10 и т.д.) лет, в лучшем случае, так и не поймете добились вы многого или малого. Если у вас есть стратегия (которую вы безусловно будете все время корретировать), вы будете знать в какое будущее вы идете, и насколько оно в итоге оправдало ваши ожидания (а оно оправдает). Стартегия все еще нужна для того, чтобы планировать будущее.
2) Стратегия нужна не столько для того, чтобы знать, что делать в будущем (эти планы будут меняться), сколько для того, чтобы знать что делать прямо сейчас. Если вы проведете "обратное планирование" от будущего к настоящему, вы поймёте, насколько действительно реалистичной/амбициозной является ваша стратегия, и сможете ее скорректировать. И, напротив, хорошая стратегия позволяет строить текущие планы с правильным соотношением этой самой амбициозности и реалистичности. И совершенно четко знать что делать именно сегодня. Причем делать это максимально осознанно.
3) Великая сила вдохновляющей стратегии - хорошая стратегия мотивирует людей действовать и действовать вместе. Пожалуй, самая неочевидная, но самая важная функция стратегии. Правильная стратегия несет в себе энергетику. Без этой энергетики стратегия бесполезна. Стратегия направлена в будущее, но мотивирует людей уже сегодня. В этом главный секрет и главная функция стратегии всегда и, тем более, в наши дни!
Декан ФОИР, Илья Шебураков
#размышленияпоповоду
👍14👎1
Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС приглашает руководителей кадровых служб органов публичной власти и руководителей, отвечающих за внедрение современной системы управления кадрами на презентацию новой образовательной программы.
Презентация состоится 7-го октября в 11.00 в онлайн-формате на платформе Webinar.
Ссылка на мероприятие: https://events.webinar.ru/53785343/563506536
Программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» направлена на формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой государственного и муниципального управления.
Более подробно с содержанием и условиями реализации программы можно ознакомиться на сайте: https://goshr.ru
Презентация состоится 7-го октября в 11.00 в онлайн-формате на платформе Webinar.
Ссылка на мероприятие: https://events.webinar.ru/53785343/563506536
Программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» направлена на формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой государственного и муниципального управления.
Более подробно с содержанием и условиями реализации программы можно ознакомиться на сайте: https://goshr.ru
👍5🔥1
Журнал "Личность: ресурсы и потенциал"
Друзья!
Спешим сообщить: на днях вышел сентябрьский номер журнала «Личность: ресурсы и потенциал». На страницах нового выпуска мы продолжили публиковать материалы III Международной научно-практической конференции «Личность в системах управления».
Надеемся, номер окажется для вас интересным и полезным.
Для ознакомления с содержанием переходите по ссылке
Как и прежде все статьи и тезисы можно и прочитать 💻 и прослушать 🎧
Отзывы и пожелания вы можете оставлять в комментариях 💬
И, конечно, приглашаем к участию в нашем журнале в качестве авторов! ✍
Если область ваших научных и практических интересов относится к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире, предлагаем опубликовать ваши статьи в нашем журнале.
🌐 Подробная информация на сайте журнала.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru
Друзья!
Спешим сообщить: на днях вышел сентябрьский номер журнала «Личность: ресурсы и потенциал». На страницах нового выпуска мы продолжили публиковать материалы III Международной научно-практической конференции «Личность в системах управления».
Надеемся, номер окажется для вас интересным и полезным.
Для ознакомления с содержанием переходите по ссылке
Как и прежде все статьи и тезисы можно и прочитать 💻 и прослушать 🎧
Отзывы и пожелания вы можете оставлять в комментариях 💬
И, конечно, приглашаем к участию в нашем журнале в качестве авторов! ✍
Если область ваших научных и практических интересов относится к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире, предлагаем опубликовать ваши статьи в нашем журнале.
🌐 Подробная информация на сайте журнала.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru
🔥3
Друзья!
Напоминаем, что завтра 7-го октября в 11:00 состоится презентация образовательной программы Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС "Современная система управления кадрами в государственной службе (ГОС HR)"
Ссылка для подключения: https://events.webinar.ru/53785343/563506536
Подробнее в посте
Напоминаем, что завтра 7-го октября в 11:00 состоится презентация образовательной программы Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС "Современная система управления кадрами в государственной службе (ГОС HR)"
Ссылка для подключения: https://events.webinar.ru/53785343/563506536
Подробнее в посте
Telegram
Личность в системах управления
Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС приглашает руководителей кадровых служб органов публичной власти и руководителей, отвечающих за внедрение современной системы управления кадрами на презентацию новой образовательной программы.…
👍6
Друзья!
Приглашаем Вас сегодня в 11:00 присоединиться к презентации образовательной программы ФОиР ВШГУ РАНХиГС «Современная система управления кадрами в государственной службе (ГОС HR)»!
Внимание!!!
Изменились ссылка и платформа, на которой пройдет мероприятие. Презентация пройдет на платформе Яндекс.Телемост по ссылке: https://telemost.yandex.ru/live/1b4ced72432c4b3a92d885216f0a2c69
Приглашаем Вас сегодня в 11:00 присоединиться к презентации образовательной программы ФОиР ВШГУ РАНХиГС «Современная система управления кадрами в государственной службе (ГОС HR)»!
Внимание!!!
Изменились ссылка и платформа, на которой пройдет мероприятие. Презентация пройдет на платформе Яндекс.Телемост по ссылке: https://telemost.yandex.ru/live/1b4ced72432c4b3a92d885216f0a2c69
telemost.yandex.ru
Яндекс.Телемост
Видеовстречи по ссылке. Собирайте в Телемосте рабочие конференции или встречайтесь с друзьями. Встречи не ограничены по времени. Можно скачать Телемост для Windows или macOS.
Forwarded from Экспертиза. Президентская академия
В чем специфика конкурса «Лидеры Возрождения»?
С 2017 года РАНХиГС выступает соорганизатором управленческого конкурса «Лидеры России», являющегося флагманским проектом президентской платформы «Россия - страна возможностей».
После того, как в состав России вошли 4 новых региона, на этих территориях был дан старт управленческому конкурсу «Лидеры Возрождения». Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС был задействован для организации и проведения оценочных мероприятий.
О специфике конкурса рассказал декан факультета Илья Шебураков:
С одной стороны, мы действительно опираемся на уникальный опыт «Лидеров России», с другой, управленческий конкурс на новых российских территориях не может не иметь своих особенностей.
• Во-первых, в «Лидерах России» главной задачей является формирование пула талантливых управленцев, которым, однако, не гарантируется трудоустройство. «Лидеры Возраждения», напротив, нацелены именно на привлечение кадров для усиления новой власти на местах. Это будет реальный кадровый резерв для органов государственной власти и местного самоуправления.
• Во-вторых, в качестве участников Конкурса организаторы видят исключительно тех людей, чья жизнь так или иначе связана с этими территориями. Участники должны родиться и вырасти, либо учиться, работать или жить в регионе не менее одного года или, в крайнем случае, иметь там родственников. Участникам нужно обладать хорошим знанием своей малой родины, пониманием реалий и менталитета жителей.
• В-третьих, многие потенциальные участники сегодня выполняют свой воинский долг, а организаторы хотят предоставить им возможности не меньшие, чем тем, кто трудится в тылу. И это серьезный вызов как для разработчиков и оценщиков, так и для участников, которые сегодня могут находиться на передовой, но при этом, должны иметь возможность принять участие в конкурсе.
В любом случае, мы уверены, что практики отбора на основе реальных заслуг кандидатов, которые уже хорошо зарекомендовали себя в последние годы в нашей стране, станут фактором развития и для новых российских территорий.
#РАНХиГС_Эксклюзив
@ranepa_expertise
С 2017 года РАНХиГС выступает соорганизатором управленческого конкурса «Лидеры России», являющегося флагманским проектом президентской платформы «Россия - страна возможностей».
После того, как в состав России вошли 4 новых региона, на этих территориях был дан старт управленческому конкурсу «Лидеры Возрождения». Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС был задействован для организации и проведения оценочных мероприятий.
О специфике конкурса рассказал декан факультета Илья Шебураков:
С одной стороны, мы действительно опираемся на уникальный опыт «Лидеров России», с другой, управленческий конкурс на новых российских территориях не может не иметь своих особенностей.
• Во-первых, в «Лидерах России» главной задачей является формирование пула талантливых управленцев, которым, однако, не гарантируется трудоустройство. «Лидеры Возраждения», напротив, нацелены именно на привлечение кадров для усиления новой власти на местах. Это будет реальный кадровый резерв для органов государственной власти и местного самоуправления.
• Во-вторых, в качестве участников Конкурса организаторы видят исключительно тех людей, чья жизнь так или иначе связана с этими территориями. Участники должны родиться и вырасти, либо учиться, работать или жить в регионе не менее одного года или, в крайнем случае, иметь там родственников. Участникам нужно обладать хорошим знанием своей малой родины, пониманием реалий и менталитета жителей.
• В-третьих, многие потенциальные участники сегодня выполняют свой воинский долг, а организаторы хотят предоставить им возможности не меньшие, чем тем, кто трудится в тылу. И это серьезный вызов как для разработчиков и оценщиков, так и для участников, которые сегодня могут находиться на передовой, но при этом, должны иметь возможность принять участие в конкурсе.
В любом случае, мы уверены, что практики отбора на основе реальных заслуг кандидатов, которые уже хорошо зарекомендовали себя в последние годы в нашей стране, станут фактором развития и для новых российских территорий.
#РАНХиГС_Эксклюзив
@ranepa_expertise
👍2
Система кадровых резервов в Российской Федерации *
Популярность кадровых резервов создала эффект «универсальной таблетки» от всех кадровых проблем. Зачастую они воспринимаются в качестве универсальной кадровой технологии, что привело к переоценке их роли и значения, особенно в государственной сфере. Появилось огромное разнообразие резервов, зачастую дублирующих друг друга.
Выделяют два основных вида резервов: кадровые резервы на должности государственной службы и управленческие резервы на должности руководителей на государственной гражданской службе, государственные и муниципальные должности, должности в подведомственных организациях и госкорпорациях.
Каждый из этих видов имеет несколько подвидов, их можно увидеть в прикрепленном файле.
Именно это, в значительной степени, неоправданное многообразие порождает актуальность создания единой системы кадровых резервов в РФ, а возможно и единого (или сводного) кадрового резерва.
Подробнее: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Доклад «Кадровые резервы в Российской Федерации».
* данные актуальны по состоянию на момент подготовки доклада
#кадровыерезервы #исследованиеФОИР
Популярность кадровых резервов создала эффект «универсальной таблетки» от всех кадровых проблем. Зачастую они воспринимаются в качестве универсальной кадровой технологии, что привело к переоценке их роли и значения, особенно в государственной сфере. Появилось огромное разнообразие резервов, зачастую дублирующих друг друга.
Выделяют два основных вида резервов: кадровые резервы на должности государственной службы и управленческие резервы на должности руководителей на государственной гражданской службе, государственные и муниципальные должности, должности в подведомственных организациях и госкорпорациях.
Каждый из этих видов имеет несколько подвидов, их можно увидеть в прикрепленном файле.
Именно это, в значительной степени, неоправданное многообразие порождает актуальность создания единой системы кадровых резервов в РФ, а возможно и единого (или сводного) кадрового резерва.
Подробнее: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Доклад «Кадровые резервы в Российской Федерации».
* данные актуальны по состоянию на момент подготовки доклада
#кадровыерезервы #исследованиеФОИР
👍7
Численный состав кадровых резервов в Российской Федерации *
Даже первичный анализ перечня и численного состава кадровых резервов, существующих в государственной сфере в настоящее время, позволяет сделать предположение об их избыточности и возможном дублировании друг друга (см. прикрепленный файл).
Кроме того, существование этих резервов обособленно друг от друга, не позволяет обмениваться данными о лицах, включенных в резервы, заинтересованным в этом государственным органам. Наконец, слишком высокая численность лиц, включенных в резервы, значительно затрудняет возможность целенаправленной работы с участниками резервов, необходимой для повышения уровня управленческой готовности этой наиболее потенциальной (если это так) группы сотрудников.
Подготовка и обучение, управление должностным продвижением, помощь при вхождении в должность и т.д. требуют значительных организационных и финансовых ресурсов, и их выделение в достаточном количестве становится практически невозможным при численности резервов в десятки тысяч человек.
Подробнее: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Доклад «Кадровые резервы в Российской Федерации»
* данные актуальны по состоянию на момент подготовки доклада
#кадровыерезервы #исследованиеФОИР
Даже первичный анализ перечня и численного состава кадровых резервов, существующих в государственной сфере в настоящее время, позволяет сделать предположение об их избыточности и возможном дублировании друг друга (см. прикрепленный файл).
Кроме того, существование этих резервов обособленно друг от друга, не позволяет обмениваться данными о лицах, включенных в резервы, заинтересованным в этом государственным органам. Наконец, слишком высокая численность лиц, включенных в резервы, значительно затрудняет возможность целенаправленной работы с участниками резервов, необходимой для повышения уровня управленческой готовности этой наиболее потенциальной (если это так) группы сотрудников.
Подготовка и обучение, управление должностным продвижением, помощь при вхождении в должность и т.д. требуют значительных организационных и финансовых ресурсов, и их выделение в достаточном количестве становится практически невозможным при численности резервов в десятки тысяч человек.
Подробнее: Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Доклад «Кадровые резервы в Российской Федерации»
* данные актуальны по состоянию на момент подготовки доклада
#кадровыерезервы #исследованиеФОИР
👍5❤1