Вебинар ФОиР ВШГУ РАНХиГС
«ТЕСТЫ ЗНАНИЙ В СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ».

Дата: 20 июля 2022
Время: 12.00 – 12.45 (по мск.)

Эксперты обсудят:
🔹 Практику применения
🔹 Типичные ошибки
🔹 Условия и ресурсы для качественной разработки

Кому интересно: руководители и специалисты кадровых служб государственной гражданской службы, а также все заинтересованные в повышении качества оценки на госслужбе.
Участие бесплатное.

Ссылка для подключения: https://events.webinar.ru/53785343/11813753

Анализ применения кадровых резервов в системе государственного управления

Несмотря на широкую востребованность кадровых резервов в управленческой практике, проблема эффективности применения данной технологии является одной из дискуссионных. В докладе Минтруда о состоянии государственной гражданской службы Российской Федерации в 2021 году отмечается тенденция приближения объема сформированных кадровых резервов к штатной численности государственных органов. Приведенные данные подтверждают тот факт, что в практике органов власти кадровый резерв скорее рассматривается как возможность «обойти» жесткие требования конкурсной процедуры, происходит подмена целей формирования и работы с кадровым резервов. В данной ситуации вряд ли можно вести речь об эффективном использовании данной технологии. Более подробно вопросы эффективности кадровых резервов рассматриваются в статье «Анализ применения кадровых резервов в системе государственного управления» в соавторстве И.Б. Шебуракова, Е.В. Масленниковой, Л.Н. Татариновой (Вестник РУДН. Серия: Социология» (том 22, № 2 (2022)).

#кадровыерезервы #исследованиеФОИР

​​Вебинар «Тесты знаний в системе оценки государственных гражданских служащих»

20 июля состоялся онлайн-вебинар «Тесты знаний в системе оценки государственных гражданских служащих», организованный Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.

Тестирование – один из самых популярных методов оценки. Однако он, как и все другие инструменты, имеет свои возможности и ограничения. Тест может рассматриваться как диагностический инструмент только при условии соответствия определенному набору требований.

Рассматривая типичные ошибки применения тестов знаний в системе оценки государственных гражданских служащих, эксперты подчеркнули, что часто для определения «качества» вопросов (плохие/хорошие) разработчики используют критерии, неочевидные для внешних экспертов, да и самих тестируемых. Нередко предлагаемые вопросы не стандартизированы по своему виду, представляют собой набор разрозненных по компоновке и формулировке заданий.

Эксперты подробно остановились на требованиях, закрепленных в российском стандарте тестирования, а также на основных этапах разработки тестов. Не менее важным аспектом обсуждения были роль и функции кадровых служб как ключевого субъекта, организатора и координатора взаимодействия при разработке оценочных инструментов.

Отметим, что регистрацию на мероприятие прошли 180 человек из России, Украины и Беларуси. Все они проживают в 22 российских (Москва, СПб, Омск, Кострома, Ростов-на-Дону, Красноярск, Нижний Новгород, Уфа, Долгопрудный, Калининград, Екатеринбург, Владикавказ и др.) и 2 зарубежных населенных пунктах.

#ЛПД #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

​​​​​​Карьера губернаторов: общее и особенное
​
В представлении многих руководителей, и не только госслужащих, вершиной карьерного успеха представляется позиция руководителя субъекта РФ – губернатора. Ученых также привлекают карьерные траектории губернаторского корпуса и пути достижения успеха.

И.Б. Шебураков и О.Н. Шебуракова провели исследование на основе нового классификатора управленческих должностей (разработка ФОиР) и построили карьерные траектории 31 губернатора. Это позволило определить как общее, так и особенное в карьерном пути данной категории управленцев. В выборку попали губернаторы из числа занявших эту позицию в последние годы, в период так называемой новой кадровой политики. И это делает подготовленные выводы особенно интересными, так как в определенном смысле отражает содержание актуальных требований руководства страны к высшим должностным лицам субъектов РФ, а, следовательно, может быть транслировано и вниз по иерархии управления.

Ближайшая серия публикаций будет посвящена ответам на ряд исследовательских вопросов:
1. К какому типу относятся карьеры большей части губернаторов с точки зрения вектора развития?
2. Какова роль профессионального и управленческого опыта в различных сферах деятельности для построения успешной карьеры? Можно ли определить сферу, вид деятельности, должностную позицию, опыт работы, которые будут являться критически важными для успешной карьеры губернатора?
3. Какова скорость карьерного продвижения губернаторов? Соответствует ли она представлениям о «нормальной» карьере или должна рассматриваться как «скоростная»? Сколько должностных ступеней (в рамках управленческой карьеры) преодолевает будущий губернатор?
4. Можно ли отнести карьеру руководителя региона именно к карьере «первого лица»? Насколько часто будущим губернаторам приходилось занимать позицию «второго лица»? Происходит ли в определенный момент у части руководителей переход от карьеры «второго» к карьере «первого» или возможен и обратный переход?

🌐 Подробнее: Шебураков И.Б., Шебуракова О.Н. Карьерные траектории руководителей субъектов Российской Федерации в условиях новой кадровой политики // Мир психологии. 2020. № 4(104). С. 199-208.

#исследованиеФОИР #карьера

​​Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 2

Итак, авторы исследования поставили ряд вопросов (см. предыдущий пост ⬆️), и сегодня мы предлагаем ознакомиться с ответом на первый.

К какому типу относятся карьеры большей части губернаторов с точки зрения вектора развития?

Как показали результаты исследования, типичный тип карьеры губернаторов можно охарактеризовать как «скоростную межорганизационную ступенчатую». Такая карьера точно не является вертикальной внутриорганизационной (за очень редким исключением). Такое карьерное движение можно охарактеризовать скорее как «карьерную лестницу», нежели «социальный лифт», поднимающий руководителя сразу через несколько ступеней.

Более того, можно констатировать, что для эффективной подготовки будущих губернаторов принципиальным является как последовательная смена управленческих должностей при условии работы в разных сферах деятельности, так и возможная ротация на параллельные по уровню управленческого статуса должности, а иногда даже с несущественным понижением такого статуса. Только если с точки зрения стандартного подхода к анализу управленческой карьеры такой тип карьеры скорее редкость, то для карьеры губернатора это, напротив, является важной предпосылкой будущего успеха на должности главы субъекта РФ.

#исследованиеФОиР #карьера

🧑‍💻 На прошедшем 20 июля вебинаре "Тесты знаний в системе оценки на государственной гражданской службе" эксперты ФОиР ВШГУ РАНХиГС обсудили различные аспекты практики применения тестов знаний, типичные ошибки, условия и ресурсы для качественной разработки.

🎞 Представляем запись наиболее актуальных и интересных моментов вебинара. Полную версию смотрите по ссылке https://vk.com/video-211806220_456239027 🌐

#ЛПД #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

​​​​Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 3

​​Сегодня наш пост посвящен ответу на второй исследовательский вопрос относительно карьерных траекторий губернаторов (см.
часть 1 и часть 2):

Какова роль управленческого опыта в различных сферах деятельности для построения успешной карьеры?

Как показали результаты исследования, 20 человек (из 31, карьеры которых анализировались) были назначены на свою первую управленческую позицию в коммерческой сфере или на промышленных предприятиях, 4 человека в системе федеральных органов исполнительной власти, по 3 человека – в региональных органах исполнительной власти и в представительных органах власти или в аппаратах политических партий, 1 человек – в подведомственных организациях. Таким образом, начало работы на управленческих должностях в реальном секторе экономики является успешным стартом для последующей карьеры госчиновника, вплоть до позиции высшего должностного лица субъекта РФ. На втором месте (но с большим отставанием) для успешного старта в управленческой карьере чиновника, находятся должности, собственно, в системе госуправления.

Было установлено, что наиболее перспективными для накопления управленческого опыта сферами деятельности являются (в этом контексте рассматривались не те сферы, в которых был дан старт управленческой карьере, а те, через которые будущие губернаторы проходили в принципе): коммерческие и производственные предприятия (в этой сфере получали опыт 20 человек); система региональных органов исполнительной власти, в которой работали до назначения на пост губернатора 19 человек; система федеральных органов исполнительной власти, опыт в которой получали 16 человек. Кроме того, 7 человек получили политический опыт, работая на выборных должностях в представительных органах власти или в аппаратах политических партий, по 6 человек в органах местного самоуправления и в подведомственных органам власти организациях и 4 человека в иных органах власти и структурах.

#исследованиеФОИР #карьера

​​Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 4

Продолжаем серию публикаций об общих и особенных характеристиках карьеры губернаторов (см. предыдущий пост выше ⬆️).

Можно ли определить сферу, вид деятельности, должностную позицию, опыт работы на которых будет являться наиболее желательным для успешной карьеры губернатора?

Наиболее релевантным опытом работы для будущего назначения на должность первого лица региона является опыт работы на начальном этапе карьеры в коммерческой сфере и на производственных предприятиях, а в последующем – в системе федеральных и региональных органов исполнительной власти. Для замещения соответствующей должности желательно приобретение опыта не менее чем в 2-3 различных сферах деятельности.

Так, анализ числа сфер деятельности (на основе выделенных в рамках исследования), в которых накапливали профессиональный опыт руководители, показал, что только 3 человека (из 31, карьеры которых анализировались) до назначения губернатором имели опыт работы только в одной сфере деятельности. 12 человек работали в двух сферах деятельности, 12 – в трех сферах, 4 человека – в четырех сферах деятельности. При этом число должностей в различных организациях, которые проходил руководитель, естественно, значительно больше.

Однако начало управленческой карьеры в той или иной сфере деятельности еще не гарантирует ее успешность с точки зрения потенциальной возможности занять пост губернатора.

#исследованиеФОИР #карьера

​​Вебинар ФОиР ВШГУ РАНХиГС
«Методы оценки качества обучения в контексте программ профессионального развития государственных служащих»

Дата: 10.08.2022
Время: 11:00-12:00
 
Эксперты обсудят:
🔹Принципы и особенности обучения взрослых в процессе их личностно-профессионального развития;
🔹 Подходы к пониманию качества обучения: критерии и показатели
🔹 Методики оценки качества обучения: практика в сфере государственной гражданской службы

Кому интересно: руководители и специалисты кадровых служб органов государственного управления, сотрудники высших учебных заведений и учреждений дополнительного профессионального образования по специальности «Государственное и муниципальное управление», а также все причастные к повышению качества обучения взрослых в процессе их профессионального развития.

Участие бесплатное.

🌐 Ссылка: https://events.webinar.ru/22950872/12063317

​​Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 5

Продолжаем рассказывать об особенностях построения карьеры губернаторов (см. предыдущий пост).

Какова скорость карьерного продвижения губернаторов? Сколько должностных ступеней (в рамках управленческой карьеры) преодолевает будущий губернатор?

Как уже говорилось, ни для одного из губернаторов, карьерные траектории которых были исследованы, не характерна длительная внутриорганизационная карьера. Эта карьера достаточно редко может реализовываться внутри одной сферы и еще реже внутри одного региона, но чаще всего характеризуется интенсивным приобретением опыта в нескольких сферах деятельности.

Среднее количество должностных перемещений от первой управленческой позиции и до губернаторского кресла составляет 6,5.

5 руководителям (из 31, карьеры которых анализировались) хватило для этого 3-4 перемещений, 16 руководителям– 5-7 перемещений, 10 руководителям потребовалось более 8 перемещений. Максимальное число должностных перемещений на протяжении рассматриваемой управленческой карьеры составило 10.

Наибольшее количество должностных перемещений (считалось общее число перемещений всех губернаторов попавших в выборку) – 31% осуществлялось в системе региональных органов исполнительной власти, 28% в коммерческой и производственной сферах, 20% в федеральных органах исполнительной власти. Таким образом, в целом, почти две трети должностных перемещений приходятся на органы власти и управления, включая представительные органы власти и органы местного самоуправления, одна треть на предприятия и организации, в т.ч. подведомственные.

#исследованиеФОиР #карьера

​​Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 6

Продолжаем рассказывать об особенностях построения карьеры губернаторов (см. предыдущий пост ⬆️).

Можно ли отнести карьеру руководителя региона именно к карьере «первого лица», насколько часто будущим губернаторам приходилось занимать позицию «второго лица»? Происходит ли в определенный момент у части руководителей переход от карьеры «второго» к карьере «первого» или возможен и обратный переход?

Анализ карьерных траекторий губернаторов с точки зрения исполнения обязанностей «первого» руководителя или «второго» - заместителя руководителя показывает, что для большинства из них на протяжении управленческой карьеры характерно нахождение как в одной, так и в другой позиции. Можно выделить относительно небольшую часть руководителей, которые ни разу за все время на протяжении управленческой карьеры не были чьими-либо заместителями. В данном случае не учитывался статус самой должности, например, выше указывалось, что значительная часть губернаторов были назначены (а затем избраны) на их должности непосредственно с позиции заместителя министра.
Таким образом, большая часть губернаторов должна достаточно комфортно себя чувствовать в иерархических структурах, так как имеет значительный опыт работы на задачу, поставленную «сверху».

Желательным, хотя и не обязательным является опыт работы как в роли «первого», так и «второго» руководителя. Больше всего шансов стать губернатором имеют в настоящее время заместители федеральных министров.

#исследованиеФОИР #карьера

​​Карьера губернаторов: общее и особенное. Часть 7

Какая должность чаще всего предшествует должности губернатора?

Наиболее часто будущие губернаторы получали необходимый опыт, занимая должность заместителя федерального министра. Через эту должностную позицию прошли 13 будущих губернаторов (из 31, карьеры которых анализировались) и почти все из них получили соответствующее назначение уже с этой позиции.

Следует отметить, что заместители губернаторов гораздо реже становятся губернаторами, несмотря на то, что получают опыт работы в системе регионального управления и формально только на одну ступень ниже губернаторов (в соответствии с разработанным нами классификатором – на 2-3 ступени ниже, что больше соответствует действительному управленческому статусу в масштабах системы госуправления). Только 7 руководителей имеют соответствующий опыт, причем никто из них не был назначен с этой позиции на должность губернаторов и вынужден был пройти еще ряд промежуточных ступеней.

#исследованиеФОИР #карьера

👩‍💻 10.08.2022 состоялся вебинар "Методы оценки качества обучения в контексте программ профессионального развития государственных служащих".
Ведущие вебинара - эксперты ФОиР ВШГУ Елена Чирковская и Людмила Татаринова - в формате диалога рассказали о принципах и особенностях обучения взрослых в процессе их личностно-профессионального развития, специфике профессионального развития государственных гражданских служащих, обсудили подходы к пониманию качества обучения и практику оценки качества обучения в сфере ГГС.

🎞 Представляем подборку наиболее интересных моментов вебинара.

#обучение #профразвитие

Кадровый резерв: «скамейка запасных» или «ресурс развития»?

Практика формирования кадровых резервов активно применяется как на уровне отдельных организаций, государственных органов, так и на уровне регионов и федеральном уровне. Планомерная работа с резервом способствует не только безболезненной смене поколений руководителей, но и обеспечению баланса между сохранением традиций организации и привнесением инноваций.

Е.В. Масленниковой, И.Б. Шебураковым и Л.Н. Татариновой было проведено исследование различных аспектов формирования и применения кадровых резервов на государственной гражданской службе. Было опрошено 56 служащих – руководителей структурных подразделений и сотрудников кадровых служб. Одной из наиболее проблемных зон респонденты называли отсутствие взаимосвязей между различными видами резервов.

Можно назвать уже традиционной поляризацию мнений исследователей в отношении кадрового резерва на гражданской службе. Аналогичная картина наблюдается и в ответах респондентов – гражданских служащих.

Наиболее популярными оказались два типа ответов: 1) о понимании кадрового резерва как реализации требований законодательства (около 40% ответов респондентов); 2) о предназначении кадрового резерва как инструмента в решении задач кадровой политики (около 60% ответов респондентов).

Гражданские служащие считают, что уже накоплен опыт формирования кадровых резервов как в государственных органах, так и иных организациях – в отношении резервов управленческих кадров. При этом проблемы представляют практики востребованности резервов, рациональности их применения.

Эффективность кадрового резерва, по мнению респондентов, снижается в силу ряда причин:
🔹 недостаточная определенность статуса резервиста и невовлечение в практику управления;
🔹 существенные различия в методологии, методах оценки, их несопоставимость в различных органах власти;
🔹 отсутствие взаимосвязи с другими кадровыми технологиями и с карьерным ростом;
🔹 размытость границ и предназначений различных видов резервов.

Гражданские служащие отмечали в интервью, что высокий уровень текучести кадров отрицательно влияет на «обеспечение преемственности на гражданской службе», препятствует созданию «единого коммуникативного пространства», формированию «эффективного кадрового состава единомышленников». В условиях кадровой нестабильности по мнению респондентов «применяемые кадровые технологии характеризуются высокой долей формализма».

Позитивные изменения также присутствуют. Возросла, по мнению респондентов, роль кадрового резерва в решении задач развития организации, что выражается в привлечении и удержании наиболее перспективных сотрудников, в формировании команд единомышленников, применении решений, способствующих раскрытию кадрового потенциала. Важным позитивным сдвигом является тот факт, что наблюдается устойчивое смещение восприятия резерва – от «скамейки запасных» к «ресурсу развития».

Подробнее: Масленникова Е.В., Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Анализ применения кадровых резервов в системе государственного управления // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2022. Т. 22. № 2. С. 324-336.

#кадровыерезервы #исследованиеФОиР

Отношение руководителей к пандемии COVID-19. Часть 1

Пандемия COVID-19 хоть и ослабла на некоторое время, но, кажется, начинает набирать новые обороты, не потеряв за два года существования своей актуальности. Такие ненормативные стихийные кризисы требуют быстрых, но вместе с тем осмысленных решений.

В условиях, когда традиционные привычные руководящие роли и известные способы управления срабатывали слабо или откровенно плохо, руководителям приходилось на ходу меняться и адаптироваться к новым вызовам.

С целью изучения эффективности руководителей социальной сферы с различным отношением к пандемии экспертами ФОиР ВШГУ РАНХиГС было проведено исследование. Наряду с прохождением ОУП-5 выборке из 661 руководителя было предложено ответить на 6 вопросов об отношении к пандемии.

Так, согласно полученным данным, 43% руководителей не нашли позитивных последствий, которые бы пандемия могла оказать на развитие их отрасли. Почти 39% увидели хотя бы одно позитивное последствие, 18% – более одного. К позитивным последствиям 20,1% руководителей отнесли освоение новых технологий, новых форм и методов работы. Далее по популярности идут ответы «повышение внимания государства к социальной сфере» (6,2%) и «освоение и развитие новых компетенций». Ожидаемо, что к проблеме пандемии с меньшим энтузиазмом относятся руководители сферы здравоохранения. Однако рекорд по числу названных позитивных последствий пандемии принадлежит одному их них – было обозначено 7 таких последствий.

Чуть больше 62% руководителей считают, что пандемийный кризис затормозит социально-экономическое развитие страны. Примерно каждый пятый руководитель (18,6%) выразил обратное мнение – пандемия может стать катализатором развития. Около 8% высказались о нейтральности пандемии, посчитав, что развитие идёт само собой.

Что же касается отношения к удаленной работе, то почти половина респондентов (48,2%) считают, что удаленная работа – это тренд развития. Каждый третий из числа опрошенных руководителей (33,13%) охарактеризовал удаленную работу как временную меру, не оказывающую влияния на дальнейшее развитие. Почти каждый пятый (18,61%) выразил мнение о том, что работа «на дистанте» негативно скажется на последующем развитии.

Подробнее: Синягин Ю.В. Личностно-профессиональные особенности руководителей социальной сферы с различным отношением к пандемии и её последствиям // Образование и саморазвитие. 2022. №2. Т. 17. С. 246-255.

#исследованиеФОИР

Отношение руководителей к пандемии COVID-19. Часть 2

В продолжение поста об отношении руководителей к пандемии COVID-19 расскажем о результатах сравнительного анализа личностно-профессиональных особенностей руководителей.

Проанализировав ответы, эксперты разделили руководителей на 4 группы в зависимости от отношения к пандемии (как к активизирующему вызову либо как не всегда преодолимой трудности) и установок по поводу посткризисных перспектив развития («оптимизм - пессимизм»):
1) испытывающие трудности и с пессимизмом воспринимающие последствия пандемии;
2) испытывающие трудности, но с оптимизмом оценивающие будущее;
3) не испытывающие серьёзных трудностей, но не отличающиеся оптимистичным видением будущего;
4) не испытывающие серьёзных трудностей, с оптимизмом воспринимающие будущее.

Наиболее представительной стала группа активно отреагировавших на кризис и с оптимизмом воспринимающих будущее руководителей. А самые яркие различия наблюдаются как раз у двух полярных групп – 1-й и 4-й.

Руководителей-оптимистов из 4-й группы характеризуют более высокие показатели по склонности и способности принимать на себя ответственность за все происходящее, яркая выраженность стратегической жизненной идеи, а также максимально высокая готовность к обучению и саморазвитию. У руководителей-пессимистов из 1-й группы по данным показателям более низкие значения. Кроме того, представителей 4-й группы отличают минимальные показатели ориентации на личную безопасность, склонности и способности к подчинению, ориентации на жёсткую управленческую модель. В 1-й же группе средние значения по этим шкалам максимальные. «В пользу» 4-й группы также говорят отличия по управленческому и профессиональному опыту, выступающему основой для субъективно меньших трудностей и более высокой оптимистичности.

Полученные данные говорят о том, что ключевыми характеристиками оптимистичности восприятия будущего являются готовность к обучению и социальная мобильность. Интернальность, сила личности, выраженность стратегической жизненной идеи и управленческий опыт в наибольшей степени связаны с подъёмом и повышением активности в преодолении сложившейся ситуации.

#исследованиеФОИР

15 сентября 2022 года стартовала программа подготовки Высшего резерва управленческих кадров.
Заказчиком формирования резерва выступает Аппарат Правительства РФ, а оператором на этапе отбора и подготовки Высшая школа госуправления РАНХиГС.

В чем секрет эффективности современных кадровых резервов и какие ключевые факторы необходимо учитывать при их формировании? Мы попросили рассказать об этом автора доклада "Кадровые резервы в РФ" декана факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илью Шебуракова.

"Каких-то особо сложных рецептов формирования эффективных кадровых резервов не существует. Формирование и использование кадровых резервов - это кадровая технология, точнее метатехнология, объединяющая в себе ряд других кадровых технологий - отбор, обучение, оценку, управление карьерой и др. Но как любая технология она должна состоять из определенного алгоритма действий. Соблюдение этого алгоритма является принципиальным для того, чтобы резерв "работал". Стоит исключить из такого алгоритма любой этап и ничего не заработает, даже если один или несколько этапов сделать очень хорошо.

Немного укрупненно можно выделить 5 таких этапов:
1. планирование резерва;
2. отбор в резерв;
3. подготовка резерва;
4. использование резерва для назначений;
5. оценка эффективности работы с резервом.

На этапе планирования важно поставить правильную цель формирования резерва и обосновано подойти к расчету его оптимальной численности. Если это не сделано, все остальное обречено на неудачу.

На втором этапе важно определить источники формирования резерва, привлечь в него качественных кандидатов и обеспечить эффективный отбор этих кандидатов.

Третий этап - этап подготовки резерва можно не комментировать. Работа с большинством резервов сфокусирована именно на его подготовке, в т.ч. обучении. Но повторюсь, это не спасет, если в резерв набрали не тех.

Уже по итогам формирования резерва и, тем более, по завершении этапа подготовки необходимо обеспечивать назначаемость, которая в идеале должна составлять не менее 30% участников резерва в год. Часто - это главный "подводный камень". Если этого не будет, то в перспективе к резерву остынут все: и участники, и руководители - условные заказчики резерва. Довольно часто назначаемость низкая из-за неправильного планирования резерва (см. первый этап).

Венец любой управленческой технологии - это оценка ее эффективности. Тут важно подобрать правильные критерии, т.к. не корректные критерии оценки эффективности будут ее только снижать и приводить к ФДД - фиктивно-демонстративной деятельности. Как правило, для оценки эффективности работы кадровых резервов необходимо использовать в комплексе не менее 2-3 критериев, которые будут балансировать друг друга.

Если вы правильно соблюдаете этот алгоритм, скорее всего, все получится и резерв будет действенным инструментом повышения качества кадрового состава органа власти или любой другой организации. Но, конечно, ни одна технология не реализуется без людей. Мотивация и профессионализм специалистов кадровых служб и вовлеченных в эту работу руководителей является залогом успешной реализации этой популярной кадровой технологии".

#кадровыерезервы

О сегодняшней роли стратегии: стратегия умирает уже в момент своего появления?

Каждый следующий день убеждает нас в том, что мир меняется настолько быстро и настолько непредсказуемо, что планировать что-либо становится почти бесполезно. И, тем более, многие начинают сомневаться, а нужно ли продолжать разрабатывать стратегии и пытаться реализовать стратегические планы. Есть мнение, что попытка слишком держаться за свою стратегию обрекает на неудачу, потому что гибкость становится важнее последовательности.
Но действительно ли это так, и зачем нужны стратегии?

Три причины продолжать разрабатывать стратегии:
1) Знать к чему вы хотите прийти в будущем (сегодня самая неочевидная причина)
2) Знать что делать прямо сейчас
3) Вдохновлять себя и других

По порядку.
1) Знать к чему вы хотите прийти в будущем, невзирая на то, что это все равно не получится. Хорошая стратегия создает почву для того, чтобы реальность превзошла ожидания. Не будем вдаваться в объяснения, почему так происходит. Но, действительно, когда у вас есть хороший амбициозный стратегический план, вы добиваетесь даже большего, чем расчитывали. Если у вас нет таких планов, вы через 5 (...10 и т.д.) лет, в лучшем случае, так и не поймете добились вы многого или малого. Если у вас есть стратегия (которую вы безусловно будете все время корретировать), вы будете знать в какое будущее вы идете, и насколько оно в итоге оправдало ваши ожидания (а оно оправдает). Стартегия все еще нужна для того, чтобы планировать будущее.

2) Стратегия нужна не столько для того, чтобы знать, что делать в будущем (эти планы будут меняться), сколько для того, чтобы знать что делать прямо сейчас. Если вы проведете "обратное планирование" от будущего к настоящему, вы поймёте, насколько действительно реалистичной/амбициозной является ваша стратегия, и сможете ее скорректировать. И, напротив, хорошая стратегия позволяет строить текущие планы с правильным соотношением этой самой амбициозности и реалистичности. И совершенно четко знать что делать именно сегодня. Причем делать это максимально осознанно.

3) Великая сила вдохновляющей стратегии - хорошая стратегия мотивирует людей действовать и действовать вместе. Пожалуй, самая неочевидная, но самая важная функция стратегии. Правильная стратегия несет в себе энергетику. Без этой энергетики стратегия бесполезна. Стратегия направлена в будущее, но мотивирует людей уже сегодня. В этом главный секрет и главная функция стратегии всегда и, тем более, в наши дни!

Декан ФОИР, Илья Шебураков

#размышленияпоповоду

Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС приглашает руководителей кадровых служб органов публичной власти и руководителей, отвечающих за внедрение современной системы управления кадрами на презентацию новой образовательной программы.

Презентация состоится 7-го октября в 11.00 в онлайн-формате на платформе Webinar.
Ссылка на мероприятие: https://events.webinar.ru/53785343/563506536

Программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» направлена на формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой государственного и муниципального управления.

Более подробно с содержанием и условиями реализации программы можно ознакомиться на сайте: https://goshr.ru

Журнал "Личность: ресурсы и потенциал"

Друзья!
Спешим сообщить: на днях вышел сентябрьский номер журнала «Личность: ресурсы и потенциал». На страницах нового выпуска мы продолжили публиковать материалы III Международной научно-практической конференции «Личность в системах управления».

Надеемся, номер окажется для вас интересным и полезным.
Для ознакомления с содержанием переходите по ссылке

Как и прежде все статьи и тезисы можно и прочитать 💻 и прослушать 🎧
Отзывы и пожелания вы можете оставлять в комментариях 💬

И, конечно, приглашаем к участию в нашем журнале в качестве авторов! ✍
Если область ваших научных и практических интересов относится к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире, предлагаем опубликовать ваши статьи в нашем журнале.

🌐 Подробная информация на сайте журнала.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru