📉 Согласно новому исследованию 2023 г., проведенному учеными из Оксфордского и Питтсбургского университетов, удаленная работа способствует снижению количества крупных научных открытий и препятствует созданию важных изобретений. Результаты опубликованы в журнале Nature.

👨‍🔬 Исследовательская команда проанализировала более 20 миллионов научных работ, опубликованных в период с 1960 по 2020 год. Над ними работали 22,5 миллиона ученых в 3562 городах. Они также изучили четыре миллиона патентов, полученных в период с 1976 по 2020 год 2,7 миллионами изобретателей в 87937 городах.

🗺 Результаты показали, что среднее расстояние между членами команды при подготовке научных работ увеличилось со 100 километров до 1000, а при работе с патентами — с 250 километров до 750. Ученые и изобретатели, работающие удаленно, имеют меньше шансов совершить крупные открытия, чем их коллеги в лабораториях. Отмечается, что переход к такому формату труда после пандемии может затруднить достижение прорывных результатов в областях науки и технологий.

👩‍💻 Авторы исследования предполагают, что повысить эффективность труда ученых и изобретателей можно путем инвестирования в физическую инфраструктуру. Это поможет снизить транспортные расходы и сделать проживание в других странах или городах более доступным для научных сотрудников. Кроме того, физическое присутствие членов команды в одном помещении может поспособствовать улучшению качества общения, что повысит вероятность совершения важного открытия.

3⃣ Три вектора оценки: потенциал, опыт и заслуги

🔍 Сталкиваясь с практиками оценки в различных управленческих конкурсах и в HR, могу утверждать, что наиболее популярным параметром оценки является потенциал. Не буду углубляться в само понятие и прямо сейчас описывать, что это такое и какие виды потенциала существуют. Но возникает вопрос. А не переоцениваем ли мы роль потенциала?

🔗 Специалисты по оценке - оценщики привыкли работать, в первую очередь, именно с этим предметом оценки, особенно когда оценка массовая и когда формируются кадровые резервы. Даже когда оцениваются так называемые компетенции - в процессе интервью или тестами чаще всего де-факто оценивается потенциал, а не то, что проявляется в реальных условиях деятельности. Оценщики не имеют такой роскоши, как наблюдение человека в реальной деятельности, и ассессмент-центр или оценочные конференции всего лишь моделируют такую деятельность (не говоря о возможностях тестов и опросников). А любая модель, как мы знаем, только бледная копия реальности. Получается, что даже если оцениваются компетенции, то они оцениваются не напрямую, а косвенно, т.е. оценивается потенциал проявления компетенций. И в принципе, если речь идёт о сборе данных, которые могут помочь в развитии человека, то этого чаще всего достаточно.

📃 Другое дело, когда перед оценкой стоит практическая задача отбора наиболее сильных кандидатов не просто для включения в "пул талантов", а для их последующего назначения. На что мы будем смотреть в первую очередь? На результаты тестов или интервью по компетенциям или на практический опыт? Здравый смысл говорит, что на опыт. Каким бы потенциалом человек не обладал и какие бы компетенции не демонстрировал (именно - ДЕМОНСТРИРОВАЛ), мы не будем относиться к нему серьёзно, если его бэкграунд, включая и профиль образования, и опыт работы не соответствует тому, что нам надо. Сначала во внимание принимается опыт, а уже затем учитывается потенциал. Если конечно, мы не подбираем человека для работы, которая не требует опыта, т.е. для не требующей особой квалификации работы - работы, которой можно обучить каждого имеющего потенциал развития / способного учиться новому.

❓Почему опыт (при массовой оценке) редко оценивается?
Потому что очень сложно создать инструмент адекватно замеряющий опыт. Могу похвастаться, что мы такой инструмент разработали и применяем с 2017 г., когда перед факультетом оценки и развития управленческих кадров Администрацией Президента была поставлена задача методологически оснастить конкурсы для формирования резервов управленческих кадров.
Этот инструмент называется "Большая биографическая анкета" - ББА. Она позволяет достаточно объективно на основе множества учитываемых факторов оцифровать управленческий опыт руководителя по трём параметрам: опыт менеджера, опыт лидера, опыт эксперта (все верно, эта анкета построена на общей с нашей методологией основе - модели управленческой готовности).

📝 Как мы убедились на больших выборках, эта анкета в её усовершенствованном по сравнению с 2017 годом варианте, достаточно хорошо дифференцирует руководителей с разным объёмом управленческого опыта. Последний наиболее массовый пример её применения - 5-й сезон конкурса "Лидеры России", когда более 75 000 участников получили отчёты с оцифровкой их опыта и рекомендациями по его наращиванию. Сама же анкета была до этого апробирована не менее 20 раз в управленческих конкурсах в разных субъектах РФ и в министерствах, а также при формировании федерального резерва управленческих кадров.

💭 Позволю себе "пованговать" - роль оценки опыта и практики по его оцифровке в самом ближайшем будущем будут только расширяться.
Но достаточно ли оценивать опыт (повторюсь, его стоит оценивать в первую очередь) и потенциал (дополнительная к опыту информация), если мы говорим о кадровых решениях?

🙅 Думаю, что недостаточно.

🔜 Продолжение следует.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#управленческиекомпетенции #ЛПД

3⃣ Три вектора оценки: потенциал, опыт и заслуги (продолжение)

✅ Нужна оценка заслуг. Напомню из истории госслужбы России, что продвижение чиновников осуществлялось на основе двух параметров. Можно было получить классный чин по выслуге (опыт) или на основе заслуг, например, совершив подвиг на поле брани или сделав что-то существенное в гражданской жизни. Продвижение на основе опыта было более медленным. А вот заслуги перед Отечеством позволяли сделать достаточно быструю карьеру. Про родственные связи, удачную женитьбу и паттернализм пока умолчим.

И вот я к чему. Опыт и заслуги - это тоже разные вещи. Можно иметь существенный опыт, выслугу лет, но не иметь особых заслуг. Кстати, часто, хотя и не всегда, заслуги подтверждаются наградами, в т.ч. государственными наградами.
Можно иметь заслуги, но не иметь большого опыта. Лучше иметь и то, и то, конечно.

❓К каким понятиям ближе всего заслуги? Во-первых, это результаты - результативность. В практике HR результативность чаще всего оценивается на основе КПЭ. Но, конечно, если мы говорим о кандидате, никакой информации о его КПЭ у нас точно не будет. Ещё одним понятием близким к заслугам является понятие достижений. Достижения бывают разными и не все достижения можно причислить к заслугам. Но общее между ними точно есть. Заслуги - это всегда общественно признанные и обязательно общественно полезные достижения, как правило, зафиксированные наградой.

🏔 Достижения могут быть совершенно разными - карьерными, личностного роста, семейными, в области спорта, учебы и т.п. Отдельное место среди таких достижений занимают социально ориентированные достижения, субъективно значимые и для самого человека, и для окружающих или социума в целом. Вот именно последний тип достижений ближе всего к тому, что можно назвать заслугами.

🔍 Таким образом, при проведении управленческих конкурсов типа Лидеров России, Времени Героев и подобных им целесообразно оценивать в первую очередь опыт (гарантия будущих удачных назначений), заслуги (если они есть), а также другие достижения. В этом случае у нас будет и уверенность, что человек действительно чего-то стоит, и ощущение социальной справедливости. И, наконец, важно оценивать потенциал развития, который позволяет понять, насколько человек может быть полезен не только в моменте (опыт), насколько он заслужил быть замеченным (заслуги), но и насколько он будет перспективен в новых условиях (потенциал). Потенциал важно учитывать также в связи с необходимостью простройки дальнейших траекторий развития руководителей, в т.ч. и карьерного.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#управленческиекомпетенции #ЛПД

🔜 Рубеж XIX-XX веков в истории российской государственной службы можно охарактеризовать охранительной стратегией внутренней политики. Не можем не упомянуть и возникший в это время «призрак коммунизма». Предлагаем кратко рассмотреть, что же происходило на государственной службе, в частности в процессах отбора и расстановки кадров; обучения и развития; оценки и вознаграждения (согласно модели «ТриО»). Предыдущий пост здесь

📍Организация отбора
Происходит формирование государственной, сословной, сложной иерархизированной системы государственной и общественной службы. Усложняется система регламентов и правил на государственной службе.

📍Оценка
Основные условия поступления на государственную службу практически не менялись (происхождение, возраст, знания, подданство, «гражданская честь»). Только в 1906 г. все подданные Российской империи были уравнены в правах при поступлении на государственную службу (сохранялось лишь требование к соответствующему уровню образования).
В 1905 г. принимается решение об ограничении некоторых политических прав государственных служащих.

📍Образование и развитие
Первоначальное бесплатное обучение становится обязательным. К концу 19 века 87% чиновников имело высшее образование (самый высокий показатель в Европе). В этот же период в чиновники принимаются люди, имевшие опыт работы в коммерческих предприятиях, появляются исключения в порядке приема на службу.

#историяГГС

Сегодня на заседании Общественного совета президентской образовательной программы «Время героев» обсудили ключевые принципы, на которых будет строиться обучение, а также объявили об отборе 83 участников первого уровня. Они получат свои результаты 20 мая и через неделю приступят к обучению.

🎖️Многие в Общественном совете отметили высокий уровень участников первого уровня, среди которых 53 старших офицера, 20 – Героев России, 64 – награждены орденами мужества.

Конечно, мы осознавали, что высочайшая конкуренция и большое количество заявок на программу приведет к тому, что в первую группу первого потока попасть будет непросто. При этом считаю важным, что первый и последующий потоки будут многоступенчатыми, и каждый участник, который подал заявку, имеет реальный шанс попасть на следующий уровень программы.

Еще одно важное достижение – это многофакторная система оценки, которая учитывает и боевые заслуги, и управленческий опыт участников, и, конечно же, результаты тестирования, из которых складывается итоговый результат.

На этом отбор в рамках первой волны не заканчивается, в скором времени мы анонсируем список участников второго и третьего уровней, а до конца этого года планируем запустить уже второй поток программы.

83 ИЗ 44000 КАНДИДАТОВ ПОПАЛИ В ПРОЕКТ «ВРЕМЯ ГЕРОЕВ»

Я, честно говоря, думал это большой народный проект, в котором будет участвовать любой желающий. Но. Именно «но»! Каждый желающий имеет возможность поучаствовать в отборе. Но не каждый попадёт в проект.

Три критерия:
1. Заслуги перед Родиной (награды)
2. Управленческий опыт
3. Результаты тестирования

Я оказался членом Общественного совета проекта «Время героев». Сегодня состоялось заседание под председательством заместителя руководителя АП Сергея Кириенко. Я не отказал себе в удовольствии сомневаться во всем.


Я поинтересовался, сколько Героев России не прошло отбор. Оказалось несколько кандидатов с Золотой Звездой действительно отодвинули. Я спросил, не пробовали ли пропустить через те же тесты самих сотрудников АП — они-то соответствуют? Оказывается, это рабочая система тестов для «Школы губернаторов», уже прошли и воспитались 55 действующих глав регионов.

А вообще само заседание мне понравилось. Говорили все и откровенно. Оказывается, главный принцип отбора реально честность.
Многие желающие воюют, с передка на тестирование не отпросишься — 45 центров создали в регионах и в зоне СВО, теперь, возможно, будет один центр отбора кочующий по госпиталям.

Из участников СВО формируют элитный гражданский управленческий клуб. Посмотрим, как это получится.

Друзья!

🎞 Приглашаем посмотреть запись вчерашнего эфира. И эфир, и его запись вызвали огромный интерес аудитории. За первые 10 часов только в ВК было 13,6 тыс. просмотров ⬇️

#командынаГГС

🎥 На этой неделе прошёл эфир у Сергея Журихина с моим участием и в диалоге с Максимом Долговым. Тема: Командное управление в госсфере. Не мне судить, но по-моему получилось интересно. И т.к. есть люди, которые больше любят короткие тексты, чем длинные видео (ссылка на полную запись эфира), постараюсь максимально сжато зафиксировать мысли, которые хотел донести.

❓ 1. Каковы основные принципы и концепции командного управления, и как они могут быть применены на государственной службе?

🧩 Я бы в качестве отправной точки для ответа на этот вопрос выделил два типа команд: это "архаичные" команды с единоличным лидерством (думаю, с такими знакомо большинство из нас) и "модные" команды с распределенным лидерством (большинство знакомо с такими "командами супергероев" только по голливудским фильмам).

🔗 Можно сразу сказать, что госслужба, исходя из своих особенностей, не готова к распределенному лидерству. Преобладающая в госсфере "красная" или "синяя" культуры, пользуясь языком спиральной динамики (об этих разновидностях применительно к госслужбе я рассуждал в постах по ссылке), заставляют опираться либо на единоличное лидерство (в красной культуре поручений и подвига), либо создавать "правильные" проектные команды в синей. Бережливое производство, клиентоцентричность и другие тренды именно об этом. В сильной синей, бюрократической (в хорошем смысле) культуре может встречаться экспертное лидерство. Или такое, которое я назвал бы "административным лидерством" эффективных чиновников, умеющих четко организовать процессы и управляющих структурами и отдельными функциями.

👨‍💼 В любом случае преобладающей ролью руководителя на госслужбе пока является роль начальника, а не роль лидера. Лидерские же способности усиливают начальника, обеспечивают руководителя дополнительными ресурсами, когда не хватает формальных полномочий или в условиях недостатка бюджета, что, кстати, встречается нередко. И если у руководителя есть амбиции не формально подходить к решению задач, а с полной отдачей, то он создаёт свою управленческую или функциональную команду. Но, как правило, в ней он единоличный (и достаточно авторитарный) лидер, причём искренне уважаемый подчинёнными (без уважения не бывает лидерства).

📌 Отдельно стоит отметить, что существенным фактором успеха команд в госсфере является способность руководителя не столько быть лидером в своей команде, сколько усиливать лидерство своего руководителя, т.е. умение эффективно работать на лидера вышестоящей управленческой команды.

🔜 Продолжение следует

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#командынаГГС

Друзья!

🎉 Поздравляем всех причастных с Днём кадрового работника!

📆 Так получилось, что у праздника 2 даты: 24 мая и 12 октября. И вот почему.
24 мая 1835 года вышло постановление о взаимоотношениях между рабочими на фабриках и руководством. Это считается первым регламентом об отношениях работников и управляющих. А 12 октября 1918 года Народным комиссариатом заверена «Инструкция об организации советской рабоче-крестьянской милиции». Тогда и были созданы первые отделы кадров для приема на службу в милицию. Это послужило началом создания кадровых служб во всех организациях.

✅ Работа кадровых служб значительно эволюционировала с тех пор. Сегодня от них зависит не только формальная сторона трудовых отношений, но зачастую создание и поддержание благоприятного климата в рабочем коллективе.

🎊 Ещё раз поздравляем всех сотрудников кадровых служб! Хотим пожелать здоровья, добра, гармонии и личностно-профессиональной реализации!

➡️ Продолжение поста о командном управлении в госсфере.

❓ 2. Существуют ли примеры успешной реализации командного управления в государственных структурах? (вопрос был с намеком, что вряд ли существуют, либо что такие практики - скорее исключение).

🪢 На самом деле примеров эффективного командного менеджмента в госсфере множество. Командный подход к управлению проявляется везде, где есть место подвигу. А т.к. жизнь требует от нас постоянных подвигов, то и примеров достаточно.

❄️ Олимпиада 2014 г. в Сочи, подготовленная в нереальные сроки, проведенная в нереальных условиях (зимняя в субтропиках) и с нереальным результатом. Более свежий пример пандемии, когда ответственность за сохранение ситуации под контролем была делегирована командам губернаторов. Знаю со слов некоторых из них, как они именно командами решали нерешаемые задачи. Например, когда кислорода оставалось менее, чем на сутки для 200 пациентов, подключенных к ИВЛ. Наконец, пример сегодняшних дней - СВО, война во всех смыслах, в т.ч. и информационно-
психологическая, и экономическая, также требует формирования высокоэффективных команд.

💬 Повторюсь, любая экстремальная ситуация провоцирует проявление командных эффектов. А задач с реальными, а не придуманными вызовами на госслужбе хватает.

🔜 Продолжение следует

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#командынаГГС

💻 Запись эфира, посвящённого теме команд в госсфере, набрала уже более 80 тыс. просмотров только в ВК. Как и обещал - краткое содержание (продолжение) того, что мы обсуждали.

❓3. Какие препятствия могут возникнуть при внедрении командного управления в госслужбе, и как их можно преодолеть?

⭐️ Во-первых, а что мы имеем в виду под командным управлением? Если мы говорим про команды с единоличным лидерством, то они прекрасно себя на госслужбе чувствуют. Причем это высокоэффективные команды, живущие по принципу "умри, но сделай" (в смысле - реши задачу, несмотря на препятствия). Есть ли у таких команд издержки? Конечно. Это и выгорание участников, и меньше возможностей для самореализации и для "личного счастья", и пределы эффективности. Но, к слову, пределы эффективности есть у всего, у любых технологий управления. Тем не менее такие команды решают задачи гораздо эффективнее обычных рабочих групп, т.е. их действительно можно назвать командами. И они достаточно распространены.

✨ Если мы говорим про другие типы команд - проектные, с распределенным лидерством и т.п., то появлению таких команд мешает культура госслужбы. Но это вопрос эволюции культуры и повышения зрелости управленческих, например, кадровых технологий. Ну и наконец, вопрос зрелости - именно управленческой зрелости самих руководителей. К слову говоря управленческая зрелость - тема моей докторской по психологии, над которой я работаю. Это достаточно эвристичное понятие.

🔜 Продолжение следует

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#командынаГГС

Завершаем тему команд на госслужбе.

❓4. Как развивать и эффективно внедрять командное управление?

💬 Известно много таких способов. Я бы разделил их на две группы.

1⃣ Первая - это инструменты формирования команд, применяемые в повседневной деятельности. В качестве примеров можно привести использование новых правил проведения совещаний или, например, предоставления друг другу обратной связи участниками команды.
2⃣ Вторая группа таких инструментов - это инструменты, реализуемые в лабораторных условиях. Например, когда группа менеджеров вывозится на веревочный курс или проходит другой (аудиторный) тренинг. Важно обеспечить перенос выводов и навыков, полученных в лабораторных условиях в повседневную деятельность. Без этого тренинги команд превращаются в развлечения и кроме положительных эмоций особо ничего не дают для развития командного управления.

❗️ Тут я хотел бы обратить внимание на то, что мы понимаем под "командностью" руководителя. Потому что, с одной стороны, это способность быть лидером в своей команде, с другой - быть командным игроком в группе равных руководителей, а с третьей - работать на усиление лидерства своего непосредственного руководителя. И если первым двум вещам уделяется достаточно много внимания в образовательных практиках, то про то, как усиливать не свое, а чужое лидерство мы учим явно недостаточно. А с учётом преобладающей "красно-синей" культуры в госорганах - культуры поручений и регламентов и, соответственно, команд с единоличным лидерством, важно учить руководителей правильно использовать этот контекст для усиления командных эффектов. В т.ч. учить поддерживать и усиливать лидерство (именно роль лидера, а не начальника) своего непосредственного руководителя.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#командынаГГС

🔄 Развивающая оценка со всех сторон

🔍 Простой и удобный способ посмотреть на себя со стороны, который мотивирует к развитию. Зачастую мы оцениваем себя не всегда верно. Например, человеку может казаться, что он плохо управляет командой, но классно выступает на публике, а на самом деле всё наоборот.

⭕️ Метод оценки 360 градусов — это инструмент для оценки и развития сотрудника. Он позволяет собрать и сравнить мнения разных людей, с которыми оцениваемый человек взаимодействует на работе. Это простой и удобный способ посмотреть на себя со стороны — понять, каким вас видят коллеги.

💬 Среди экспертов по оценке существует мнение, что 360 это вообще не метод оценки, а метод обратной связи, т.к. оценка определяется в большей степени не объективными данными, а отношениями между людьми и мнением друг о друге.

🎯 Цель метода — помочь каждому сотруднику понять свои сильные и слабые стороны и дать представление об аспектах работы, требующих профессионального развития.

📝 Основные задачи оценки 360 градусов:
📍Определение направлений для саморазвития работника;
📍Выявление целесообразности в обучении и росте;
📍Управление эффективностью работы;
📍Стимулирование плодотворного общения «руководитель — подчинённый».

Суть метода:
🔹Собрать группу людей, которые будут оценивать.
🔹Объяснить группе цели, принципы и критерии оценки.
🔹Разослать анкеты и провести опрос.
🔹Подвести итоги, дать обратную связь.
🔹Определить зоны роста, составить индивидуальные планы развития.

Преимущества метода:
✔️Можно быстро собрать большой объём обратной связи от разных групп людей.
✔️Метод позволяет сравнить с коллективным мнением то, как сотрудник воспринимает себя.
✔️Метод мотивирует к развитию и позволяет определить зоны роста, которые лучше видны со стороны.
✔️Снижается субъективность оценки: это не мнение отдельного человека, а комплексный фидбэк группы людей.

Ограничения метода:
🔸Субъективность в оценках всё равно сохраняется.
🔸В ответах может быть несогласованность, что мешает трактовать результаты.
🔸Оценки будут завышены, если результаты оценки привязать к системе вознаграждения.
🔸Метод не работает, если сотрудники не умеют давать друг другу обратную связь.

❗️Важно помнить, что итоги оценки ни в коем случае не должны служить основанием для принятия решений о вознаграждении или увольнении сотрудника, так же не принимаются решения о понижении, продвижении по службе или повышении квалификации. Для этого есть другие основания, как минимум проводится аттестация.

🔜 Продолжение следует

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#управленческиекомпетенции #ЛПД

🔄 Развивающая оценка со всех сторон (продолжение)

Основные ошибки при использовании метода оценки 360 градусов:
🔺Отсутствие анонимности. Когда сотрудник знает, какую оценку ставит ему коллега, это ухудшает психологический климат в коллективе и приводит к тому, что баллы выставляются исходя из личных отношений.
🔺Неправильная мотивация. Главная цель оценки 360 — выявить потенциал, сильные и слабые стороны сотрудников. Но нередко в компаниях используют этот метод, чтобы изменить уровень зарплаты специалистов или принять кадровые решения.
🔺Отсутствие периодичности. Если оценка проводится после ЧП, прихода нового руководителя или перед реорганизацией, её результаты с большой вероятностью окажутся недостоверными.
🔺 Неправильно сформулированные или выбранные индикаторы. Утверждения для индикаторов либо неочевидные, либо плохо коррелируют с компетенциями.
🔺 Неэкологичная обратная связь или её отсутствие. Результаты оценки должны обсуждаться всегда, но один на один и в максимально корректном ключе, переход на личности недопустим.

❗️Важно помнить, что ошибки в оценке персонала могут привести к потере мотивации, конфликтам и ухудшению атмосферы в коллективе.

🪟 Для предоставления развивающей обратной связи по результатам 360 градусов можно использовать «Окно Джохари» — это техника, созданная двумя американскими психологами Джозефом Лифтом и Харрингтоном Инхамом в 1955 году. Она позволяет людям лучше понять взаимосвязь между своими личными качествами и тем, как их воспринимают окружающие.

🖋 В соответствии с методикой, у каждого человека имеются четыре зоны:
📌 Открытая зона — это всё, что человек открыто говорит и показывает другим людям.
📌 Скрытая зона — то, что человек знает о себе, но не делает явно видимым для других.
📌 Слепая зона — то, что другие люди видят и знают о человеке, но он сам этого не осознаёт.
📌 Неизвестная зона — это всё, что никто не знает о человеке: ни он сам, ни другие люди.

🗣 В процессе индивидуальной консультации (развивающей обратной связи), как правило, нужно стремиться расширить открытую зону и сузить остальные. Это позволяет человеку быть более гибким и свободным, поскольку разнообразные занятия требуют различных качеств для успешной реализации.
Окно Джохари эффективно использовать не просто для обсуждения результатов оценки 360 градусов, но и как коучинговый инструмент.

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

#управленческиекомпетенции #ЛПД

Об управленческом потенциале

💡 Управленческий потенциал - словосочетание привычное. Но все ли мы одинаково его понимаем? Спойлер: точно не все и точно не одинаково, т.к. единого понимания управленческого потенциала не существует.

🥚 Начнем с потенциала вообще (не обязательно управленческого). Потенциал это то, что есть, но вроде как ещё не реализовано. Когда говорят: "У этого парня есть потенциал", то возможно, как пели Чиж и Ко: "холодно в кедах, но это фигня", и у человека все ещё впереди. И это может быть не раскрытый (пока или вообще никогда) потенциал: "Ты его видишь? Нет. А он есть". В этом случае высокий потенциал, низкий или средний мы узнаем не сейчас (и, на самом деле, даже не в момент оценки), а когда-то потом, когда он раскроется. Если раскроется.

🧶 Но все ещё хуже. Возможно, что потенциал есть (или был), но так и не раскрылся в крайне неблагоприятных условиях.
А у другого человека потенциала не было, или он был невысоким, но он оказался в нужное время и в нужном месте. Или его папа/мама помогли ему там оказаться.
А еще проблема, собственно, оценки потенциала усугубляется тем, что чем дальше в будущее мы пытаемся заглянуть, тем менее точным становится наш прогноз. И не потому, что инструменты оценки потенциала плохие, а потому что только Бог знает, что может произойти между моментом оценки и моментом раскрытия потенциала. И чем больше этот временной промежуток, тем больше всего может произойти.

🔍 Если мы оцениваем то, на что способен человек уже сейчас или завтра, мы это оценим гораздо точнее, чем то, на что он будет способен через 10 лет.

🔗 (И вот теперь можно поговорить об управленческом потенциале)

🔜 Продолжение следует

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

#управленческийпотенциал