Про мотивацию
В этом и в нескольких следующих постах продолжим разговор о мотивации.
Почему это важно? Во-первых, очень много заблуждений и недопонимания на этот счет. Чаще всего мотивацию путают с удовлетворенностью. Если спросить человека, что надо сделать, чтобы повысить его трудовую мотивацию, он в 99% случаев начнет перечислять то, от чего зависит его удовлетворенность. Кто-то скажет, что ему надо в 2 раза больше денег (почему, как правило, именно в 2 раза, объясню чуть позже), кому-то не хватает понимания перспектив роста, кому-то нужен более удобный (свободный) график работы и т.д.
Но, действительно ли повысится мотивация, если человек все это получит? Повысится удовлетворенность! Мотивация, возможно, повысится, а возможно и нет. Потому что Мотивация и Удовлетворенность - это разное.
Мотивация (высокая трудовая мотивация) - это желание работать много и хорошо. Если человек готов брать на себя дополнительные задачи/объемы работы/ответственность и, при этом, старается сделать свою работу максимально качественно - у него есть мотивация. Если он стремится минимизировать свои усилия и относится безразлично к качеству результата, то мотивации нет, или она низкая. Таким образом, удовлетворенность может быть высокой, а мотивация низкой и наоборот. При желании можно легко найти такие примеры (основные 4 варианта сочетания Мотивации и Удовлетворенности: М+У+; М+У-; М-У+; М-У-).
Конечно, мотивация и удовлетворенность часто связаны. Говоря языком статистики, у них достаточно высокая "согласованность". И тем не менее, это два разных состояния, которые могут зависеть как от одних и тех же, так и от разных факторов. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы твоя мотивация повысилась (или оставалась высокой), лучше его переформулировать: что надо сделать, чтобы ты захотел (или продолжал хотеть) работать много (или еще больше) и хорошо (или еще лучше)?" Тогда будет шанс добраться до факторов мотивации.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
В этом и в нескольких следующих постах продолжим разговор о мотивации.
Почему это важно? Во-первых, очень много заблуждений и недопонимания на этот счет. Чаще всего мотивацию путают с удовлетворенностью. Если спросить человека, что надо сделать, чтобы повысить его трудовую мотивацию, он в 99% случаев начнет перечислять то, от чего зависит его удовлетворенность. Кто-то скажет, что ему надо в 2 раза больше денег (почему, как правило, именно в 2 раза, объясню чуть позже), кому-то не хватает понимания перспектив роста, кому-то нужен более удобный (свободный) график работы и т.д.
Но, действительно ли повысится мотивация, если человек все это получит? Повысится удовлетворенность! Мотивация, возможно, повысится, а возможно и нет. Потому что Мотивация и Удовлетворенность - это разное.
Мотивация (высокая трудовая мотивация) - это желание работать много и хорошо. Если человек готов брать на себя дополнительные задачи/объемы работы/ответственность и, при этом, старается сделать свою работу максимально качественно - у него есть мотивация. Если он стремится минимизировать свои усилия и относится безразлично к качеству результата, то мотивации нет, или она низкая. Таким образом, удовлетворенность может быть высокой, а мотивация низкой и наоборот. При желании можно легко найти такие примеры (основные 4 варианта сочетания Мотивации и Удовлетворенности: М+У+; М+У-; М-У+; М-У-).
Конечно, мотивация и удовлетворенность часто связаны. Говоря языком статистики, у них достаточно высокая "согласованность". И тем не менее, это два разных состояния, которые могут зависеть как от одних и тех же, так и от разных факторов. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы твоя мотивация повысилась (или оставалась высокой), лучше его переформулировать: что надо сделать, чтобы ты захотел (или продолжал хотеть) работать много (или еще больше) и хорошо (или еще лучше)?" Тогда будет шанс добраться до факторов мотивации.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
👍9❤3
Мотивация - это топливо
Почему мотивация это важно?
Есть очень наглядный пример, пусть и немного механистический, описывающий роль мотивации. Сравним человека с современным автомобилем (человек сложнее, но автомобиль тоже довольно сложное устройство). И если немного упрощать (а любая модель это "упрощенная реальность"), то компетентность человека можно сравнить с двигателем. У машин бывают более сложные/мощные/современные двигатели, а бывают менее... Так же и разные люди отличаются уровнем компетентности - объемом, качеством, глубиной знаний, навыков, опыта. И от этого зависит "стоимость" и человека, и автомобиля, т.к. параметры двигателя/компетентности являются ключевыми для определения такой цены.
Но! Ни один автомобиль, оснащенный самым современным и продвинутым мотором, никуда не поедет, если у него закончилось топливо в баке. Кроме того, современные двигатели, демонстрирующие впечатляющие показатели (разгон до сотни = результативность или экономичность = эффективность и т.п.), очень чувствительны к качеству топлива. Аналогия с человеком напрашивается прямая. Залейте в него неподходящее топливо, и он никуда не поедет (или поедет очень плохо).
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
Почему мотивация это важно?
Есть очень наглядный пример, пусть и немного механистический, описывающий роль мотивации. Сравним человека с современным автомобилем (человек сложнее, но автомобиль тоже довольно сложное устройство). И если немного упрощать (а любая модель это "упрощенная реальность"), то компетентность человека можно сравнить с двигателем. У машин бывают более сложные/мощные/современные двигатели, а бывают менее... Так же и разные люди отличаются уровнем компетентности - объемом, качеством, глубиной знаний, навыков, опыта. И от этого зависит "стоимость" и человека, и автомобиля, т.к. параметры двигателя/компетентности являются ключевыми для определения такой цены.
Но! Ни один автомобиль, оснащенный самым современным и продвинутым мотором, никуда не поедет, если у него закончилось топливо в баке. Кроме того, современные двигатели, демонстрирующие впечатляющие показатели (разгон до сотни = результативность или экономичность = эффективность и т.п.), очень чувствительны к качеству топлива. Аналогия с человеком напрашивается прямая. Залейте в него неподходящее топливо, и он никуда не поедет (или поедет очень плохо).
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
👍17🔥5❤4
Внешняя и внутренняя мотивация
Точнее говоря - внешние и внутренние источники мотивации.
Что можно сделать, чтобы трудовая мотивация была высокой (или как ее повысить)?
Для того, чтобы человек хотел работать много и хорошо, важно понимать откуда берется такое странное желание :))
Не углубляясь во множество существующих теорий мотивации, можно утверждать, что, во-первых, у такого желания могут быть внутренние источники (внутренние побуждения). Например, Ф.Герцберг (если изложить его концепцию в предельно сокращенном виде) выделял три таких основных источника:
1) интерес к содержанию/результату работы (человеку нравится то, что он делает);
2) стремление к саморазвитию (человек использует работу, чтобы "расти над собой");
3) врожденное/приобретенное чувство ответственности (как личностная характеристика - либо есть, либо нет).
Например, если Вы принимаете человека на работу, обратите внимание, есть ли у кандидата хотя бы одно из этих качеств. Если есть, то у него будет внутренняя мотивация, и Вам будет гораздо проще с ним с точки зрения его мотивированности и вовлеченности (практически он сам себя будет мотивировать). Если нет, то придется все время помнить о необходимости "подливать топливо в бак", причем, только в обмен на результаты труда. Но подливать любое топливо тоже не получится.
Основная ошибка руководителей в том, что они пытаются предлагать сотруднику то, в чем сотрудник не нуждается (зато нуждается сам руководитель, т.к. в этом случае работает проекция своих потребностей на другого человека).
Универсальных стимулов не бывает. Даже деньги это не универсальный стимул. Для того, чтобы понять, какой стимул сотруднику больше подходит, надо подумать о его потребностях - а в чем он нуждается, чего ему не хватает, "где у него кнопка". Для многих это, действительно, деньги. Для кого-то чувство уважения, для кого-то свободный график и чувство свободы, для кого-то - статус и т.д.
Как правило, у каждого из нас 2-3, максимум 4-5 таких "кнопок". Учитывая профиль мотивации сотрудника, можно предлагать ему именно то, от чего и будет зависеть его желание работать много и хорошо. Но надо помнить, что задача - не удовлетворить сотрудника, а обменять удовлетворение его потребностей на результат работы, который будет устраивать Вас как руководителя.
И да, если выбирать между внутренне мотивированным сотрудником и тем, кого надо постоянно мотивировать, то выбор очевиден. Но даже если Вам повезло заполучить внутренне мотивированного сотрудника, помните, что его внутренюю мотивацию тоже можно "убить", исчерпать и т.д., если не помнить, что он человек и у него есть свои потребности. В этом смысле кашу маслом не испортишь. Если у человека есть внутренняя мотивация, это не значит, что ему не надо предлагать наиболее подходящие для него стимулы.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
Точнее говоря - внешние и внутренние источники мотивации.
Что можно сделать, чтобы трудовая мотивация была высокой (или как ее повысить)?
Для того, чтобы человек хотел работать много и хорошо, важно понимать откуда берется такое странное желание :))
Не углубляясь во множество существующих теорий мотивации, можно утверждать, что, во-первых, у такого желания могут быть внутренние источники (внутренние побуждения). Например, Ф.Герцберг (если изложить его концепцию в предельно сокращенном виде) выделял три таких основных источника:
1) интерес к содержанию/результату работы (человеку нравится то, что он делает);
2) стремление к саморазвитию (человек использует работу, чтобы "расти над собой");
3) врожденное/приобретенное чувство ответственности (как личностная характеристика - либо есть, либо нет).
Например, если Вы принимаете человека на работу, обратите внимание, есть ли у кандидата хотя бы одно из этих качеств. Если есть, то у него будет внутренняя мотивация, и Вам будет гораздо проще с ним с точки зрения его мотивированности и вовлеченности (практически он сам себя будет мотивировать). Если нет, то придется все время помнить о необходимости "подливать топливо в бак", причем, только в обмен на результаты труда. Но подливать любое топливо тоже не получится.
Основная ошибка руководителей в том, что они пытаются предлагать сотруднику то, в чем сотрудник не нуждается (зато нуждается сам руководитель, т.к. в этом случае работает проекция своих потребностей на другого человека).
Универсальных стимулов не бывает. Даже деньги это не универсальный стимул. Для того, чтобы понять, какой стимул сотруднику больше подходит, надо подумать о его потребностях - а в чем он нуждается, чего ему не хватает, "где у него кнопка". Для многих это, действительно, деньги. Для кого-то чувство уважения, для кого-то свободный график и чувство свободы, для кого-то - статус и т.д.
Как правило, у каждого из нас 2-3, максимум 4-5 таких "кнопок". Учитывая профиль мотивации сотрудника, можно предлагать ему именно то, от чего и будет зависеть его желание работать много и хорошо. Но надо помнить, что задача - не удовлетворить сотрудника, а обменять удовлетворение его потребностей на результат работы, который будет устраивать Вас как руководителя.
И да, если выбирать между внутренне мотивированным сотрудником и тем, кого надо постоянно мотивировать, то выбор очевиден. Но даже если Вам повезло заполучить внутренне мотивированного сотрудника, помните, что его внутренюю мотивацию тоже можно "убить", исчерпать и т.д., если не помнить, что он человек и у него есть свои потребности. В этом смысле кашу маслом не испортишь. Если у человека есть внутренняя мотивация, это не значит, что ему не надо предлагать наиболее подходящие для него стимулы.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
❤10👍6
Великая сила фрустрации
Парадокс, но иногда большее влияние на мотивированность в моменте оказывает не повышение удовлетворенности (в обмен на результат), а фрустрация.
Фрустрация - это ощущение внезапно возникшего препятствия на пути актуализированной потребности.
Приведу простой пример. Один мой знакомый и весьма успешный руководитель - собственник бизнеса - делился своим открытием, которое он сделал в 2008 г. Когда вокруг начались сокращения, массовые увольнения и прочие оптимизации, он тоже сократил своим сотрудникам выплаты (хотя кризис его бизнеса на тот момент не коснулся), но при этом увидел, что снижение удовлетворенности, уверенности в завтрашеем дне и стресс привели к большей вовлеченности, мотивированности и повысили ответственность большинства сотрудников.
Иногда такая прививка от застоя бывает полезной. Вопрос, конечно, в том, насколько долго это может работать. Скорее всего, не долго. Но иногда может быть полезно. Основной риск - уход тех, кому есть куда уходить, т.е. наиболее квалифицированных. Поэтому важно фрустрацией, как возможностью повысить мотивацию "в моменте", не злоупотреблять.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
Парадокс, но иногда большее влияние на мотивированность в моменте оказывает не повышение удовлетворенности (в обмен на результат), а фрустрация.
Фрустрация - это ощущение внезапно возникшего препятствия на пути актуализированной потребности.
Приведу простой пример. Один мой знакомый и весьма успешный руководитель - собственник бизнеса - делился своим открытием, которое он сделал в 2008 г. Когда вокруг начались сокращения, массовые увольнения и прочие оптимизации, он тоже сократил своим сотрудникам выплаты (хотя кризис его бизнеса на тот момент не коснулся), но при этом увидел, что снижение удовлетворенности, уверенности в завтрашеем дне и стресс привели к большей вовлеченности, мотивированности и повысили ответственность большинства сотрудников.
Иногда такая прививка от застоя бывает полезной. Вопрос, конечно, в том, насколько долго это может работать. Скорее всего, не долго. Но иногда может быть полезно. Основной риск - уход тех, кому есть куда уходить, т.е. наиболее квалифицированных. Поэтому важно фрустрацией, как возможностью повысить мотивацию "в моменте", не злоупотреблять.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
👍11
Про деньги
Деньги – это наиболее мифологизированный элемент системы стимулирования. Кто-то считает их универсальным стимулом (ошибается), кто-то считает, что деньги убивают внутреннюю мотивацию (тоже ошибается). Просто деньги – это очень сложный стимул, который нельзя ни недооценивать, ни переоценивать. Это очень большая и серьезная тема.
Перечислю лишь три закона использования денег в качестве стимула. Закон – это такое очень важное правило, игнорирование которого однозначно приводит к негативным последствиям или ненужным рискам. Частных (более мелких правил использования денег) слишком много, поэтому остановлюсь на самых главных правилах – правилах уровня законов. Очень коротко, насколько позволяет формат поста.
Закон первый – закон уменьшающейся отдачи. По мере роста доходов их стимулирующая роль снижается. То есть, чем выше доход, тем сложнее использовать материальное вознаграждение как стимул. Напротив, при небольшом доходе – деньги это очень действенный стимул.
Закон второй – закон желательного размера оплаты труда. Обычно люди хотят примерно в 2 раза больше, чем получают сейчас. Независимо от уровня дохода. То есть повышение вознаграждения (причем, до любого размера) не приведет к удовлетворенности размером доходов. Повышение зарплаты (на любую сумму) будет "работать" только первые 3-6 месяцев, не больше. А т.к. часто повышать зарплату невозможно, то и увеличение доходов – это тупиковый путь мотивации. Никакого противоречия с первым законом нет.
Закон третий – закон справедливости. Человека значительно больше интересует не размер его вознаграждения, а соотношение его вознаграждения с вознаграждением его коллег. Если человек ощущает несправедливость, он будет работать хуже, т.к. на его субъективный взгляд, именно это позволяет восстановить справедливость.
Таким образом, чем выше уровень вознаграждения в организации, тем больше внимания придется уделять нематериальным формам стимулирования. Но, при этом, полностью удовлетворить материальные потребности сотрудников не получится никогда. Главное, на чем необходимо сфокусировать внимание, это обеспечить обоснованное соотношение постоянной части вознаграждения (оклада, ставки) и дать возможность зарабатывать больше тем, у кого есть навыки (подготовка, опыт и т.п.) и желание работать больше и лучше других.
От каждого по способностям, каждому по труду!
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация #проденьги
Деньги – это наиболее мифологизированный элемент системы стимулирования. Кто-то считает их универсальным стимулом (ошибается), кто-то считает, что деньги убивают внутреннюю мотивацию (тоже ошибается). Просто деньги – это очень сложный стимул, который нельзя ни недооценивать, ни переоценивать. Это очень большая и серьезная тема.
Перечислю лишь три закона использования денег в качестве стимула. Закон – это такое очень важное правило, игнорирование которого однозначно приводит к негативным последствиям или ненужным рискам. Частных (более мелких правил использования денег) слишком много, поэтому остановлюсь на самых главных правилах – правилах уровня законов. Очень коротко, насколько позволяет формат поста.
Закон первый – закон уменьшающейся отдачи. По мере роста доходов их стимулирующая роль снижается. То есть, чем выше доход, тем сложнее использовать материальное вознаграждение как стимул. Напротив, при небольшом доходе – деньги это очень действенный стимул.
Закон второй – закон желательного размера оплаты труда. Обычно люди хотят примерно в 2 раза больше, чем получают сейчас. Независимо от уровня дохода. То есть повышение вознаграждения (причем, до любого размера) не приведет к удовлетворенности размером доходов. Повышение зарплаты (на любую сумму) будет "работать" только первые 3-6 месяцев, не больше. А т.к. часто повышать зарплату невозможно, то и увеличение доходов – это тупиковый путь мотивации. Никакого противоречия с первым законом нет.
Закон третий – закон справедливости. Человека значительно больше интересует не размер его вознаграждения, а соотношение его вознаграждения с вознаграждением его коллег. Если человек ощущает несправедливость, он будет работать хуже, т.к. на его субъективный взгляд, именно это позволяет восстановить справедливость.
Таким образом, чем выше уровень вознаграждения в организации, тем больше внимания придется уделять нематериальным формам стимулирования. Но, при этом, полностью удовлетворить материальные потребности сотрудников не получится никогда. Главное, на чем необходимо сфокусировать внимание, это обеспечить обоснованное соотношение постоянной части вознаграждения (оклада, ставки) и дать возможность зарабатывать больше тем, у кого есть навыки (подготовка, опыт и т.п.) и желание работать больше и лучше других.
От каждого по способностям, каждому по труду!
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация #проденьги
👍11🔥3❤2
Управленческая карьера молодеет
Достаточно убедительные данные об этом были получены ФОИР ВШГУ РАНХИГС совместно с АНО РСВ. Учеными был проанализирован опыт более чем 68 тыс управленцев, в т.ч. разных возрастов, и выяснилось, что молодые руководители в возрасте до 35 лет начали свою управленческую карьеру в среднем в 24 года. Те, кому сейчас от 35 до 45 лет, в 28 лет, а руководители более старших возрастов пришли в управленческую деятельность уже после 30 лет. Неправда ли интересные данные, которые еще стоит осмыслить и более подробно изучить?
Как можно объяснить выявленную тенденцию?
Во-первых, и в основном можно выделить роль высшего образования в получении "управленческой" специальности. Так, возможно, свою роль сыграло появление такой специальности, как менеджмент. В советские времена выпускников школ целевым образом на "управленцев" (т.е. в рамках получения первого высшего образования) готовили только военные командные училища, в которых осуществлялась подготовка командиров взводов и, отчасти, политические училища, которые готовили заместителей командиров рот, а в гражданской жизни в руководители шли дипломированные специалисты (а не руководители). Соответственно, и возможность стать начальником у большинства молодых специалистов, способных к управленческой деятельности, появлялась только после нескольких лет горизонтальной карьеры. Случаи получения места начальника - линейного руководителя - сразу после окончания ВУЗа являлись, скорее, исключением из этого общего правила.
В середине же 90-х появились чисто управленческие специальности "менеджмент организации" и "государственное и муниципальное управление", на которые могли поступать выпускники школ. Соответственно, это могло подталкивать выпускников таких ВУЗов к более быстрому поиску именно вертикальных траекторий развития своей карьеры.
Но это только одна из возможных причин более раннего начала управленческой карьеры 35-45 - летних по сравнению с их более старшими товарищами, получившими первую специальность в 80-х.
Почему же управленческая карьера продолжает молодеть? Будем рады, если кто-то озвучит свои идеи.
#карьера #исследованиеФОИР
Достаточно убедительные данные об этом были получены ФОИР ВШГУ РАНХИГС совместно с АНО РСВ. Учеными был проанализирован опыт более чем 68 тыс управленцев, в т.ч. разных возрастов, и выяснилось, что молодые руководители в возрасте до 35 лет начали свою управленческую карьеру в среднем в 24 года. Те, кому сейчас от 35 до 45 лет, в 28 лет, а руководители более старших возрастов пришли в управленческую деятельность уже после 30 лет. Неправда ли интересные данные, которые еще стоит осмыслить и более подробно изучить?
Как можно объяснить выявленную тенденцию?
Во-первых, и в основном можно выделить роль высшего образования в получении "управленческой" специальности. Так, возможно, свою роль сыграло появление такой специальности, как менеджмент. В советские времена выпускников школ целевым образом на "управленцев" (т.е. в рамках получения первого высшего образования) готовили только военные командные училища, в которых осуществлялась подготовка командиров взводов и, отчасти, политические училища, которые готовили заместителей командиров рот, а в гражданской жизни в руководители шли дипломированные специалисты (а не руководители). Соответственно, и возможность стать начальником у большинства молодых специалистов, способных к управленческой деятельности, появлялась только после нескольких лет горизонтальной карьеры. Случаи получения места начальника - линейного руководителя - сразу после окончания ВУЗа являлись, скорее, исключением из этого общего правила.
В середине же 90-х появились чисто управленческие специальности "менеджмент организации" и "государственное и муниципальное управление", на которые могли поступать выпускники школ. Соответственно, это могло подталкивать выпускников таких ВУЗов к более быстрому поиску именно вертикальных траекторий развития своей карьеры.
Но это только одна из возможных причин более раннего начала управленческой карьеры 35-45 - летних по сравнению с их более старшими товарищами, получившими первую специальность в 80-х.
Почему же управленческая карьера продолжает молодеть? Будем рады, если кто-то озвучит свои идеи.
#карьера #исследованиеФОИР
👍7
Опрос
В связи с полученными данными об омоложении управленческой карьеры хотим провести небольшой опрос. Ниже представим варианты, а выбрать один из них можно в следующем сообщении.
Вариант 1: управленческая карьера сразу после окончания ВУЗа - это нормально, руководителю не обязательно иметь профессиональный/экспертный опыт.
Вариант 2: назначаться руководителями должны только специалисты, зарекомендовавшие себя как профессионалы в своей сфере.
Вариант 3: все зависит от сферы деятельности (например, в инженерном коллективе это обязательно, а в продажах - нет).
В связи с полученными данными об омоложении управленческой карьеры хотим провести небольшой опрос. Ниже представим варианты, а выбрать один из них можно в следующем сообщении.
Вариант 1: управленческая карьера сразу после окончания ВУЗа - это нормально, руководителю не обязательно иметь профессиональный/экспертный опыт.
Вариант 2: назначаться руководителями должны только специалисты, зарекомендовавшие себя как профессионалы в своей сфере.
Вариант 3: все зависит от сферы деятельности (например, в инженерном коллективе это обязательно, а в продажах - нет).
И еще чуть более конкретный вопрос.
Ниже представлены варианты, выбрать можно в следующем сообщении.
Вариант 1: на специальность "менеджмент" можно поступать сразу после школы, в этом есть смысл.
Вариант 2: получение специальности "менеджмент" целесообразно только после приобретения необходимого профессионального опыта - после нескольких лет работы.
Ниже представлены варианты, выбрать можно в следующем сообщении.
Вариант 1: на специальность "менеджмент" можно поступать сразу после школы, в этом есть смысл.
Вариант 2: получение специальности "менеджмент" целесообразно только после приобретения необходимого профессионального опыта - после нескольких лет работы.
👍1
Есть ли жизнь на госслужбе
Никто не спорит с тем, что эффективность госслужбы в первую очередь зависит от людей, которые на ней работают. При этом не принято уделять много внимания благополучию (wellbeing) госслужащего. Напротив, необходимость повышения денежного содержания, улучшения условий труда и подобных решений редко поднимаются в публичном пространстве, в т.ч. из-за опасений негативной реакции со стороны общества. Но может ли неблагополучный (несчастный) чиновник искренне заботиться о благополучии населения? Ответ очевиден.
Какие тезисы должны стать, на мой взгляд, аксиомами в сфере работы с кадрами госслужбы:
🔹Чиновник это не только функция (в соответствии с концепцией идеальной бюрократии), но и человек со своими потребностями, чаяниями и мечтами.
🔹Руководитель государственного органа должен заботиться не только о достижении целей и задач, но и о благополучии своих подчиненных.
🔹"Средний" чиновник должен жить чуть лучше, чем "средний" гражданин (надо признать, что это очень непопулярный в обществе тезис) и должен иметь доход чуть выше "среднего по рынку".
🔹Пресловутая стабильность не должна компенсировать все остальные недостатки госслужбы (невысокий доход, периодические переработки, стрессы и др.).
В таком случае госслужба, действительно, будет позволять привлекать и удерживать тех, кто ей нужен. Но это значит, что и уровень требований к "среднему" чиновнику должен быть чуть выше, чем к "среднему" гражданину. Например, профессионализм чиновника должен быть выше, чем "средний по рынку".
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Никто не спорит с тем, что эффективность госслужбы в первую очередь зависит от людей, которые на ней работают. При этом не принято уделять много внимания благополучию (wellbeing) госслужащего. Напротив, необходимость повышения денежного содержания, улучшения условий труда и подобных решений редко поднимаются в публичном пространстве, в т.ч. из-за опасений негативной реакции со стороны общества. Но может ли неблагополучный (несчастный) чиновник искренне заботиться о благополучии населения? Ответ очевиден.
Какие тезисы должны стать, на мой взгляд, аксиомами в сфере работы с кадрами госслужбы:
🔹Чиновник это не только функция (в соответствии с концепцией идеальной бюрократии), но и человек со своими потребностями, чаяниями и мечтами.
🔹Руководитель государственного органа должен заботиться не только о достижении целей и задач, но и о благополучии своих подчиненных.
🔹"Средний" чиновник должен жить чуть лучше, чем "средний" гражданин (надо признать, что это очень непопулярный в обществе тезис) и должен иметь доход чуть выше "среднего по рынку".
🔹Пресловутая стабильность не должна компенсировать все остальные недостатки госслужбы (невысокий доход, периодические переработки, стрессы и др.).
В таком случае госслужба, действительно, будет позволять привлекать и удерживать тех, кто ей нужен. Но это значит, что и уровень требований к "среднему" чиновнику должен быть чуть выше, чем к "среднему" гражданину. Например, профессионализм чиновника должен быть выше, чем "средний по рынку".
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
👍28👏4❤1🔥1🤔1
В следующей серии постов мы хотели бы познакомить подписчиков с особенностями госслужбы Сингапура, которая признается сегодня одной из наиболее эффективных в мире.
Но мы хотим провести небольшой эксперимент, о результатах которого расскажем позже. Поэтому предлагаем не просто познакомиться с информацией, а отнестись к ней с точки зрения того, насколько это применимо в нашей стране.
После каждого тезиса об особенностях госслужбы в Сингапуре просим Вас отметить один из трех вариантов ответа:
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит;
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично;
3) у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит.
#ГГС_Сингапура
Но мы хотим провести небольшой эксперимент, о результатах которого расскажем позже. Поэтому предлагаем не просто познакомиться с информацией, а отнестись к ней с точки зрения того, насколько это применимо в нашей стране.
После каждого тезиса об особенностях госслужбы в Сингапуре просим Вас отметить один из трех вариантов ответа:
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит;
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично;
3) у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит.
#ГГС_Сингапура
Итак, рассказ о госслужбе Сингапура от Дэвида Ма. Дэвид, проработал более 30 лет на госслужбе Сингапура, в т.ч. в составе административной службы (что-то вроде высшей группы должностей или госдолжностей у нас), занимался кадровой политикой.
1. О системе оценки
1) Система оценки основана на ежегодном ранжировании всех чиновников по двум критериям: "эффективность" и "потенциал".
Эффективность оценивается непосредственными руководителями (при контроле кадровых комитетов), потенциал - HR-службами. Основанием для оценки эффективности является ранжирование госслужащих по КПЭ (путём декомпозиции стратегических целей на индивидуальный уровень) на основе мнения руководителей, согласованного с кадровым комитетом.
В результате всех чиновников делят на 5 групп: А, В, С, D и E. Рейтинг сплошной от рядовых до замминистра, но отдельно для каждой группы. Получается сложная, но одновременно надежная система рейтингования.
В рейтинговании участвуют одновременно несколько начальников (это и есть "кадровый комитет"). Сначала руководители самостоятельно ранжируют своих подчиненных, а затем объединяются в комитеты и ранжируют сотрудников одного уровня из разных подразделений. Приводят "аргументы и факты", приходят к консенсусу по поводу оценок.
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
1. О системе оценки
1) Система оценки основана на ежегодном ранжировании всех чиновников по двум критериям: "эффективность" и "потенциал".
Эффективность оценивается непосредственными руководителями (при контроле кадровых комитетов), потенциал - HR-службами. Основанием для оценки эффективности является ранжирование госслужащих по КПЭ (путём декомпозиции стратегических целей на индивидуальный уровень) на основе мнения руководителей, согласованного с кадровым комитетом.
В результате всех чиновников делят на 5 групп: А, В, С, D и E. Рейтинг сплошной от рядовых до замминистра, но отдельно для каждой группы. Получается сложная, но одновременно надежная система рейтингования.
В рейтинговании участвуют одновременно несколько начальников (это и есть "кадровый комитет"). Сначала руководители самостоятельно ранжируют своих подчиненных, а затем объединяются в комитеты и ранжируют сотрудников одного уровня из разных подразделений. Приводят "аргументы и факты", приходят к консенсусу по поводу оценок.
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
👍6
Просим Вас отметить один из трех вариантов ответа
Anonymous Poll
40%
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит
49%
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично
11%
3)у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит
2) Система госслужбы в целом в Сингапуре основана на идеях социального дарвинизма (выживает сильнейший).
Госслужба в Сингапуре не синекура. 5% худших чиновников (категория Е) ежегодно увольняют. Но не сразу. Сначала им дают 2-й шанс: перевод на другую работу, обучение. Но большинство из попавших в категорию "Е" уходят сами. Действует, характерное для азиатов желание "сохранить лицо".
Также по итогам рейтингования в конце года всем устанавливается определённый размер надбавки на следующий год, а также премия.
D не получают ничего,
С - 1-2 месячных оклада,
В - 2-4 оклада,
А - 3-6 (т.е. до полуогодового жалованья).
Сотрудник может обжаловать рейтинг в суде. Но это случается редко и суд, чаще всего занимает сторону работодателя, т.к. ее легко обосновать.
#ГГС_Сингапура
Госслужба в Сингапуре не синекура. 5% худших чиновников (категория Е) ежегодно увольняют. Но не сразу. Сначала им дают 2-й шанс: перевод на другую работу, обучение. Но большинство из попавших в категорию "Е" уходят сами. Действует, характерное для азиатов желание "сохранить лицо".
Также по итогам рейтингования в конце года всем устанавливается определённый размер надбавки на следующий год, а также премия.
D не получают ничего,
С - 1-2 месячных оклада,
В - 2-4 оклада,
А - 3-6 (т.е. до полуогодового жалованья).
Сотрудник может обжаловать рейтинг в суде. Но это случается редко и суд, чаще всего занимает сторону работодателя, т.к. ее легко обосновать.
#ГГС_Сингапура
👍3
Просим Вас отметить один из трех вариантов ответа
Anonymous Poll
33%
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит
53%
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично
14%
3) у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит
Продолжаем знакомить вас с особенностями госслужбы Сингапура. Этим постом завершим разговор о системе оценки, а в следующем поговорим об управлении карьерой. Напомним, что мы проводим эксперимент: в конце каждого поста публикуем небольшой опрос. О результатах расскажем позже.
Итак, начнём.
3) Должностных инструкций давно нет. Потому что, "если есть инструкции, люди не выходят за их пределы". Гораздо больше ценится то, насколько человек готов выходить за пределы вмененных обязанностей. Это влияет и на рейтинг.
Вопрос возможной дискриминации такой системой людей более старших возрастов и не таких "голодных и злых" как молодые сотрудники никого особо не волнует. Выслуга лет не дает никаких преимуществ: "Если человек долго занимает определённую должность, его мозг превращается в трамвайные рельсы" (это цитата Дэвида).
Рейтинги эффективности и рейтинги потенциала не являются публичными. О том, где ты в рейтинге, ты узнаешь по бонусу или по тому, включают ли тебя в кадровый резерв. В колледже госслужбы новичков знакомят с тем, как это все работает.
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
Итак, начнём.
3) Должностных инструкций давно нет. Потому что, "если есть инструкции, люди не выходят за их пределы". Гораздо больше ценится то, насколько человек готов выходить за пределы вмененных обязанностей. Это влияет и на рейтинг.
Вопрос возможной дискриминации такой системой людей более старших возрастов и не таких "голодных и злых" как молодые сотрудники никого особо не волнует. Выслуга лет не дает никаких преимуществ: "Если человек долго занимает определённую должность, его мозг превращается в трамвайные рельсы" (это цитата Дэвида).
Рейтинги эффективности и рейтинги потенциала не являются публичными. О том, где ты в рейтинге, ты узнаешь по бонусу или по тому, включают ли тебя в кадровый резерв. В колледже госслужбы новичков знакомят с тем, как это все работает.
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
👍5
Просим Вас отметить один из трех вариантов ответа
Anonymous Poll
30%
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит
50%
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично
20%
3) у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит
Об управлении карьерой
4) На госслужбу стараются привлекать талантливых выпускников. Им назначают наставников, составляют ИПР. К концу 2-го испытательного года принимается окончательное решение оставлять ли новичка на госслужбе, или лучше ему работать в другом месте.
При формировании кадрового резерва и работе с талантами оценивается потенциал сотрудников. Главное при оценке потенциала - способность смотреть дальше, а не только "себе под ноги". Видеть системно - "за деревьями лес".
Верхняя позиция в министерстве - статс-секретарь (министр). Им нельзя быть больше 10 лет. У их замов срок нахождения в должности не более 7 лет. Самым "гениальным" могут продлить контракт еще на 7 лет. Постоянная смена кадров на более эффективных, молодых и потенциальных - целенаправленная политика.
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
4) На госслужбу стараются привлекать талантливых выпускников. Им назначают наставников, составляют ИПР. К концу 2-го испытательного года принимается окончательное решение оставлять ли новичка на госслужбе, или лучше ему работать в другом месте.
При формировании кадрового резерва и работе с талантами оценивается потенциал сотрудников. Главное при оценке потенциала - способность смотреть дальше, а не только "себе под ноги". Видеть системно - "за деревьями лес".
Верхняя позиция в министерстве - статс-секретарь (министр). Им нельзя быть больше 10 лет. У их замов срок нахождения в должности не более 7 лет. Самым "гениальным" могут продлить контракт еще на 7 лет. Постоянная смена кадров на более эффективных, молодых и потенциальных - целенаправленная политика.
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
🔥7
Просим Вас отметить один из трех вариантов ответа
Anonymous Poll
44%
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит
48%
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично
9%
3) у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит
Остановимся подробнее на особенностях управления карьерой госслужащих в Сингапуре. Посвятим этому ещё два поста.
Ниже один из них.
5) Верхушка госслужбы - Административная служба (аналог госдолжностей или высшей группы должностей у нас). Из 145 тысяч чиновников таких только 300 человек.
Для Административной службы тоже формируется резерв. Тех, кто в резерве, постоянно ротируют с целью приобретения ими опыта (сам Дэвид поработал в 8 госорганах). Если вы в резерве, примерно к 32 годам вы должны достичь определённого уровня должности. Если нет, вас попросят "на выход".
Но если есть шанс стать заместителем статс-секретаря, то продолжаете работать. В статусе заместителя статс-секретаря можно быть максимум 7 лет. После этого, можно еще 10 лет быть министром. Потом, в любом случае, "на выход".
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАГХиГС
Ниже один из них.
5) Верхушка госслужбы - Административная служба (аналог госдолжностей или высшей группы должностей у нас). Из 145 тысяч чиновников таких только 300 человек.
Для Административной службы тоже формируется резерв. Тех, кто в резерве, постоянно ротируют с целью приобретения ими опыта (сам Дэвид поработал в 8 госорганах). Если вы в резерве, примерно к 32 годам вы должны достичь определённого уровня должности. Если нет, вас попросят "на выход".
Но если есть шанс стать заместителем статс-секретаря, то продолжаете работать. В статусе заместителя статс-секретаря можно быть максимум 7 лет. После этого, можно еще 10 лет быть министром. Потом, в любом случае, "на выход".
#ГГС_Сингапура
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАГХиГС
❤3