Надеюсь, на прошлой неделе нашим подписчикам было интересно познакомиться с некоторыми особенностями госслужбы Сингапура.
А мы, в свою очередь, имели возможность начать проверку одной гипотезы. Сейчас много говорят о готовности к изменениям как о качестве или о компетенции, важной для решения задач развития (задач типа "change").

Но что это такое и как ее измерить? Для начала важно понимать, из чего это качество состоит.
Очевидно, что одна из составляющих готовности к изменениям - это позитивное отношение к самой возможности изменений. Короткие кейсы о госслужбе Сингапура это, как говорят психологи, стимульный материал. А Ваши реакции на стимульный материал - это проекция Вашей готовности к изменениям.

Если Вы склонны выбирать вариант 1, то, скорее всего, эмоционально Вы готовы принимать различные нововведения быстрее, чем те, кто склонен выбирать вариант 3.
На всякий случай. Это не было тестом в полном смысле этого слова. Но какая-то тенденция точно прослеживается.

Мы увидели достаточно "красивый" разброс вариантов ответов с точки зрения "кривой нормального распределения" по большинству кейсов (за исключением вопроса n9 (про коррупцию), который, очевидно, не подходит в качестве такого "стимульного кейса").

Поэтому вспомните, как Вы отвечали. И если Вы выбрали в 5 случаях из 8 вариант ответа 1, скорее всего, Вы человек, которого можно охарактеризовать достаточно высокой степенью эмоциональной готовности к изменениям.

Но надо понимать, что не в каждой деятельности такая готовность должна быть обязательно высокой. Есть "консервативные" виды деятельности, в которых лучше обладать невысокой или умеренной готовностью к изменениям. Если я беру на работу главного бухгалтера, то очевидно, что он вряд ли должен быть инноватором. По крайней мере, в большинстве случаев.
Кроме того, эмоциональная готовность к изменениям, это только часть общей готовности к изменениям.

Еще одной составляющей может быть, например, когнитивная готовность - знание того, что такое изменения и как ими управлять. Когнитивную готовность к изменениям можно повысить, например, изучая такие дисциплины, как инновационный менеджмент или, например, ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач).

Успехов всех нам и соответствия нашей готовности к изменениям специфике тех задач, которые перед нами стоят!

#ГГС_Сингапура

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

Уважаемые друзья!
Сегодня, 22-го августа отмечается День Российского флага 🇷🇺

Государственный флаг – это один из символов государства. Кто-то, глядя на него, с теплом думает о Родине и доме. В ком-то он отзывается любовью и гордостью за свою страну. Государственный флаг сопровождает людей, народ, пожалуй, в один из главных исторических моментов – в момент победы, будь то над достойным соперником или злейшим врагом.

Для цветов нашего флага не существует официального толкования, но существует множество субъективных. Так, например, белый цвет означает мир, чистоту и совершенство; синий – веру и верность, красный – силу и энергию. Хочется пожелать нам всем этих прекрасных качеств и состояний!

С Днем Российского флага! 🇷🇺

С уважением,
Команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

Зрелость кадровых резервов. Коротко

В серии наших предыдущих постов мы описывали уровни зрелости кадровых резервов (подробнее - в докладе).
Хочу попробовать предложить новую "образную" классификацию уровней зрелости кадровых резервов.

Первый уровень - низкий.
Резерв - "Зал ожиданий".
Резерв сформирован, существует в форме списков. Участники, в основном довольно случайные люди, смиренно ждут, когда придет поезд. Но поезд опаздывает.

Второй уровень - начальный.
Резерв - "Скамейка запасных".
На скамейке собрались сильные участники, ждут, когда тренер выпустит их на поле (все предыдущие матчи, они тоже провели в роли запасных). И, возможно, когда-то придет их час. Они полностью готовы. Но пока не в основном составе.

Третий уровень - сильный.
Резерв - "Команда единомышленников".
Есть лидер, который является референтным лицом (значимым) для участников резерва. Резерв сформирован под него, чтобы у него был выбор. Но даже, если кого-то не назначили, он уже в связке, о нем помнят и вероятность его назначения в обозримой перспективе достаточно высока.

Четвёртый уровень - проактивный. Резерв - "Команда развития".
Это не просто кандидаты на должность, которых еще не назначили. Это участники команды, уже сейчас решающие новые масштабные задачи. Они вовлечены в процесс и допущены к решениям более высокого уровня, чем их текущая должность.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#кадровыерезервы

В 5-м сезоне конкурса "Лидеры России" реализовано важное нововведение. Участники, успешно прошедшие дистанционный этап отбора, объединялись в команды и работали с региональными кейсами. По замыслу организаторов - АНО РСВ, это очень хороший повод региональным властям ближе познакомиться с участниками от своего региона. И, кроме того, есть вероятность реальной помощи субъектам РФ со стороны участников.

Все-таки до этого этапа дошло чуть более 3 тыс. участников, которые были отобраны почти из 170 тыс. зарегистрировавшихся на конкурс в этом сезоне. А значит можно было рассчитывать и на их высокий интеллектуальный потенциал, и на значительную мотивацию и включенность. Соответственно, в результате должен появиться достаточно качественный банк решений тех задач, которые являются для регионов наиболее животрепещущими.

Приятно, что именно факультету оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС было доверено в этом году и правильно "упаковать" кейсы, полученные от регионов для передачи командам участников, и организовать экспертную оценку полученных решений (для справки - в такой оценке приняло участие 138 экспертов).

Кроме того, так как регионы сами выбирали тематику проектов, анализ предложенных тем, по сути, позволяет сделать срез тех проблем, которые для руководства регионального уровня являются субъективно наиболее острыми.

Эксперты факультета оценки и развития управленческих кадров провели небольшой анализ тематики региональных кейсов.
Так, с точки зрения направлений национальных проектов чемпионами по постановке управленческих задач являются нацпроекты Демография (19 субъектов РФ поставили задачи перед участниками по этой теме), Производительность труда (15 субъектов РФ) и Образование (9 субъектов РФ). С небольшим отставанием - Международная кооперация и экспорт (7 субъектов РФ).
Меньше всего регионы беспокоит (возможно, что решения в этих областях для регионов наиболее понятны): Безопасные и качественные дороги, Культура, а также МСП. Такую тематику выбрали по 1-2 региона. Остальные темы нацпроектов интересует от 3 до 5 субъектов РФ (Жилье и городская среда, Здравоохранение, Туризм и индустрия гостеприимства, Модернизация транспортной инфраструктуры, Цифровая экономика, Экология, Наука и университеты).

Что ж, посмотрим, возможно действительно появятся прорывные решения в этих темах. Но об этом, с учетом рекомендаций наших экспертов, будут судить уже сами регионы. Кстати, в эти дни как раз проходят встречи руководителей регионов с командами, предложившими наиболее интересные решения.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#управленческиеконкурсы

Задумался. Как отражается принцип преемственности в государственной кадровой политике и особенно в работе с кадровыми резервами.

Основная идея. Кадровые резервы являются сутью принципа преемственности. А на протяжении всей истории России именно этот принцип диктовал основные решения в кадровой сфере. Вначале он укоренялся в традиции передачи власти по наследству по линии Рюриковичей, а затем Романовых. Этот принцип настолько укрепился, что даже намеренный уход от него и ревизия прошлых достижений возвращали российскую кадровую политику в лоно преемственности. Это происходило в т.ч. на понятийно-смысловом уровне, а не только на уровне персоналий.

После слома Российской Империи на смену старой интеллигенции очень быстро пришла "красная профессура" (уже в 1921 г.), попытка уничтожения офицерского корпуса закончилась возвращением "золотопогонников" в период ВОВ (1943 г.). В перестроечное время вместе с коренным сломом старой системы хозяйствования у власти остались представители прежнего кадрового корпуса во главе с Ельциным, который пытался оставить после себя преемника. Сейчас полушепотом (чаще с беспокойством) обсуждается, кто в будущем сможет стать именно преемником нынешнего главы государства.

Преемственность и преемничество - константа государственной кадровой политики в России, как бы и в какие времена не пытались это подвергнуть сомнению. И неслучайно именно идея кадровых резервов пользуется такой популярностью в управленческих кругах. Причем, кадровые резервы безоговорочно воспринимаются именно как скамейка запасных, а не ресурс развития организации. Функция развития всегда оказывается вторичной. Но стоит ли ее недооценивать в текущие и тем более в грядущие времена? И как ее не противопоставить принципу преемственности?

Традиции и традиционные ценности, скрепы, преемственность поколений является ДНК не только великоросского характера (сформированного в плавильном котле национального многообразия), его коллективным бессознательным, но неизменно отражается в управленческих практиках, в "русской модели управления". Понимание же того, что преемственность - это не замораживание ситуации в текущем состоянии, а планомерное движение вперед с сохранением всего достойного и с выходом с каждым шагом на новый уровень развития, но именно с опорой на предыдущий опыт предыдущих поколений управленцев, а не его перечеркиванием - залог правильного толкования принципа преемственности.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#ГКП #размышленияпоповоду

О ресурсном подходе в оценке

В теории принятия решений есть такое понятие - "ошибка первого рода / ошибка второго рода". Применительно к оценке кандидатов его можно трактовать так. При фокусировке на ошибке первого рода для принимающего/готовящего решение (будь то руководитель, HR или специалист по оценке) главное - не принять на работу НЕподходящего кандидата. При ошибке второго рода главное - НЕ отказать подходящему. Ошибка второго рода всегда стоила дороже. А в современном мире ее стоимость выросла многократно. Но парадокс в том, что мы традиционно фокусируемся на том, чтобы не допускать первую ошибку.

Во многом это заложено в идеологию оценки по компетенциям, основанную на сравнении человека с профилем/моделью компетенций. В результате возникает риск упустить НЕ соответствующих модели, НЕ дотягивающих до профиля, но обладающих теми уникальными качествами, а возможно и индивидуальными талантами, которые и дают организации не только конкурентоспособность, но и уникальные преимущества в современном мире.

Выход, конечно, не в полном отказе от компетентностного подхода (он по-своему хорош и во многом универсален). Но именно ресурсный подход, когда мы ищем не в "границах нормы", а фокусируемся на сильных сторонах, является значительно более перспективным. И эти сильные стороны могут быть "внутри" модели компетенций или могут выходить за ее пределы. А могут быть и антиподом того качества, которое "вшито" в модель (например, низкая командность - это часто способность работать автономно, адаптивность к работе в жесткой иерархической структуре часто вступает в противоречие с проявлением лидерства и т.д.). Наконец, стоит помнить что любая модель - это упрощенная реальность, а "объективная реальность" всегда гораздо сложнее.

Выводы. Если мы ищем человека на типичную позицию, предполагающую выполнение относительно стандартных функций и задач, и для нас важна конкурентоспособность (быть не хуже, а может и чуть сильнее других), компетентностный подход лучше. Если мы ищем уникальных специалистов или топов, или для нас важно лидерство в своей сфере (а не просто конкурентоспособность), перспективнее ресурсный подход.

Более того, можно пойти еще дальше. Если ресурсный подход использовать в качестве базовой установки по отношению к действующим сотрудникам, то становится понятно, что неподходящих работников нет в принципе. Есть неподходящие рабочие места/задачи/функции, которые не подходят тому или иному сотруднику. И надо искать не человека под работу, а подбирать работу под человека. На первый взгляд это более затратно, но в перспективе приносит гораздо больше выгод, чем издержек. Ну, и в конце концов, более гуманно и человекоцентрично. И это тоже ресурсный подход.

Ну, и вопрос на засыпку. При работе с талантами часто используются все те же модели компетенций и для отбора, и для развития, и для управления карьерой. А так точно можно находить и развивать таланты? Если, конечно, под талантом мы понимаем нечто уникальное... Или это все-таки "тиражирование" сильных сотрудников (что само по себе, конечно, тоже необходимо)? Но это точно talent-management? Все-таки компетентностный подход, являясь по сути своей "нормативным", настроен на выявление и работу именно со средне-сильными сотрудниками. Но это не те, кто решает прорывные задачи, для которых надо обладать не "нормативным" набором качеств, а уникальными талантами.

Вывод напрашивается сам собой. Необходимо использовать оба подхода - и компетентностный, как наиболее универсальный в работе с основной массой сотрудников. И ресурсный, настроенный на выявление и раскрытие индивидуальных талантов и на привлечение неординарных, не вписывающихся в общую рамку сотрудников, способных к прорывным решениям.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

Удовлетворённость карьерой и восприятие карьерных перспектив

Бытует мнение, что карьерная мотивация является чуть ли не главным фактором мотивации госслужащих. Ученые факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС провели анализ удовлетворенности карьерой и восприятия собственных карьерных перспектив госслужащих на основе масштабного опроса 8635 респондентов.

Выяснилось несколько интересных фактов. Вот некоторые из них.

1. Считают, что готовы занять должность "выше текущей" или даже "значительно выше текущей", от 70% до 90% госслужащих. При этом, максимальное количество уверенных в своих возможностях среди госслужащих, включенных в кадровые резервы. Что в общем-то закономерно.

2. Есть два главных фактора, влияющих на удовлетворенность своей текущей карьерой. Первый - это уровень должности, что тоже вполне логично и закономерно. Чем выше должность, тем выше удовлетворенность карьерой. Среди руководителей первичного звена таких только 51,7%, в среднем звене уже 73,2%, а вот в высшем - 87,9%. Но при этом второй фактор удовлетворенности карьерой несколько неожиданный. Это участие в образовательных программах. Например, те госслужащие, которых опрашивали в процессе участия в образовательных программах ВШГУ, на порядок более удовлетворены, чем те, которых опрашивали в иных ситуациях.

3. Уровень удовлетворенности/неудовлетворенности карьерой вполне может быть бэнчмарком (метрикой, свидетельствующей о состоянии дел) в сфере работы с кадрами. Отсутствие четкого понимания своих карьерных перспектив характерно только для 1-5% участников кадровых резервов (в зависимости от вида и уровня резерва). Для госслужащих, не включенных в резерв, это примерно 12-16%. Но вот в одном из регионов, в которых проводился опрос (было опрошено более 1000 респондентов), процент не верящих в свои карьерные перспективы оказался достаточно высоким - более 30%, что может говорить о серьезных проблемах в управлении кадрами.

4. Наблюдается некоторая несогласованность между самооценкой своей управленческой готовности (см.выше - готовы занять должность выше текущей от 70% до 90% опрошенных) и восприятием реальных перспектив карьерного роста (того, что такая возможность действительно будет). То, что у них есть "очень хорошие перспективы" и "перспективы есть", уверены только 58,9% госслужащих, не включенных в резерв, и 77,9% включенных.

5. Ну, и в целом можно говорить, что включение в резерв, с одной стороны, позитивно влияет на самооценку и веру в свои перспективы, а с другой, вероятно, именно включенные в резервы действительно заслуживают более быстрого продвижения по карьерной лестнице.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#карьера #исследованиеФОИР

Наступает новый учебный год, а значит сейчас самое время вспомнить об эффекте Пигмалиона!

Это психологический феномен, при котором наши ожидания могут влиять на реальные последствия, провоцируя таким образом их самоосуществление.
Этот эффект открыл американский психолог Роберт Розенталь в 1966 году.

Для подтверждения существования данного феномена Розенталь провел множество экспериментов, один из самых известных получил название "Дети Розенталя".
Психолог изучил интеллектуальные способности учеников в одной из школ Сан-Франциско. Учащиеся показали примерно одинаковый результат, однако Розенталь сообщил учителям, что некоторые из них (дети были выбраны случайно) обладают скрытым потенциалом и при должном подходе могут значительно увеличить свой IQ. Когда в конце года психолог повторил тест на определение интеллектуальных способностей, он зафиксировал, что дети, про которых он говорил учителям после первого теста, теперь действительно продемонстрировали лучшие результаты. Розенталь объяснил это тем, что учителя имели определенные ожидания в отношении конкретных школьников, и невербально передавали эти настроения им, реализуя, тем самым, собственные пророчества.

Поздравляем всех учеников (независимо от их возраста) и педагогов с 1 сентября! Верим, что позитивная мотивация и развивающая обратная связь делают каждого человека талантливым, уникальным и неповторимым!

#обучение #психология

Первосентябрьские размышления

Сегодня День знаний. И по отношению к знаниям каждый из нас в каждом моменте времени может пребывать в одном из трех состояний: Ученик, Учитель, Ученый.

Ученик учится, впитывает знания от Учителя. Учеником можно и нужно быть всю жизнь вне зависимости от возраста и статуса.

Учителем человек становится не сразу. Некоторые начинают учить других, только когда у них появляются собственные дети. И в этом смысле роль Учителя практически неизбежна для большинства людей. Но для кого-то роль Учителя это профессия или часть профессии. Когда мы делимся опытом, выступаем наставниками, мы тоже Учителя. Учитель не создает новое знание, он передает существующие знания другим. В этом основная миссия Учителя - сохранять знания и напитывать знаниями учеников.

Ученый не передает знания. Он их создает. Настоящий Ученый создает новое знание, которого до него не было. Чтобы быть Ученым, не обязательно иметь ученую степень или звание. Не каждый ученый (или как говорил Ландау - научный работник) является настоящим Ученым. Учеными мы становимся, когда создаем принципиально новые знания, порождаем новые идеи. Причем, не "из воздуха" (это достаточно легко), а на основе уже существующих знаний. В этом смысле Ученым стать сложнее, чем Учителем (на роль которого мы так или иначе часто обречены). И Ученым быть гораздо сложнее (особенно в эмоционально вовлекающих ситуациях). Потому что это требует быть объективным, смотреть на вещи "с научной точки зрения", безоценочно.

Эти роли - Ученик, Учитель и Ученый - очень похожи на роли Э. Берна - Ребёнок, Родитель, Взрослый. И в этом смысле нам недостаточно какой-то одной роли. Круто, если мы умеем быть во всех трех ролях - впитывать знания, передавать знания другим, создавать новое знание.

С Днём знаний!)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду