❓Должен ли руководитель быть умным?

📱Увидел пост на похожую тему у одной из своих коллег (хороший пост), которая в очередной раз подняла эту тему. Раз в очередной раз тема поднимается, значит она важная. Выскажусь и я.

💡Если сразу к выводам, то да, руководитель должен быть умным. При этом линейной зависимости между "умом" (специально ставлю в кавычки, имея в виду формальный интеллект) и успешностью/эффективностью руководителей нет. В то время как есть такая связь с системностью, масштабностью мышления, уровнем "общей экспертизы" руководителя.

⭐️ Во-первых, стоит сначала сказать про "чистый ум", так называемый формальный интеллект, или, как его чаще называют, IQ. Тут все достаточно просто. У руководителя не должно быть низкого интеллекта. Если интеллект низкий, скорее всего, такого человека не назначат руководителем. А если и назначат, то он будет очень плохим руководителем. К сожалению, такое случается. Но ооочень редко. А вот если интеллект средний, выше среднего, высокий или даже очень высокий, то на успешности/эффективности руководителей это уже почти не сказывается. Есть много других факторов, которые влияют сильнее. Вот примерно об этом был пост моей коллеги по цеху.

☝️Но, продолжая мысль, хочу в очередной раз подчеркнуть, что "ум", "голова" или в нашей (ФОИР) парадигме Экспертная составляющая управленческой готовности для руководителей критически важна.

📝В обзорах, посвященных связи компетенций и карьеры (в постах выше), я об этом уже писал. Т.е. формальный интеллект, который важен для такой метакомпетенции, как "готовность к обучению, развитию и изменениям", отсекает "неруководителей" от старта управленческой карьеры.
А вот такие метакомпетенции, как "масштабность, комплексность и системность мышления" и, в особенности "экспертно-аналитическая компетентность", значимо и очень сильно связаны с управленческим успехом и различают руководителей разных уровней управления. В этом смысле, чем сильнее "голова" у руководителя, тем лучше.

🧩 Таким образом, с точки зрения формального интеллекта руководителю достаточно иметь средний интеллект. Но вот с точки зрения способности принимать сложные, но правильные решения, причем быстро, для руководителя важно обладать выраженными когнитивными способностями, в т.ч. аналитическим, критическим мышлением, системностью, профессиональным экспертным опытом и т.п., и постоянно их наращивать, если он стремится а) к карьерному росту, б) к тому, чтобы быть полезным на текущей или на более высокой должности.
Потому как принятие решений - основная работа руководителя. А стоимость ошибок растет в геометрической прогрессии по отношению к уровню должности.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

🎉 Спешим поделиться новостью года!

🔍 ФОиР ВШГУ завершил масштабное исследование, посвященное связи управленческих компетенций с управленческой карьерой.
Сопутствующим (но от того не менее значимым) результатом этого исследования стала разработанная нами модель ключевых компетенций руководителей и специалистов органов публичной власти (РС ОПВ).
👉 Ссылка на модель.

📚 Сегодня это единственная модель компетенций, имеющая не только теоретическое обоснование, но и основанная на масштабном эмпирическом исследовании.
Для разработки и верификации модели компетенций использовались уникальные данные, накопленные нами по результатам оценки руководителей от уровня начальника отдела до уровня губернатора, начиная с 2017 г.

👨‍💼Предлагаемую модель компетенций можно использовать в практической деятельности по управлению кадрами в уже готовом виде, а можно достаточно легко адаптировать с учетом специфики деятельности конкретного органа власти или управления.

💻 Мы планируем проведение серии встреч и образовательных программ, посвященных теме оценки, в т.ч. с использованием модели ключевых компетенций РС ОПВ, которые будут полезны как специалистам по кадрам, так и всем руководителям.
Следите за нашими анонсами.

👩‍💻 А пока приглашаем на вебинар "Модель ключевых компетенций для госсферы: теория и эмпирическое исследование", который состоится 11 декабря в 18:00.

📲 Регистрация по ссылке 👈

📩 Как всегда, если в это время у Вас нет возможности присоединиться к эфиру, мы можем отправить Вам доступ к просмотру записи. Для этого напишите✍️ Ваш запрос на @Gos_HR - ссылка на видео действительна только до 18.12.2023 г.

С уважением,
команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР

❓Сколько денег надо для счастья?

💭В очередной раз на размышления об этом меня натолкнула, безусловно, позитивная новость о росте числа россиян с доходом более 1 млн руб. в месяц.

💳 Итак, вопрос: сколько денег надо для счастья?
Ответ: в два раза больше.
И это не шутка.
Наши многолетние исследования (даже, скорее, мониторинг) этого вопроса показывают, что ничего не меняется. Вне зависимости от того, сколько человек зарабатывает/получает сейчас, для полной удовлетворенности ему надо примерно в два раза больше. Проблема в том, что если поднять зарплату в два раза, через какое-то время (есть гипотеза, что от 3 до 6 месяцев) снова захочется в 2 раза больше.

📲 Недавно мы публиковали серию постов, посвященных мотивации, и рассказывали об этой закономерности, как об одном из трех законов использования денег в качестве стимула (ссылка на пост). Возможно, стоит раскрыть тему чуть подробнее.

📄Действительно, опрос многочисленных респондентов, представителей разных слоев общества, с разным достатком и в разные годы (с 2009 по 2023, более 30 различных групп, каждая численностью от 15 до 50 человек, от студента и до замминистра) показывает, что ситуация стабильная. Если спросить человека, сколько ему надо денег для "полного счастья", но реально и без фантазий, то в среднем называется сумма в 2 раза больше текущего дохода. При этом диапазон желательного дохода обычно находится в пределах от 1,5 до 3,5 по отношению к реальному, но в среднем превышает его в 2 раза.

❓ Что это значит?
А значит, что повышение доходов очень сложно и даже бесперспективно использовать в качестве стимула. Повышение дохода, скорее всего, повлияет на рост удовлетворенности (но не факт, что мотивации - об этом мы тоже писали). Но эффект будет краткосрочным, т.к. люди достаточно быстро привыкают к новому уровню потребления и к более высокому качеству жизни. Начинают это воспринимать как естественный ход событий, и денег снова начинает не хватать, но уже на новом уровне материальных потребностей.

📈 В общем очень интересный эффект. Тем у кого доход 20 тыс. в месяц достойной и достаточной зарплатой кажется 40 тыс. А тем, у кого 500 тыс. - 1 млн.
Но тем, кто вчера получал 20 тыс., а сегодня 40 тыс., завтра захочется 80 тыс. И это неизбежно. Скорее всего, и тем, у кого доход достиг 1 млн, уже хочется (или в скором времени захочется) зарабатывать 2 млн. Хотя последнее не точно, т.к. выборка для надежных выводов, по понятным причинам, пока небольшая. Раньше я думал, что после достижения определенного размера дохода эта закономерность (про превышение желательного размера доходов над реальным в 2 раза) перестаёт работать. Но относительно небольшие данные пока показывают, что и тут ничего не меняется.

❓Что с этим делать с практической точки зрения?
1⃣ Во-первых, это не плохо и не хорошо. Просто это такая закономерность нашего восприятия доходов. Всегда хочется больше. И, возможно, это один из двигателей цивилизации, развитие которой до сих пор сопровождалось повышением качества жизни.

2⃣ Во-вторых (вернемся на землю), повышение доходов сотрудников - это хороший способ удержания. Но работает он недолго. Как было сказано - до полугода. Поэтому в системе такой подход использовать и невозможно, и бессмысленно... Если речь не идет о повышении доходов пропорционально инфляции или в связи с назначением на более высокую должность, или в связи с ростом квалификации и т.п.

3⃣ В-третьих. Конечно, необходимо стараться повышать уровень доходов и качество жизни сотрудников в целом. Не потому что это целесообразно, а потому что это правильно (можно вспомнить и про инфляцию и про развитие цивилизации:)).

4⃣ В-четвертых. Самое главное! С точки зрения правильной (уже в смысле целесообразности) системы стимулирования важен не столько размер вознаграждения, сколько его соотношение у сотрудников с разным уровнем затрат и разным уровнем результатов труда.

⚖ И тут вступает в силу другой закон использования денег в качестве стимула - ЗАКОН СПРАВЕДЛИВОСТИ.
Если будет много лайков, продолжим)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

⚖ 3-й закон использования денег в качестве стимула - Закон справедливости

📋 Те, кто постарше, хорошо помнят, как в старые времена, получая деньги в кассе по ведомости, глаз невольно начинал скользить по всему списку, успевая выхватывать чужие фамилии и суммы напротив. Это происходило абсолютно со всеми, потому что люди в принципе любопытны. Но становятся еще более любопытны, когда речь идет о деньгах, получаемых сослуживцами.

🤔 И если Вы видели, что у сослуживца сумма, схожая с вашей, то вопросов не возникало, а если большая, то это требовало объяснений, как минимум со стороны внутреннего голоса. Старший по должности, значительно более опытный или совершивший в этом месяце очевидный трудовой подвиг - нормальные объяснения. Если таких объяснений не было, то вопрос "Почему у меня меньше / у него больше?" оставался на повестке дня. В действие вступал закон справедливости.

🧩 Вообще-то, действие этого закона объясняется теорией справедливости С. Адамса. Суть в том, что мы соотносим между собой свои доходы с доходами другого и свои затраты с затратами другого. Если полученная пропорция нам не нравится, то мы минимизируем усилия (т.е. свои затраты), чтобы "выровнять" пропорцию, и тем самым установить справедливость. Т.е. когда справедливость (оцениваемая людьми субъективно) нарушается, то они начинают работать хуже, чтобы "вернуть справедливость". И, наоборот, если они понимают, как их сравнительно бОльшие усилия повлияют на их сравнительно большее вознаграждение, они могут начать работать лучше.

ℹ️ Есть еще один значимый параметр теории справедливости. Чем меньше информации у людей о размерах вознаграждения внутри организации, тем больше они склонны перееоценивать несправедливость в распределении доходов. Поэтому на организационном уровне не надо стесняться объяснять критерии и параметры, влияющие на размер вознаграждения, даже если сам размер не принято афишировать.

🔜 О двух главных критериях и параметрах в следующем посте.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

Друзья!

📅 Напоминаем, что вебинар "Модель ключевых компетенций для госсферы: теория и эмпирическое исследование" состоится 11 декабря в 18:00.

🗣 Планируется обсудить и рассмотреть следующие вопросы:
📍 Почему именно модель управленческой готовности РАНХиГС выступила основой для построения модели ключевых компетенций РС ОПВ
📍 Результаты масштабного исследования ФОИР ВШГУ о значимости управленческих метакомпетенций для разных уровней управления
📍 Как применить эти результаты к планированию собственной карьеры и развитию управленческих качеств
📍 Матрица ключевых компетенций РС ОПВ и структура паспортов компетенций
📍 Как применять модель компетенций в управленческой практике и в практике ГосHR

🎙Ведущий:
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС,
к.пс.н., доцент,
Илья Борисович Шебураков.

💬 Вопросы можно оставлять в комментариях.

👉 Регистрация по ссылке

✍️ Если Вы можете посмотреть только в записи, напишите запрос на @Gos_HR

❗️Ссылка на видео действительна до 18.12.2023 г.

С уважением,
команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

Друзья!

📅 Напоминаем, что вебинар "Модель ключевых компетенций для госсферы: теория и эмпирическое исследование" состоится сегодня, 11 декабря в 18:00.

🎙Ведущий:
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС,
к.пс.н., доцент,
Илья Борисович Шебураков.

💬 Свои вопросы можете оставлять в комментариях.

👉 Регистрация по ссылке

✍️ Если Вы можете посмотреть только в записи, напишите запрос на @Gos_HR

❗️Ссылка на видео действительна до 18.12.2023 г.

С уважением,
команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

➡️ Продолжение поста о 3-м законе использования денег в качестве стимула

💬 Вернемся к двум главным параметрам, которые необходимо учитывать, чтобы вознаграждение действительно было справедливым.

🔗 Первый такой параметр - это результаты труда. Ну а второй - затраты сотрудников.
В классической структуре оплаты труда должно учитываться и первое, и второе. Результаты должны влиять на переменную часть (премию, бонусы), а затраты учитываться при определении размера постоянной (тарифа, оклада). Если это не делается, то чаще всего это связано с управленческой некомпетентностью тех, кто отвечает за разработку, утверждение и использование системы оплаты труда.
Иногда жалуются на то, что "система" не позволяет это делать. Но это не так. Любые "системные" ограничения" (например, на госслужбе или в бюджетной сфере) создаются на уровне конкретной организации, и создаются они людьми.

⚖ Проще и безопаснее (в первую очередь, в психологическом смысле) использовать уравнительную систему оплаты труда. Другой крайностью является запутаная, закрытая и чрезмерно дифференцирующая (когда одни получают слишком много, а другие слишком мало) система начисления вознаграждения.
И тот, и тот вариант в перспективе приводят к проблемам, связанным с инициативой сотрудников и качеством их работы. Повторюсь, что решается проблема исключительно на уровне организации (не отдельного структурного подразделения и тем более сотрудника). При этом учет результатов выгоден, в первую очередь, организации. А учет затрат всегда более понятен сотрудникам.

✔️ Ну и, конечно, нужны понятные всем правила, как фиксируются результаты (и что это вообще такое) и как учитываются затраты труда (и что можно отнести к затратам).

🔜 Продолжение следует.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

🥇О результатах и их учете в системе вознаграждения

🧩 Все мы знаем, что результаты - это главное, ради чего человека берут на работу, на конкретное рабочее место. Если рабочее место не предполагает производства результатов, в нем нет необходимости.

👩‍💻 Результаты - это продукты или услуги, которые производятся на рабочем месте. Учителя, врачи, генеральные директора, чиновники, клерки, банкиры, губернаторы, рабочие - все производят какой-то результат. Соответственно, его можно измерять и учитывать, в т.ч. в системе вознаграждения. Обычно для этого пытаются использовать систему КПЭ, хотя это и не единственное из возможных решений. Если это не делается, значит организационная структура еще не доросла до этого уровня зрелости. Некоторые мысли по этому поводу были в посте про спиральную динамику.

📐 Результат всегда можно измерить, используя 4 (все четыре или как минимум один) показателя:
🔸количество,
🔸качество,
🔸сроки и
🔸стоимость продукта или услуги (об этом в посте).

🔍 Если результаты измеряются, то они должны учитываться в системе вознаграждения. Обычно для этого используется переменная часть оплаты труда в виде премий, разовых надбавок или других поощрений. Хотя в самом экстремальном варианте это может быть и вовсе сдельная оплата труда. Например, у преподавателей-почасовиков она сдельная.

📌 Если один работник выполняет одну норму за смену (месяц и т.п.), а другой 2-3 нормы или как Алексей Григорьевич Стаханов 14 норм, то и оплата у стахановца может быть в 2-3 или в 14 раз больше. И это, при прочих равных условиях, справедливо. Но если информация о результатах, например, трудовых подвигах не доводится до коллектива, а о более высоком вознаграждении становится известно, то и ситуация может показаться несправедливой.

🔗 Если в организации не используется понятная и полностью прозрачная система премирования (не доросли), то как минимум необходимо придерживаться простого правила: каждый заранее должен знать, сколько он может заработать и что для этого надо сделать.
По крайней мере, к этому нужно стремиться.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

🔛 Продолжаем тему переменной части, а именно годовых премий.

📆 В преддверии окончания календарного года актуальной для всех темой становится годовая премия. В этой связи интересны несколько вопросов:
🔹Каким должен быть оптимальный размер премии?
🔹Что лучше - выплачивать часто, но небольшую премию или редко (например, раз в год, к Новому году), но зато крупную.

🔍 Если коротко и сразу к выводам, то частые и небольшие премии действуют более эффективно, чем редкие, но крупные. При этом если речь о ежемесячном премировании, то оно должно быть не менее 10% от общей суммы вознаграждения. Оптимально - от 10 до 30%. Это некое общее правило, и его целесообразность сильно зависит от условий "бизнеса". Оптимальная квартальная премия (если она есть) должна быть в пределах месячного вознаграждения. Тогда она будет действительно реальным стимулом.

🧩А если мы говорим о годовой премии, то месячного оклада тут явно недостаточно. К этому выводу исследователи, в группе которых был известный ученый - психолог, профессор В.Г. Асеев (один из классиков мотивации), пришли еще в советское время, когда исследовали влияние 13-й заработной платы на производительность труда.
Годовая премия должна быть не менее 3 месячных вознаграждений. Тогда она будет достаточным стимулом, чтобы о ней помнить значительную часть года, работая на годовой (а не на квартальный) результат.

❓Есть ли плюсы у крупных, но редких вознаграждений? Из наиболее очевидных - это удержание сотрудников. Есть статистика, которая показывает меньшую текучесть кадров в организациях, практикующих такой подход.

❗️Выводы (я уверен, что понравятся всем). Оптимальная структура премирования включает:
1. Ежемесячные премии в размере от 10 до 30% от общей суммы месячного вознаграждения и/или
2. Квартальные премии в размере до 1 месячного оклада (имея в виду общую постоянную часть) и/или
3. Годовую премию в размере от 3 до 12 месячных окладов.
Вот тогда переменная часть действительно будет мощным стимулом достижения результатов.
С одной оговоркой. Переменная она на то и есть переменная часть оплаты, что ее может и не быть. Если нет результатов. В т.ч. экономических.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

📝 Про затраты труда

📉 При этом одного и того же результата можно добиться с разным уровнем усилий. Часто это зависит от способностей и уровня квалификации работника.
Но т.к. результаты - величина переменная, то и вознаграждение за результаты привязывается к месяцу, кварталу или году.

⚖ А вот квалификация меняется гораздо медленнее. Поэтому и учитывать ее правильнее в постоянной (окладной) части вознаграждения. Квалификация связана с тем, насколько сложную работу способен выполнять сотрудник. Например, копать котлован экскаватором сложнее, чем выполнять земляные работы лопатой. Поэтому квалифицированный экскаваторщик стоит значительно дороже землекопа. В этом смысле к затратам труда можно отнести время, затрачиваемое на приобретение необходимой квалификации.

🔗 В целом же затраты труда тесно связаны с так называемыми характеристиками труда.
Три основных характеристики труда:
🔹Сложность
🔹Ответственность
🔹Напряженность
(могут учитываться и другие характеристики, например, какие-то неблагоприятные условия труда или даже обязательная работа в офисе и т.п.)

📊 Например, уровень ответственности непосредственно связан с уровнем должности. У руководителя ответственность выше, чем у рядового сотрудника. У проектировщика атомного реактора она выше, чем у бухгалтера по зарплате в той же организации и т.п.

⌚️ Если напряженность является неизменным атрибутом рабочего места (кто-то уходит с работы ровно в 18.00, а кто-то работает 24х7), то это тоже может учитываться в постоянной части вознаграждения. Если же был просто период напряженной работы (сдавали годовую отчетность), это может компенсироваться премией или разовой доплатой.

✅ Справедливо рассчитать затраты труда не так просто, но возможно. Главное, чтобы люди понимали что постоянная часть зависит от их затрат, например, времени и усилий, необходимых для приобретения опыта и квалификации.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#проденьги

Друзья!

📚 Мы всегда с радостью делимся с вами данными, сведениями, информацией, которые «добываем» как в ходе теоретических изысканий, так и в практической деятельности. Как бы громко это ни звучало, но мы понимаем всю серьезность и важность проводимой нами работы и её результатов. И для нас также ценно и важно, когда результаты наших трудов замечаются, отмечаются, а тем более транслируются на широкую аудиторию. На наш взгляд, это говорит об интересе и доверии к нашим разработкам.

⬆️ Так, в «Известиях» опубликована статья о Модели ключевых компетенций, разработанной экспертами нашего факультета. Как уже ранее отмечалось, Модель является результатом не только теоретических работ и экспертной оценки, но и эмпирических исследований.

❗️Напоминаем, что ознакомиться с Моделью ключевых компетенций можно по ссылке 👈

С уважением,
Команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#исследованиеФОИР #ФОИРвСМИ

🇷🇺🇨🇺В рамках ежегодной российско-кубинской недели, организуемой ИГСУ РАНХиГС, состоялась встреча представителей Президентской Академии и Высшей школы государственных и правительственных кадров Республики Куба (ESCEG). Во встрече также приняли участие представители органов госуправления и общественных организаций России и Кубы. В ходе встречи обсуждались вопросы изучения и определения ключевых компетенций представителей органов государственной власти.

📋 С центральным научным докладом выступил Илья Шебураков, декан ФОиР ВШГУ. Кубинским партнёрам были представлены методология «ТриО» и модель ключевых компетенций, разработанные на факультете.

💬 Мерседес Дельгадо Фернандес, ректор ВШПК РК: «Хотела бы отметить качество приведенных статистических данных в результате проведенного комплексного анализа компетенций государственных управленцев. Методология управления кадрами «ТРИО» действительно является той базой, которая повышает эффективность, качество, профессионализм управленческих кадров, принимающих важные и ответственные управленческие решения».

🤝 Представители обеих сторон выразили надежду на дальнейшее плодотворное сотрудничество и в ближайшем будущем продолжат обмен опытом в разработке методик оценивания профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих, а также в создании программ, направленных на развитие этики управленческих кадров.

#методологияТриО

В продолжение темы денег и их влияния на мотивацию, предлагаем познакомиться со статьёй

#мотивация #проденьги

🔢 Коэффициент Лосада

🗝 Изучая эффективные и неэффективные команды, Марсиаль Лосада (Marcial Losada), директор и основатель консалтинговой компании “Meta Learning”, пришел к интересному выводу: одним из ключевых факторов успеха для любых команд, чем бы они не занимались, было соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии членов команды. В зачет шло все: со знаком “минус” – упреки, оскорбление, жестокие подколки, выражения неудовольствия, наказания, и со знаком “плюс” – похвала, комплименты, поддержка, одобрение и т.д.

⚖ Соотношение позитива и негатива в команде было названо “коэффициентом Лосада” (Losada ratio), и тут же выяснилось, что наиболее эффективны команды, в которых этот коэффициент находится в зоне от 2.9013 до 11.6345. То есть, те команды, в которых коэффициент был ниже 2,9, постепенно деградировали, в промежутке от 2,9 до примерно 7 их эффективность быстро росла, а затем после 7 эффективность снова начинала снижаться, и по достижении значения коэффициента в 11,6 команда снова начинала деградировать. Вообще-то, “магическое” соотношение 7:1 было известно и раньше, но Лосада пошел дальше и дал точные границы приемлемого интервала, что крайне важно.

📉 На практике это означает примерно следующее. Серьезное значение имеет количество, а не только качество позитивных и негативных стимулов: выданная денежная премия и своевременная похвала в конечном итоге будут восприниматься сотрудником примерно одинаково, хотя похвала не стоит вам ни копейки. И, наборот, выволочка “под горячую руку” уничтожит эффект от премии чуть менее, чем полностью.

☸ В отношениях с коллегами и близкими важен баланс: без достаточного количества позитива и готовности идти навстречу друг другу отношения или компания развалятся, но так же опасно неумение или боязнь настоять на своем, дать понять, что тебя не устраивает, или даже наказать подчиненного, если ситуация того требует. “Розовый сироп” в отношениях так же опасен, как и “черная неблагодарность”. Только во втором случае бросят вас, а в первом – не выдержите вы сами.

❗️Есть достаточно четкие границы: если вы делаете один выговор менее, чем на каждые три благодарности, это повод задуматься – пора либо менять что-то в своем поведении, либо менять тех, с кем работаете.

Анна Волобуева,
эксперт ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#командынаГГС