🥇О результатах и их учете в системе вознаграждения

🧩 Все мы знаем, что результаты - это главное, ради чего человека берут на работу, на конкретное рабочее место. Если рабочее место не предполагает производства результатов, в нем нет необходимости.

👩‍💻 Результаты - это продукты или услуги, которые производятся на рабочем месте. Учителя, врачи, генеральные директора, чиновники, клерки, банкиры, губернаторы, рабочие - все производят какой-то результат. Соответственно, его можно измерять и учитывать, в т.ч. в системе вознаграждения. Обычно для этого пытаются использовать систему КПЭ, хотя это и не единственное из возможных решений. Если это не делается, значит организационная структура еще не доросла до этого уровня зрелости. Некоторые мысли по этому поводу были в посте про спиральную динамику.

📐 Результат всегда можно измерить, используя 4 (все четыре или как минимум один) показателя:
🔸количество,
🔸качество,
🔸сроки и
🔸стоимость продукта или услуги (об этом в посте).

🔍 Если результаты измеряются, то они должны учитываться в системе вознаграждения. Обычно для этого используется переменная часть оплаты труда в виде премий, разовых надбавок или других поощрений. Хотя в самом экстремальном варианте это может быть и вовсе сдельная оплата труда. Например, у преподавателей-почасовиков она сдельная.

📌 Если один работник выполняет одну норму за смену (месяц и т.п.), а другой 2-3 нормы или как Алексей Григорьевич Стаханов 14 норм, то и оплата у стахановца может быть в 2-3 или в 14 раз больше. И это, при прочих равных условиях, справедливо. Но если информация о результатах, например, трудовых подвигах не доводится до коллектива, а о более высоком вознаграждении становится известно, то и ситуация может показаться несправедливой.

🔗 Если в организации не используется понятная и полностью прозрачная система премирования (не доросли), то как минимум необходимо придерживаться простого правила: каждый заранее должен знать, сколько он может заработать и что для этого надо сделать.
По крайней мере, к этому нужно стремиться.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

🔛 Продолжаем тему переменной части, а именно годовых премий.

📆 В преддверии окончания календарного года актуальной для всех темой становится годовая премия. В этой связи интересны несколько вопросов:
🔹Каким должен быть оптимальный размер премии?
🔹Что лучше - выплачивать часто, но небольшую премию или редко (например, раз в год, к Новому году), но зато крупную.

🔍 Если коротко и сразу к выводам, то частые и небольшие премии действуют более эффективно, чем редкие, но крупные. При этом если речь о ежемесячном премировании, то оно должно быть не менее 10% от общей суммы вознаграждения. Оптимально - от 10 до 30%. Это некое общее правило, и его целесообразность сильно зависит от условий "бизнеса". Оптимальная квартальная премия (если она есть) должна быть в пределах месячного вознаграждения. Тогда она будет действительно реальным стимулом.

🧩А если мы говорим о годовой премии, то месячного оклада тут явно недостаточно. К этому выводу исследователи, в группе которых был известный ученый - психолог, профессор В.Г. Асеев (один из классиков мотивации), пришли еще в советское время, когда исследовали влияние 13-й заработной платы на производительность труда.
Годовая премия должна быть не менее 3 месячных вознаграждений. Тогда она будет достаточным стимулом, чтобы о ней помнить значительную часть года, работая на годовой (а не на квартальный) результат.

❓Есть ли плюсы у крупных, но редких вознаграждений? Из наиболее очевидных - это удержание сотрудников. Есть статистика, которая показывает меньшую текучесть кадров в организациях, практикующих такой подход.

❗️Выводы (я уверен, что понравятся всем). Оптимальная структура премирования включает:
1. Ежемесячные премии в размере от 10 до 30% от общей суммы месячного вознаграждения и/или
2. Квартальные премии в размере до 1 месячного оклада (имея в виду общую постоянную часть) и/или
3. Годовую премию в размере от 3 до 12 месячных окладов.
Вот тогда переменная часть действительно будет мощным стимулом достижения результатов.
С одной оговоркой. Переменная она на то и есть переменная часть оплаты, что ее может и не быть. Если нет результатов. В т.ч. экономических.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

📝 Про затраты труда

📉 При этом одного и того же результата можно добиться с разным уровнем усилий. Часто это зависит от способностей и уровня квалификации работника.
Но т.к. результаты - величина переменная, то и вознаграждение за результаты привязывается к месяцу, кварталу или году.

⚖ А вот квалификация меняется гораздо медленнее. Поэтому и учитывать ее правильнее в постоянной (окладной) части вознаграждения. Квалификация связана с тем, насколько сложную работу способен выполнять сотрудник. Например, копать котлован экскаватором сложнее, чем выполнять земляные работы лопатой. Поэтому квалифицированный экскаваторщик стоит значительно дороже землекопа. В этом смысле к затратам труда можно отнести время, затрачиваемое на приобретение необходимой квалификации.

🔗 В целом же затраты труда тесно связаны с так называемыми характеристиками труда.
Три основных характеристики труда:
🔹Сложность
🔹Ответственность
🔹Напряженность
(могут учитываться и другие характеристики, например, какие-то неблагоприятные условия труда или даже обязательная работа в офисе и т.п.)

📊 Например, уровень ответственности непосредственно связан с уровнем должности. У руководителя ответственность выше, чем у рядового сотрудника. У проектировщика атомного реактора она выше, чем у бухгалтера по зарплате в той же организации и т.п.

⌚️ Если напряженность является неизменным атрибутом рабочего места (кто-то уходит с работы ровно в 18.00, а кто-то работает 24х7), то это тоже может учитываться в постоянной части вознаграждения. Если же был просто период напряженной работы (сдавали годовую отчетность), это может компенсироваться премией или разовой доплатой.

✅ Справедливо рассчитать затраты труда не так просто, но возможно. Главное, чтобы люди понимали что постоянная часть зависит от их затрат, например, времени и усилий, необходимых для приобретения опыта и квалификации.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

Друзья!

📚 Мы всегда с радостью делимся с вами данными, сведениями, информацией, которые «добываем» как в ходе теоретических изысканий, так и в практической деятельности. Как бы громко это ни звучало, но мы понимаем всю серьезность и важность проводимой нами работы и её результатов. И для нас также ценно и важно, когда результаты наших трудов замечаются, отмечаются, а тем более транслируются на широкую аудиторию. На наш взгляд, это говорит об интересе и доверии к нашим разработкам.

⬆️ Так, в «Известиях» опубликована статья о Модели ключевых компетенций, разработанной экспертами нашего факультета. Как уже ранее отмечалось, Модель является результатом не только теоретических работ и экспертной оценки, но и эмпирических исследований.

❗️Напоминаем, что ознакомиться с Моделью ключевых компетенций можно по ссылке 👈

С уважением,
Команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#исследованиеФОИР #ФОИРвСМИ

🇷🇺🇨🇺В рамках ежегодной российско-кубинской недели, организуемой ИГСУ РАНХиГС, состоялась встреча представителей Президентской Академии и Высшей школы государственных и правительственных кадров Республики Куба (ESCEG). Во встрече также приняли участие представители органов госуправления и общественных организаций России и Кубы. В ходе встречи обсуждались вопросы изучения и определения ключевых компетенций представителей органов государственной власти.

📋 С центральным научным докладом выступил Илья Шебураков, декан ФОиР ВШГУ. Кубинским партнёрам были представлены методология «ТриО» и модель ключевых компетенций, разработанные на факультете.

💬 Мерседес Дельгадо Фернандес, ректор ВШПК РК: «Хотела бы отметить качество приведенных статистических данных в результате проведенного комплексного анализа компетенций государственных управленцев. Методология управления кадрами «ТРИО» действительно является той базой, которая повышает эффективность, качество, профессионализм управленческих кадров, принимающих важные и ответственные управленческие решения».

🤝 Представители обеих сторон выразили надежду на дальнейшее плодотворное сотрудничество и в ближайшем будущем продолжат обмен опытом в разработке методик оценивания профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих, а также в создании программ, направленных на развитие этики управленческих кадров.

#методологияТриО

В продолжение темы денег и их влияния на мотивацию, предлагаем познакомиться со статьёй

#мотивация #проденьги

🔢 Коэффициент Лосада

🗝 Изучая эффективные и неэффективные команды, Марсиаль Лосада (Marcial Losada), директор и основатель консалтинговой компании “Meta Learning”, пришел к интересному выводу: одним из ключевых факторов успеха для любых команд, чем бы они не занимались, было соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии членов команды. В зачет шло все: со знаком “минус” – упреки, оскорбление, жестокие подколки, выражения неудовольствия, наказания, и со знаком “плюс” – похвала, комплименты, поддержка, одобрение и т.д.

⚖ Соотношение позитива и негатива в команде было названо “коэффициентом Лосада” (Losada ratio), и тут же выяснилось, что наиболее эффективны команды, в которых этот коэффициент находится в зоне от 2.9013 до 11.6345. То есть, те команды, в которых коэффициент был ниже 2,9, постепенно деградировали, в промежутке от 2,9 до примерно 7 их эффективность быстро росла, а затем после 7 эффективность снова начинала снижаться, и по достижении значения коэффициента в 11,6 команда снова начинала деградировать. Вообще-то, “магическое” соотношение 7:1 было известно и раньше, но Лосада пошел дальше и дал точные границы приемлемого интервала, что крайне важно.

📉 На практике это означает примерно следующее. Серьезное значение имеет количество, а не только качество позитивных и негативных стимулов: выданная денежная премия и своевременная похвала в конечном итоге будут восприниматься сотрудником примерно одинаково, хотя похвала не стоит вам ни копейки. И, наборот, выволочка “под горячую руку” уничтожит эффект от премии чуть менее, чем полностью.

☸ В отношениях с коллегами и близкими важен баланс: без достаточного количества позитива и готовности идти навстречу друг другу отношения или компания развалятся, но так же опасно неумение или боязнь настоять на своем, дать понять, что тебя не устраивает, или даже наказать подчиненного, если ситуация того требует. “Розовый сироп” в отношениях так же опасен, как и “черная неблагодарность”. Только во втором случае бросят вас, а в первом – не выдержите вы сами.

❗️Есть достаточно четкие границы: если вы делаете один выговор менее, чем на каждые три благодарности, это повод задуматься – пора либо менять что-то в своем поведении, либо менять тех, с кем работаете.

Анна Волобуева,
эксперт ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#командынаГГС

🤓 Уважаемые авторы и читатели!

📰 Вышел в свет юбилейный, двадцатый выпуск журнала «Личность: ресурсы и потенциал».

🔍 На его страницах вы найдете теоретические статьи и публикации по результатам эмпирических исследований на многие актуальные темы. Вы сможете узнать, например, что:
📌 в условиях кризиса и неопределенности с повышением жизнестойкости сотрудников у них снижается стресс и улучшается психическое состояние;
📌 на основе фактов биографии руководителя можно выстраивать его ценностный профиль и делать прогноз о направленности в принятии управленческих решений;
📌 творческий потенциал личности в организации можно развивать путем внедрения эвристических сессий;
📌 для хорошей постановки задач в муниципальном управлении надо использовать правило Декарта и т.п.

💻 В выпуске также представлены презентации спикеров IV МНПК «Личность в системах управления».
Все материалы доступны по ссылке

❄️ Поздравляем всех наших авторов и читателей с Новым, 2024 годом! Желаем вам позитивных перемен, творческих озарений, больших и маленьких побед. И конечно же, умножения внешних и внутренних ресурсов для реализации вашего потенциала 🎅🎄

#журнал

Друзья!

❄️ В преддверии нового года хотим вспомнить наиболее интересные темы, о которых мы писали на канале. Представляем вашему вниманию рейтинг публикаций, нашедших в вас наибольший отклик (по общему числу реакций).

🔹55 – Сколько денег надо для счастья https://t.me/pers_conf/351
🔹48 – Поздравление ВШГУ с 10-летием https://t.me/pers_conf/343
🔹41 (суммарно два поста) – Честный взгляд на лидерство https://t.me/pers_conf/156 https://t.me/pers_conf/157  
🔹38 – Бах и «ошибка второго рода» https://t.me/pers_conf/164
🔹35 – О «Методе Гронхольма» https://t.me/pers_conf/203 
🔹32 – Есть ли жизнь на госслужбе https://t.me/pers_conf/203
🔹27 – Что? Когда? Зачем? Или как давать поручения?  https://t.me/pers_conf/328
🔹27 – Об уважении  https://t.me/pers_conf/337
🔹25 – Мотивация – это топливо https://t.me/pers_conf/194
🔹24 – О ценности участия в форумах https://t.me/pers_conf/274 
🔹24 – Должен ли руководитель быть умным? https://t.me/pers_conf/347
🔹23 – Ценности и soft-skills важнее hard - Вы серьезно!? https://t.me/pers_conf/108
🔹23 – О «Школе мэров» https://t.me/pers_conf/144 
🔹23 – О завершении 1-го потока образовательной программы ГосHR https://t.me/pers_conf/161

✨ Друзья!

🕰 Совсем немного времени осталось до наступления Нового 2024 года. И пока внутри затаилось приятное ожидание, хотим подвести итоги года уходящего.

📆 Отметим, что в этом году численность постоянной аудитории нашего канала ощутимо выросла: с 393 до 2353, то есть нас стало больше на 1960 человек. Рост более, чем на 650%! Рады, что у нас так много коллег, партнеров, друзей, единомышленников! На канале было опубликовано почти 200 постов, три четверти из которых это так называемые содержательные посты, в которых размещались результаты исследований, экспертные комментарии и мнения об управлении и управленческих качествах личности, в частности руководителей. В остальных постах мы делились другими полезными материалами, активно интересовались вашим мнением и просили проголосовать в опросах, а также приглашали вас на различные мероприятия, организуемые факультетом оценки и развития ВШГУ РАНХиГС (конференции, вебинары и т.д.). Наши публикации суммарно набрали свыше 251000 просмотров и 2290 реакций, что для нас очень важно, ценно и приятно.

❄️ 2023-й выдался очень насыщенным и продуктивным. Можем сказать, что большая часть планов была реализована, поэтому нам есть за что благодарить этот год. 2024-й видится нам активным, ярким и щедрым на результаты, по крайней мере, мы бы хотели всем этого пожелать. А еще желаем вам побольше сил и энергии, гармонии и баланса, добрых перемен и свершений. Вдохновляйтесь тем, что любите, и вдохновляйте других! 🎆

📋 Стараемся делать исследования факультета полезными и актуальными для текущей повестки. Думаем, что этим (возможно, не только этим) объясняется стойкий интерес к результатам нашей работы.

#исследованиеФОИР

🌏 В современном мире в любой сфере, в том числе на государственной службе, важной мотивацией деятельности для многих сотрудников является карьера. Планирование, построение карьерных траекторий порой непростая задача как для самих государственных служащих, так и HR-специалистов. В 2023 году на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС для этих и других практических и исследовательских целей был разработан интеллектуальный классификатор управленческих должностей.

#карьера