Наступает новый учебный год, а значит сейчас самое время вспомнить об эффекте Пигмалиона!

Это психологический феномен, при котором наши ожидания могут влиять на реальные последствия, провоцируя таким образом их самоосуществление.
Этот эффект открыл американский психолог Роберт Розенталь в 1966 году.

Для подтверждения существования данного феномена Розенталь провел множество экспериментов, один из самых известных получил название "Дети Розенталя".
Психолог изучил интеллектуальные способности учеников в одной из школ Сан-Франциско. Учащиеся показали примерно одинаковый результат, однако Розенталь сообщил учителям, что некоторые из них (дети были выбраны случайно) обладают скрытым потенциалом и при должном подходе могут значительно увеличить свой IQ. Когда в конце года психолог повторил тест на определение интеллектуальных способностей, он зафиксировал, что дети, про которых он говорил учителям после первого теста, теперь действительно продемонстрировали лучшие результаты. Розенталь объяснил это тем, что учителя имели определенные ожидания в отношении конкретных школьников, и невербально передавали эти настроения им, реализуя, тем самым, собственные пророчества.

Поздравляем всех учеников (независимо от их возраста) и педагогов с 1 сентября! Верим, что позитивная мотивация и развивающая обратная связь делают каждого человека талантливым, уникальным и неповторимым!

#обучение #психология

Первосентябрьские размышления

Сегодня День знаний. И по отношению к знаниям каждый из нас в каждом моменте времени может пребывать в одном из трех состояний: Ученик, Учитель, Ученый.

Ученик учится, впитывает знания от Учителя. Учеником можно и нужно быть всю жизнь вне зависимости от возраста и статуса.

Учителем человек становится не сразу. Некоторые начинают учить других, только когда у них появляются собственные дети. И в этом смысле роль Учителя практически неизбежна для большинства людей. Но для кого-то роль Учителя это профессия или часть профессии. Когда мы делимся опытом, выступаем наставниками, мы тоже Учителя. Учитель не создает новое знание, он передает существующие знания другим. В этом основная миссия Учителя - сохранять знания и напитывать знаниями учеников.

Ученый не передает знания. Он их создает. Настоящий Ученый создает новое знание, которого до него не было. Чтобы быть Ученым, не обязательно иметь ученую степень или звание. Не каждый ученый (или как говорил Ландау - научный работник) является настоящим Ученым. Учеными мы становимся, когда создаем принципиально новые знания, порождаем новые идеи. Причем, не "из воздуха" (это достаточно легко), а на основе уже существующих знаний. В этом смысле Ученым стать сложнее, чем Учителем (на роль которого мы так или иначе часто обречены). И Ученым быть гораздо сложнее (особенно в эмоционально вовлекающих ситуациях). Потому что это требует быть объективным, смотреть на вещи "с научной точки зрения", безоценочно.

Эти роли - Ученик, Учитель и Ученый - очень похожи на роли Э. Берна - Ребёнок, Родитель, Взрослый. И в этом смысле нам недостаточно какой-то одной роли. Круто, если мы умеем быть во всех трех ролях - впитывать знания, передавать знания другим, создавать новое знание.

С Днём знаний!)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

Иногда сотрудники, отвечающие за PR, из лучших побуждений стараются сократить тексты и красиво их упаковать, ориентируясь на "клиповое мышление" потребителей информации. В продолжение вчерашнего поста - для тех, кому интересен полный текст моих комментариев :)

Является ли актуальной программа развития государственной службы?

Последние несколько лет государственная гражданская служба живет без программы своего развития. До этого такие программы были, но действие последней завершилось еще в 2021 году (последний раз «Основные направления развития государственной гражданской службы» утверждались Указом Президента РФ от 24 июня 2019 г. N 288 и действовали в период 2019-2021 гг.).

Вероятно, актуальность продления этой программы, задающей именно стратегический вектор развития гражданской службы, подверглась сомнению в период бифуркаций, связанных вначале с пандемией, а затем с СВО. Но теперь уже очевидно, что ни Россия, ни мир не вернутся в прошлое, которое характеризовалось высоким уровнем предсказуемости, а продолжать жить без стратегических ориентиров, наверное, можно, но вот развиваться вряд ли получится.

Представляется, что уже наступил момент, когда следует задуматься о подготовке очередной программы развития госслужбы. При этом на уровне стратегических документов важно верно определить именно ключевые направления такого развития.

Для этого можно вспомнить, например, результаты проектно-аналитической сессии на эту тему, относительно недавно прошедшей на базе Высшей школы государственного управления.
Всего было выявлено 5 ключевых верхнеуровневых проблем, мешающих дальнейшему развитию госслужбы:
1) отсутствие общего – понятного, согласованного и привлекательного образа государственной гражданской службы;
2) несоответствие качества и инфраструктуры кадровых служб органов власти стоящим перед ними задачам;
3) недостаточно эффективная методология кадровой работы и недостаточно гибкая, поддерживающая ее система НПА;
4) низкая технологичность информационных систем управления кадрами;
5) слабое соответствие существующей культуры на гражданской службе текущим и грядущим вызовам.

Выявленные проблемы могут лечь в основу направлений развития всей гражданской службы. Для этого необходимо:
- определить целевые показатели развития гражданской службы (какой она должна стать, каков ее целевой образ, как его оцифровать);
- четко определить требования к кадровой службе госоргана, ее функционалу, уровню компетенций специалистов и оснащению современными технологиями;
- на основе оптимально выстроенной методологии кадровой работы обеспечить централизованное внедрение наиболее приоритетных кадровых технологий, изменений в нормативно-правовых актах, а также поощрять инициативы лидеров HR-движения.

Все это может быть реализовано только на основе использования наиболее современных информационных процессов и технологий, одновременно с развитием культуры изменений.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#ГКП

Друзья!
Надеемся, вам уже удалось ознакомиться с двумя последними постами - разными по формату, но написанными об одном и том же.
Редакции телеграм-канала "Личность в системах управления" интересно было бы узнать, какой из форматов изложения информации вам больше нравится.
Для этого просим выбрать в опроснике ниже один из двух вариантов ответа. Как и прежде, голосование анонимное.

🗝 Ключевые особенности методологии ЛПД (личностно-профессиональной диагностики и оценки руководителей ФОИР ВШГУ РАНХиГС).

✅ Фокус на выявлении и оценке сильных сторон - личностно-профессиональных ресурсов, т.е. ресурсный подход в оценке.

Всего мы выделяем три подхода в оценке:

1⃣ Дефицитарный (фокус на дефицитах, недостатках, кадровых рисках; стремление ИЗБЕЖАТЬ "ошибки первого рода" - "взять на работу НЕподходящего").
Примеры - отбор в ОВД, клиническая диагностика.

2⃣ Нормативный (сравнение с нормой, с "профилем должности", на основе модели компетенций и т.п.). Наиболее распространён нормативный подход в рамках оценки компетенций (компетентностный подход). В рамках компетентностного подхода часто (хотя и не всегда) оценка производится на основе "поведенческих индикаторов", описывающих стандартный набор поведенческих реакций более успешных сотрудников (что, кстати, соответствует традиции бихевиоризма, наиболее распространенного в США, откуда и берут начало многие практики оценки). Примеры оценки на основе поведенческих индикаторов: ассессмент-центр, интервью по компетенциям, 360 градусов.

3⃣ Ресурсный (фокус на ресурсах и индивидуальных талантах; стремление ИЗБЕЖАТЬ "ошибки второго рода" - "не принять на работу (упустить) подходящего").
Ресурсный подход более адекватен для задач работы с талантами и для оценки руководителей высшего звена. Например, у нормативного подхода тут больше ограничений: слабо подходит для оценки топ-менеджеров; часто фокус на поведенческих индикаторах не учитывает особенности ценностно-смысловой сферы; сумма компетенций никогда не равняется целостной личности профессионала.

🌏 Ресурсный подход и в оценке, и в развитии кадров является трендом в современном мире, но пока недостаточно используется в практиках оценки в нашей стране, в т.ч. в силу повсеместной увлечённости компетентностным подходом. На практике же ФОИР ВШГУ чаще применяет ресурсно-нормативный подход.

🤝 Сама стилистика взаимодействия в рамках ресурсной оценки носит выраженный субъект-субъектный, даже партнерский характер, а не подход, когда оцениваемого воспринимают, как "объект" оценки.

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #ЛПД

«Руководитель» — на втором месте желания уволиться из компании (43% ответов, +5% по сравнению с 2022)
Первая причина, понятно, деньги.

Что не устраивает в отношениях с руководителем? (из опроса 3000 респондентов, множественный выбор ответов)

49% ответов — «руководитель создает напряженную атмосферу в коллективе» (+4% за год)

42% — «раздражает, что начальство не интересуется работой подчиненных, не занимается развитием, не прислушивается к мнению»

40% - не доверяют компетентности своего руководителя

36% думают о смене работы из-за слабых лидерских качеств руководства

35% — грубость и неуважительное поведение к коллегам, 25% - внедряет слишком много необоснованных инициатив.

Интересный момент: из-за проблем с руководством чаще уходят опытные работники: 47% в возрасте 25-34 года, 44% - 35-44 года.

Что это:
Неопытность и нехватка навыков у «молодых» руководителей? Стресс и усталость у опытных? Сотрудники становятся более требовательными? Бизнес штормит? Well being не прокачан?

HR Перезагрузка

❓Почему NPS не лучший (и, тем более, не единственный) способ оценки качества обучения

👩‍💻 Многие наши подписчики учились на разных образовательных программах, в т.ч. в ВШГУ или преподают сами. И они прекрасно знают, что в последнее время все чаще для оценки качества обучения используется такой инструмент как NPS.

💡Для тех, кто не знает. Суть метода заключается в том, что респонденту задается вопрос, какова вероятность того, что он порекомендует какую-либо услугу (в нашем случае - образовательную программу) своим коллегам или знакомым. Оценка ставится по 10-балльной шкале. Причем, ответы 9-10 засчитываются как ответы с высокой оценкой (ответы "промоутеров"), 7-8 - как нейтральные, а 6 и ниже - как ответы с негативной оценкой ("ответы критиков"). Затем по формуле (% промоутеров минус % критиков) расчитывается NPS.

➕/➖ В чем его преимущества и недостатки?

➕ Вначале о плюсах:
1⃣ Как известно, "мы не можем управлять тем, что мы не измеряем". Если мы хотим управлять качеством обучения, мы в системе должны оценивать качество каждой образовательной программы. Именно в системе, а не эпизодически. Это значит, что процедура должна быть стандартной и регулярной. NPS для этого очень хорошо подходит. Это быстро и это стандартиризировано.

2⃣ NPS позволяет сравнивать разных спикеров/темы/форматы, и это помогает держать "в тонусе" всех - и преподавателей, и организаторов программы. Особенно, если обучение поставлено на поток. Данные NPS позволяют подбирать для программ "сильных" спикеров и, наоборот, больше не звать "провалившихся" или со стабильно низкими оценками.

3⃣ Это очень правильно для программ открытого набора с коммерческой точки зрения. Т.е. если участники программы платят за себя сами, то NPS это "must", т.к. даже сама формулировка основного вопроса "порекомендуете ли Вы..." эту программу другим - про создание и поддержание потока клиентов/пользователей на входе.

🔜 О недостатках расскажем в следующем посте.


Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#обучение

➖ Теперь о недостатках NPS.

1⃣ То, что мы чаще всего обсуждаем с коллегами: к сожалению, NPS зависит не столько от качества собственно содержания программы, сколько от качества ее организации и, в первую очередь, качества кейтеринга. И это факт. Программа с хорошим питанием и средним содержанием получает гораздо более высокий NPS, чем глубокая и содержательная программа с растворимым кофе и печеньками.

2⃣ NPS никак не настроен на слушателей программы. Неизбалованная качественными программами аудитория поставит спикеру-шоумену запредельно высокий NPS. "Прокаченная" аудитория, напротив, довольно скупа на высокие оценки. Т.е. сравнивать внутри программы разных спикеров по NPS можно, а вот разные программы между собой надо уже с бОльшей осторожностью.

3⃣ NPS измеряет только удовлетворенность. А оценка удовлетворенности это базовый, самый простой, но самый поверхностный показатель качества (эффективности) образовательной программы. Есть еще, как минимум, 3 уровня оценки качества: прирост знаний, изменение реального поведения и изменение результативности на рабочем месте. Чем выше по этим уровням продвигаться, тем релевантнее оценка эффективности обучения. Но тем сложнее ее получить. Поэтому и используется не самый точный, но зато самый простой способ.

4⃣ Если это не программа открытого набора, а программа, на которую слушателей отправили по разнарядке, надо понимать, что и NPS как инструмент "создания потока на входе" становится достаточно бессмысленным. Поток и так будет. По крайней мере, зависит этот поток не от слушателей и их удовлетворенности, а от реальных заказчиков этой программы.

✍ Подводя итог, можно сказать, что NPS - это больше про эмоциональное, ситуативное отношение к программе, а не про реальную эффективность. Это "программа минимум", которую желательно дополнять другими инструментами (например, Пульс-ЛПР ФОИР).

📈И еще. NPS - это очень хороший инструмент для бизнеса. Но бизнес ли мы делаем?

💬 P.S. И все-таки я радуюсь, когда вижу свой высокий NPS как спикера или NPS ЛПД, которую мы с коллегами проводим на образовательных программах 🙂

🧰 А с какими инструментами оценки эффективности обучения сталкивались Вы?

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#обучение