🎗Можно без ложной скромности утверждать, что РАНХиГС сегодня является реальным лидером в применении методологии оценки личностно-профессиональных качеств, в первую очередь, госслужащих и руководителей госсферы.

📔 Технология личностно-профессиональной диагностики (ЛПД), разработанная на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ и основанная на ресурсном подходе, изначально применялась для оценки руководителей высшего звена, но сегодня применима к задачам оценки руководителей всех уровней, а также к поиску и выявлению управленческих талантов в широкой аудитории. С 2014 г. она применяется для работы с высшими резервами (президентский, кадровый управленческий ("школа губернаторов"), высший резерв управленческих кадров, в ближайшей перспективе - ФКР (федеральный кадровый резерв)), а так же в масштабных проектах - "Лидерах России", управленческих конкурсах в регионах, для оценки как управленческих команд, так и для массовой оценки госслужащих.

📇 Всего в этой оценке приняло участие более 200 тыс. руководителей. Из них более 3 тыс. человек, включая многих действующих высших должностных лиц субъектов РФ, прошли углубленную ЛПД на основе целого комплекса инструментов (опросник управленческого потенциала, тесты, интервью, эссе, кейсы и др.), а не только "тестирование".

🖋 В основе ЛПД лежит оригинальная модель управленческой готовности, включающая 3⃣ ключевых составляющих: Лидер, Менеджер и Эксперт, которые разбиты на 9⃣ кластеров личностно-профессиональных качеств (метакомпетенций).

О ключевых особенностях методологии ЛПД писали здесь, о контекстном подходе в оценке здесь

📊 Такой подход и валидизация инструментов оценки относительно реальных уровней управления позволяет получать сопоставимые данные как по руководителям разных уровней, так и в разрезе по отраслям, регионам или управленческим командам, а также использовать так называемые бэнчмарки для оценки кадрового состава того или иного региона, ведомства или отрасли в целом.

📉 При этом, применяемая практика оценки позволяет с высокой точностью не только оценивать управленческую готовность, но и делать прогноз дальнейшего развития управленческого потенциала конкретного руководителя. Например, на факультете разработана и применяется предикативная модель, построенная на основе алгоритмов машинного обучения (ИИ), прогнозирующая готовность к работе на определенном уровне управления с точностью до 94%.
Основной целью и предназначением оценки является не только принятие или корректировка кадровых решений, но, в первую очередь, развитие участников. Поэтому такая оценка является ключевым элементом практически всех образовательных программ для руководителей в системе госуправления, которые реализует РАНХиГС.

👥 Обратная связь по результатам оценки позволяет не только повысить осознанность участников, но и сфокусировать их на индивидуальных задачах своего личностно-профессионального развития, сделать сами программы более индивидуализированными и сосредоточенными на развитии ресурсов и сильных сторон участников.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР #управленческиекомпетенции #ЛПД

ℹ️ Ценность участия в форумах лично для меня заключается в том, что подготовка к выступлениям (как правило, в последний момент) заставляет напрягать извилины из-за желания поделиться с аудиторией какой-то принципиально новой информацией. В свою очередь, это рождает маленькие инсайты. А общение с аудиторией показывает насколько эти инсайты ценны для внешней среды.
👏 За что я сорвал скромные аплодисменты в этот раз?
Обсуждали клиентоцентричность, которая была одной из центральных тем международного форума, посвященного человеческому капиталу, проходившего в одном из моих самых любимых городов - Ханты Мансийске.

1⃣ Мысль номер раз. Мы много говорим о стандартах клиентоцентричности, процессах и компетенциях. Но! На мой взгляд, гораздо важнее мотивация. В кулуарах общался с коллегой из региона. Она сказала гениальную вещь: "Хорошо бы, чтобы внедрение клиентоцентричности было чуть более клиентоцентричным в отношении тех, кто ее должен внедрять. Иначе чиновники на местах начинают говорить - пережили внедрение проектного управления, пережили цифровизацию, переживем и клиентоцентричность. Главное дайте форму отчета, который надо заполнить".

2⃣ Мысль номер два. Если продоложать тему мотивации и связывать ее с компетенциями, то нормальный чиновник должен понимать, как успешное внедрение клиентоцентричности отразится на нем. Если есть компетенции клиентоцентричности, то какие и как он должен развивать, чтобы продвинуться по карьере.

3⃣ Бог любит троицу. Поэтому третья мысль. К счастью, получилось так, что модель компетенций цифрового профиля клиентоцентричности построена на той же "платформе", что и наша модель управленческой готовности. А мы получили эмпирические данные о том, какие компетенции и как связаны с карьерой. Теперь и госслужащий может узнать, от развития каких компетенций будет зависеть его карьера. И это может подтолкнуть его к развитию, в частности, и компетенций клиентоцентричности.

🔜 Но какие это компетенции, об этом в одном из следующих постов.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

❓И все же клиентоцентричность или человекоцентричность?

✌️ Вообще есть два мнения.
Первое - это синонимы, никакой существенной разницы.
Второе - это разное, и человекоцентричность - более продвинутая версия клиентоцентричности. Так же как клиентоцентричность более продвинутая версия клиентоориентированности.

📝 Я сторонник второго подхода. И вот 3 аргумента, отличающие клиенто- от человеко- центричности, в моем понимании.

1⃣ Клиентоцентричность - важный и идеологически, и процессно акцент на заботе о клиенте, потребителе услуг, в нашем случае, государства. Это технологизированный подход, который при наличии политической воли и усилий гарантированно внедряется там, где необходимо его внедрить. Путь клиента, жизненная ситуация, сервис дизайн и т.п. - это не фантастические термины, а вполне работающие. Не пройдя этап клиентоцентричности, не возможно перейти к человекоцентричности. Но человекоцентричность - это действительно следующий этап отношения к людям со стороны государства.

2⃣ Сущностное отличие. Клиентоцентричность отличается от человекоцентричности примерно так же, как социальная ответственность от социальной направленности. Об этом было в одном из моих постов (ссылка). Если коротко, то клиентоцентричность (социальная ответственность) выгодна. Инвестиции в нее быстро окупаются. Ключевое понятие здесь именно - выгодно. Например, государство должно быть клиентоцентричным, чтобы удерживать власть. Как говорится - ничего личного.
Человекоцентричность государства (социальная НАПРАВЛЕННОСТЬ) - это совсем другое отношение к людям своей страны. Чтобы стало окончательно понятно: если мы клиентоцентричны, мы относимся к другим, примерно, как к покупателям в магазине. Если мы человекоцентричны, мы относимся к ним, как к членам своей семьи. Выгода тут вообще ни при чем. Радует то, что часто границы между клиентоцентричностью и человекоцентричностью быстро стираются, трансформируя клиентоцентричное отношение к человеку в искреннюю заботу.
Но повторюсь. Прежде чем воспитывать в чиновниках повсеместную человекоцентричность, надо научить их нормальной клиентоцентричности.

3⃣ Технологические отличия. Возвращаясь к теории спиральной динамики. Об этом тоже был пост (ссылка). Клиентоцентричность - суть порождение синей культуры (в лучшей ее ипостаси), культуры норм и правил, культуры стандартов и грамотно организованных процессов. Нормальное внедрение клиентоцентричности дает нам шанс перейти к культуре более высокого уровня - оранжевой культуре, культуре эффективности, культуре побед, лозунг которой - быть лучшими и быть первыми.
А вот человекоцентричность - это даже не оранжевый уровень, это уже нечто большее, задающее новые ориентиры, где вера в человека, помощь ему в самореализации и самоактуализации станут привычной нормой, естественным состоянием души.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

🧭 Закон навигации

🔜 Продолжаем тему законов лидерства.

🌎 Мысленно отправимся в прошлое, в начало прошлого века. Две экспедиционные группы, норвежская и британская, практически соревнуются в том, чтобы раньше соперников достичь Южного полюса. Держать интригу не будем, раньше в пункте назначения оказались норвежцы во главе с Руалем Амундсеном. Казалось бы, им могло сыграть на руку что угодно: от, скажем, финансирования и более профессиональной команды до банально удачи. Но никаких явных преимуществ у норвежцев не было (кроме одного, скажем о нем чуть позже).

⚡️В этой истории поражает несколько фактов. Первое: Амундсен обошёл своего оппонента Роберта Фолкона Скотта почти на месяц. Второе: Скотт потерял во время экспедиции двух человек. В то время как самой большой проблемой для норвежцев оказался воспалившийся зуб одного из членов команды, и зуб просто удалили. Преимущество Амундсена – это тщательное планирование. Он изучил все, что можно было изучить, в том числе методы передвижения эскимосов и других жителей Арктики, а также путешественников, чтобы определиться с наилучшей навигацией. Чем руководствовался Скотт не очень понятно.

📋 Автором книги о лидерстве, Джоном Максвеллом, предложено несколько принципов хорошей навигации, которых следует придерживаться лидерам для построения более успешного маршрута к достижению целей:
🔙 опираться на прошлый опыт, причём как удачный, так и не очень; здесь важно умение учиться на своих ошибках, без этого дальнейшее движение сильно затрудняется;
👂 слушать, что говорят другие, так как собственного опыта может оказаться недостаточно;
🔍 прежде чем дать обязательство, изучить ситуацию; все же существует ответственность перед командой, плюс неплохо бы понимать предстоящие затраты;
💫 убедиться, что в выводы заложены и факты, и вера; такая сбалансированная комбинация позволит ещё более эффективно строить маршрут.

🔗 Ну, и как вы наверно уже догадались, главные ингредиенты закона навигации – это подготовка и масштаб мышления лидера. Крутить руль может кто угодно, а прокладывать путь только лидер.

#лидерство

Друзья!

📍27 сентября мы в этом канале открыли опрос о времени вебинаров. Наибольшее количество выборов (34%) - за проведение в вечернее время.

Поэтому
🗓12 октября 2023 года в 18.30 состоится вебинар эксперта факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС
Волобуевой Анны Ивановны
на тему

✅Использование драйверов вовлечения при решении актуальных задач ГМУ

В вебинаре:

📌кого и во что вовлекать
📌драйверы вовлечения как элементы комплексного влияния на вовлеченность
📌принципы вовлечения (результативность, доступность, онлайн, прозрачность, история побед, история поддержки, событийность - А.Волобуева 2011 год)

Для получения ссылки на вебинар просим пройти регистрацию ➡️ https://clck.ru/35x8yQ

📍Если в регионе Вашего проживания солнце встает и садится раньше🌄 чем в Москве, Вы можете также посмотреть этот вебинар в записи, отправив запрос
"Прошу направить видео вебинара "Использование драйверов вовлечения" на @Gos_HR
Ссылка с записью будет доступна в течение 3 суток.

Участие и просмотр видео вебинара - бесплатно

С уважением,
команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

В Нижнем Новгороде прошел международный HR-саммит "Человеческий капитал страны"

В Нижнем Новгороде прошел международный HR-саммит, на котором обсуждалось множество вопросов, в т.ч. и вопросы человеческого капитала страны.
Я все же говорил бы о человеческом или кадровом потенциале, т.к. понятие потенциала лично мне ближе, чем понятие капитала, особенно применительно к людям. Что в связи с этим кажется важным?

1⃣ Во-первых. "Невозможно управлять тем, что мы не можем измерить", если мы говорим о человеческом потенциале, чрезвычайно важно уметь его измерять. И это могут быть не только статистические социально-демографические характеристики, информация об уровне образования, здоровья или благосостояния, но и данные о личностных и личностно-профессиональных характеристиках, индивидуальных ресурсах людей.
Для этого можно использовать данные и нашего факультета (о чиновниках и руководителях), и данные платформы РСВ, например, о руководителях - участниках конкурса Лидеры России, или о студентах, чьи "надпрофессиональные" компетенции тоже массово измеряются и др.
Скажем так. Еще лет 5 назад такой роскоши у государства не было.

2⃣ Во-вторых. Известно, что "нет стран слаборазвитых, есть страны слабоуправляемые". Именно поэтому важна информация именно об управленческом потенциале органов власти. Например, рейтинг управленческого потенциала субъектов РФ, составленный нашим факультетом, этому может сильно помочь. Кроме того, конечно, нужна нормальная кадровая аналитика в масштабах страны.

3⃣ Наконец, в третьих. Кадровые данные нужны не для того, чтобы понимать кто виноват, а для того, чтобы понимать, что делать - если мы измеряем человеческий потенциал, мы будем знать какие программы нужны для его развития, что помогает, а что мешает саморазвитию людей и их успеху в карьере. А это, в свою очередь, даст возможность развивать не только наиболее потенциальных, но и обнаружить ресурсы и таланты у каждого.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

Друзья!
👩‍🏫👨‍🏫 Сегодня, 5 октября, в России отмечается День Учителя!
🎉 Поздравляем всех педагогов с профессиональным праздником!

Дать знания, воспитать и развить – три компонента, объединенные в общую цель любого урока. Это то, к чему стремится каждый Учитель, взаимодействуя со своими учениками. Работать над достижением этой цели и наконец её достичь – большой труд. Но уверены, каждая встреча с пытливыми умами и горящими от интереса глазами с лихвой окупает все старания и усилия. Пускай это дело не всегда легкое, но очень благородное и важное!

🙏 Спасибо всем Учителям! Еще раз с Праздником! 💐

🌀Человеческий - ресурс, капитал или потенциал?

➡️ От ресурсов к капиталу и от капитала к потенциалу? Примерно в таком порядке сейчас трансформируется отношение к людям.

👩‍💻 Наиболее традиционным является понятие человеческих ресурсов. HR стало устойвшейся аббревиатурой, наполненной разными оттенками. Например, HRM (human resources management), управление человеческими ресурсами - более ранняя версия "отношения к людям", чем HRD (human resources development), развитие человеческих ресурсов. Те, кто это придумал, доказывали, что побеждает тот, кто не просто "управляет" людьми, а занимается их постоянным "развитием".

📉 Также довольно часто в последнее время можно встретить словосочетание - человеческий капитал. Экономисты вкладывают в это свой смысл, психологи и другие представители "гуманистического направления" чуть свой. С экономической точки зрения капитализация предприятия, региона или страны зависит именно от совокупного человеческого капитала, о стоимости которого надо постоянно заботиться и, соответственно, вкладываться в повышение "стоимости" каждого отдельного человека. Благородно. И выгодно. "Гуманисты" под капиталом понимают нечто более философское, предлагая учитывать ценность каждого и относясь к людям, как к бриллиантам, стоимость которых еще более возрастает после огранки.
Но как бы мы не трактовали капитал, капитал остаётся капиталом - экономической основой капитализма.

🆕 Самое свежее, пожалуй, понятие - это человеческий потенциал. В данном случае акцент делается не столько на текущей "стоимости" человека и его ресурсов, сколько на задачах обеспечения его самореализации. Только в этом случае потенциал каждого раскрывается в полной мере, в т.ч. проявляются скрытые ресурсы.

👍 Лично мне нравятся все понятия. В т.ч. и старый добрый HR. В нем все еще скрывается не всеми осознаваемый смысл, т.к. именно ресурсное (а не дифицитарное) отношение к людям позволяет полностью раскрыть их потенциал. Быть в ресурсе, помогать переходить людям в ресурсное состояние, что может быть и благороднее, и эффективнее?

❗️Кстати. Именно поэтому программа "Современная система управления кадрами в госсфере" имеет второе, сокращенное название - ГосHR. И ребрендинг нам пока не нужен (ссылка: https://goshr.ru/).

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

📋 Еще одна из особенностей методологии ЛПД (личностно-профессиональной диагностики) - широкое использование биографических (психобиографических) инструментов оценки:
📌 ОУП (опросник "Оценка управленческого потенциала");
📌 глубинное личностно-профессиональное интервью;
📌 биографическая анкета;
📌 эссе и т.п.

🗝 Ключевая гипотеза: наше настоящее детерминировано нашим прошлым, наличие жизненного события может быть предиктором личностного качества (хотя отсутствие события не является таковым). Наличие определенных событий может "накапливаться" и формировать поведенческие привычки и личностные качества.

💡При этом будущее хотя и не детерминировано полностью прошлым, но позволяет делать прогноз в т.ч. управленческой успешности - управленческого потенциала.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#ЛПД

​​🔙 В одном из предыдущих постов я обещал поделиться информацией о том, какие управленческие компетенции и каким образом влияют на управленческую карьеру.
Сегодня могу со всей ответственностью заявить, что у ФОиР есть достоверные данные на сей счет (здесь и далее речь, на самом деле, идет о метакомпетенциях, но для простоты и краткости я буду называть их просто компетенциями).

📱Так, в серии постов о модели управленческой готовности
• ссылка 1,
• ссылка 2,
• ссылка 3,
• ссылка 4,
• ссылка 5
мы уже немного рассказывали об этом. Но стоит посмотреть на те же данные немного под другим углом: например, если сфокусировать внимание на том, от каких компетенций зависит успешный старт управленческой карьеры, а от каких успешное продвижение по карьерной лестнице (и да, это могут быть разные компетенции).

📊В выводах ниже я опираюсь на данные углубленной (очень трудоемкой, но очень точной) оценки 3313 респондентов, 32% из которых были руководителями первичного звена, 40% среднего и 13% высшего (оставшиеся 15% не были руководителями, например, это были молодые люди без управленческого опыта). Данные собирались с 2017 по 2022 гг.
Я оценил каждую из компетенций по 3-балльной шкале: слабое, среднее, сильное влияние на успешный старт и на последующее продвижение по служебной лестинице. И вот, что получилось.

(продолжение следует)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#карьера #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

​​3 компетенции с точки зрения уровня их развития не очень сильно влияют на то, сможете ли Вы начать управленческую карьеру, но зато их влияние на последующий карьерный рост является наиболее значительным. Это:
🔹Стратегическое лидерство,
🔹Управленческая компетентность,
🔹Экспертно-аналитическая компетентность.

❗️Очень важно их развивать на всех этапах карьеры, в противном случае Вы скорее всего очень быстро попадете в карьерный тупик из-за недостатка компетенций. Но начать управленческую деятельность можно с базовым (невысоким) уровнем развития каждой из этих компетенций. И это логично. Никто не ожидает от человека, впервые назначенного на управленческую должность, сразу высокой управленческой компетентности. Многое приходит, например, с опытом. То же самое касается лидерства (особенно стратегического) и экспертно-аналитической компетентности, от которой зависит умение принимать правильные управленческие решения.

🔝Повторюсь, для перехода с уровня на уровень управления эти компетенции должны очень серьезно прокачиваться. С этой точки зрения они являются наиболее значимыми. Поэтому, а также с учетом того, что они являются стержневыми в модели управленческой готовности "Лидер-Менеджер-Эксперт", эти три группы компетенций с полным основанием можно назвать главной "управленческой триадой".

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#карьера #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

Друзья!

🗓Завтра, 12 октября 2023 года как и договаривались, 

🕢в 18.30 состоится вебинар эксперта факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС
Волобуевой Анны Ивановны
на тему
✅Использование драйверов вовлечения при решении актуальных задач ГМУ

❓И чтобы  вебинар стал максимально полезным для Вас, предлагаем записать Ваши вопросы к эксперту в комментариях к этому посту. Завтра обязательно зададим их спикеру.

Тем, кто не успел еще зарегистрироваться на вебинар, напоминаем ссылку доступа к нему
➡️ https://clck.ru/35x8yQ

С уважением,
команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

​​🧩 Есть две компетенций, которые предъявляют достаточно высокие требования к уровню их развития даже, чтобы просто занять первую управленческую позицию, например, стать руководителем группы, сектора или отдела. Но при этом эти две компетенции очень слабо влияют на развитие дальнейшей карьеры руководителя.
Это
🔹коммуникативная компетентность и
🔹готовность к саморазвитию.

✔️Действительно, людей, не обладающих достаточно развитыми коммуникативными компетенциями, редко назначают начальниками. Для этого, как минимум, надо демонстрировать навыки взаимодействия с другими.

📗Что касается значимости готовности к саморазвитию, то это тоже достаточно легко объясняется. Руководителем группы или начальником отдела чаще всего назначают действительно наиболее способного сотрудника из числа этого же отдела. И, напротив, если Вы не демонстирируете высокую адаптивность к новым задачам и готовность работать над собой, вряд ли на Вас будут делать ставку как на руководителя группы.

🗣 Посмотрим внимательнее на коммуникативную компетентность. Ее наращивание, как выяснилось, практически не влияет на продвижение по службе. Привет всем тренерам коммуникативных навыков! Кстати, почему они сами чаще всего не являются руководителями, контрастно демонстирирующими вертикальный карьерный рост? Но, чтобы их сильно не расстраивать, выдвину гипотезу (которую, конечно, хотелось бы проверить на данных), что возможно коммуникативная компетентность влияет на эффективность текущей деятельности.

📍Ну и, конечно, простор для деятельности моих коллег - тренеров - это подготовка кадрового резерва к будущей управленческой деятельности (т.е. развитие коммуникативной компетентности у тех, кто еще только готовится стать руководителем). Повторюсь, коммуникативная компетентность предъявляет высокие требования для старта управленческой карьеры, но не сильно влияет на последующий карьерный рост
Аналогичное, как сказано выше, можно утверждать и про готовность к саморазвитию.

❓Почему эти два качества важны для старта управленческой карьеры, но слабо различают руководителей разных уровней управления? У меня есть гипотеза, что они в значительной степени личностно детерминированны. Т.е. связаны с такими компетенциями руководителей, которые очень сильно зависят от личностных качеств. Например, экстравертов в выборке руководителей значительно больше, чем интровертов. Все, кто тестировал руководителей с использованием MBTI, знают это. И эта личностная характеристика является некорректируемой (или очень слабо корректируемой). Это, конечно, не значит, что интроверт не сможет стать хорошим руководителем. Просто экстраверты больше склонны к активным коммуникациям и им легче демонстрировать коммуникативные компетенции. Именно демонстрировать. Но, например, у интровертов значительно выше социальная чувствительность (которая со стороны хуже видна). Тем не менее, как коммуникаторы они находятся в тени экстравертов. Это пример лишь одного личностного качества, влияющего на освоение компетенции. В реальности все значительно сложнее.

❗️Но, важно: коммуникативная компетентность, так же как и готовность к саморазвитию (основанная на так называемой "когнитивке"), действительно в значительной степени личностно детерминированы. Именно поэтому их сложнее развивать и, возможно, поэтому они слабо дифференцируют руководителей разных уровней.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#карьера #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

​​🔗 Есть одна уникальная компетенция, которая выбивается из общего ряда. Когда мы провели статанализ данных, выяснилось, что она статистически значимо дифференцирует руководителей разных уровней между собой. Т.е. она существенно связана с карьерным ростом, как и первая группа компетенций: лидерство, управленческая и экспертная компетентность - управленческая триада. Но при этом, в отличие от них, она предъявляет высокие требования и для "вхождения" в управленческую деятельность. И это - компетентность самоуправления.

✔️ Для успешного продвижения по карьерной лестнице не обязателен столь же контрастный рост компетентности самоуправления, как у качеств управленческой триады, но тем не менее, он должен быть. Как я не устаю повторять, без необходимого уровня этой компетенции руководители просто физически не выживают. Тем более, о каком карьерном росте может идти речь? До него еще надо дожить.

📌 Таким образом, в управленческую деятельность должны заходить достаточно стрессоустойчивые и умеющие управлять, как минимум, самими собой люди. Но и дальнейший карьерный рост, в определенной степени связан с развитием этой компетенции. А это уже хорошая новость для тренеров по самоменеджменту :)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#карьера #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

https://www.vedomosti.ru/politics/articles/2023/10/12/1000144-kreml-pristupaet-k-reforme-federalnogo-kadrovogo-rezerva

Кстати, сегодня вышла статья про Федеральный кадровый резерв

​​🎯 Не вполне однозначная история и с такой компетенцией, как настойчивость и целеустремленность (шире известной среди оценщиков как нацеленность на результат - "нацнарез").

▶️ Во-первых, она требует высокого уровня развития уже на старте управленческой карьеры. Вместе с компетентностью самоуправления предъявляет, возможно, наиболее высокие требования к уровню своего развития среди всех остальных 9 метакомпетенций. И она так же, как и компетентность самоуправления, достаточно линейно, хотя и не так выражено как у "триады", связана с карьерным ростом.

⬆️ Но при этом более высокий уровень ее развития требуется при переходе из среднего звена в высшее. Т.е. для того, чтобы стать/быть эффективным топ-менеджером, именно умение держать цель, пробивать стены, вставать после нокдауна или даже нокаута и снова идти в бой является чрезвычайно важным (в отличие от требований к менеджерам среднего звена).

🔋В качестве еще одного примера того, что точно должны уметь делать настоящие "топы", это принятие непопулярных решений и их отстаивание.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#карьера #управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР