12 июля состоялась защита промежуточных отчетов научно-исследовательских работ, проводимых Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ в рамках государственного задания.

В этом году ФОиР разрабатывает следующие темы:
🔹 Кадровые метрики в разработке и корректировке кадровых стратегий органов публичной власти (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Развитие методологии оценки гражданских служащих и сопровождение ее реализации: возможности централизованной части отбора и подбора кандидатов (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Мотивационно-ценностная сфера государственных гражданских служащих: оценка и учет при формировании кадрового состава (научный руководитель - Чирковская Е.Г., канд. псих. наук, доцент, директор НОЦСКТ ФОиР ВШГУ РАНХиГС).

Ближайшие публикации будут посвящены данным темам.

Продолжение следует

Если Вы не знаете, ГДЕ Вы находитесь, Вы не будете знать КУДА Вам идти (и тем более, КАК это сделать наиболее быстро). Это утверждение справедливо и для понимания роли кадровой стратегии. Действительно осмысленная и по-настоящему проактивная Кадровая стратегия может существовать только в том случае, если она основана на данных, достаточно полно, комплексно и точно описывающих кадровый состав организации в данный момент, и на понимании того, каким он должен стать для достижения целей организации в будущем.

А теперь представьте, что речь идет о системе государственной гражданской службы. Точное понимание количественного и качественного состава госслужбы, происходящих в ней процессов, основных проблем и имеющегося потенциала является ключом к повышению конкурентоспособности государства, тем более, в условиях обострившегося до крайности противостояния России с "коллективным Западом".

Одна из тем научно-исследовательских работ, факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС (ФОИР ВШГУ), выполняемых в 2023 г., посвящена решению задачи использования кадровых метрик для разработки или корректировки кадровой стратегии на госслужбе.

На первом этапе был создан перечень кадровых данных (всего более 200 только статистических показателей), на основе обработки которых могут быть получены так называемые кадровые метрики. Причем, источниками этих данных может быть и кадровая статистика, и социологические или социально-психологические опросы (что традиционно используется в HR), а также результаты личностно-профессиональной диагностики (ЛПД) и оценки зрелости кадровых технологий.

Основной проблемой на сегодня является возможность выбора именно таких данных и использования таких метрик, которые могут позволить получать сопоставимые результаты в масштабах всей системы госслужбы. Без этого управлять ей как единым механизмом не получится.

Стоит отметить, что, например, достаточно большим и релевантным структуре органов власти массивом данных по результатам ЛПД, позволяющим делать надежные выводы о кадровом составе госслужбы, на сегодняшний день обладает ФОИР ВШГУ.

Метрики, позволяющие сравнивать состояние дел в разных организациях (и корректировать кадровую стратегию с ориентиром на лучшие практики), называют бэнчмарками. Известные и широко используемые бэнчмарки в бизнесе далеко не всегда подходят для госслужбы. И тем более, плохо подходят (даже стилистически) существующие опросные методы, например, опросники вовлеченности.

Во второй части исследования будет создан полный набор инструментов на основе единой методологии, который позволит получать сопоставимые данные (бэнчмарки) о кадровой ситуации в масштабах всей системы госслужбы. А, например, уже сейчас за счет масштаба своих оценочных проектов, ФОИР ВШГУ с успехом использует метрики и бэнчмарки, характеризующие кадры госслужбы, полученные на основе результатов личностно-профессиональной диагностики.

Оригинальность, и даже уникальность, разработанной методологии применения кадровых метрик заключается в том, что, во-первых, они основаны на комплексе из четырех источников информации (которые перечислены выше), а, во-вторых, всю информацию можно сопоставлять между собой (соответственно, повышая глубину анализа и точность выводов) на основе привязки к элементам "кадрового цикла" на единой методологической базе "ТриО" (отбор, оценка, обучение). Именно это позволяет не только объективно оценить состояние кадрового состава госслужбы, но предложить конкретные решения по повышению его качества в результате такого анализа.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#кадровыйаудит #методологияТриО #исследованиеФОИР

Качество кадрового состава системно можно повышать за счет использования трех ключевых кадровых технологий (согласно методологии "ТриО" ФОИР ВШГУ):

🔹 Отбор и расстановка кадров,
🔹 Обучение и развитие,
🔹 Оценка и вознаграждение.

Именно эти три технологии, при их правильной реализации, непосредственно влияют на два ключевых фактора, от которых зависит эффективность людей - мотивацию и компетентность. Причем правильный отбор кадров позволяет еще "на входе" обеспечить организацию наиболее компетентными и достаточно мотивированными сотрудниками. Если мы возьмем на работу некомпетентных, их придется долго учить, а если немотивированных, то и научить не получится.

При этом, к сожалению, фокус при отборе кадров в органы госвласти часто смещен в сторону формального соблюдения законодательства, а не в сторону отбора потенциально наиболее эффективных сотрудников. Ситуация лучше в тех ведомствах или регионах, которые могут себе позволить использование современных методик отбора кадров. Но большинству госорганов, в силу финансовых ограничений, такие возможности недоступны.

Рациональным выходом из сложившейся ситуации в ближайшем будущем станет сервис, разрабатываемый ФОИР ВШГУ, включающий 5 инструментов оценки кандидатов, которые смогут применяться в рамках централизованного этапа отбора кадров на госслужбу. В 2023 году эти инструменты проходят нормирование и валидизацию, а с 2024 года будут доступны тем госорганам, которые подадут соответствующие заявки на их использование.

Набор методик включает традиционные для госслужбы тесты на оценку знаний по госуправлению, кейс-тесты по русскому языку и IT, а также тесты когнитивных (интеллектуальных) способностей, которые применяются относительно реже, и опросник 6-ПЛК, который позволяет выявлять уровень выраженности 6 компетенций, рекомендованных для оценки Минтрудом РФ.

До августа 2023 года более 1000 госслужащих и кандидатов на госслужбу примут участие в апробации методик, после чего будут подготовлены технические отчеты на каждую из них, а сами методики подготовлены к автоматизированному применению на платформе lpd.ranepa (платформа оценки РАНХиГС), в т.ч. и за счет интеграции платформы РАНХиГС и ЕИСУКС (Единая информационная система управления кадровым составом госслужбы).

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#методологияТриО #кадровыйаудит #исследованиеФОИР

Достаточно очевидно, что мотивация и компетентность - это два фактора, от которых зависит эффективность сотрудников. По большому счету (если немного упрощать, конечно) существует 4 типа сотрудников:
🔹мотивированные и компетентные (наиболее эффективные, актив организации);
🔹мотивированные, но недостаточно компетентные (например, в силу возраста или опыта);
🔹немотивированные, хотя и компетентные (например, выгоревшие);
🔹немотивированные и некомпетентные (кадровый баласт).

Отсюда понятно, насколько важна мотивация и возможность ей управлять. Кстати, отсюда же и вытекает обоснование методологии "ТриО": именно в процессе правильно построенного отбора, обучения и оценки формируется мотивированный и компетентный кадровый состав организации.

Но, продолжим тему мотивации. Как известно, невозможно управлять тем, что мы не можем измерить, оценить. Возможность оценки индивидуальной трудовой мотивации важна в двух основных ситуациях.

Первый распространенный случай - это оценка мотивации кандидата на работу. Тут важно не просто оценить индивидуальные особенности мотивационно-потребностной сферы кандидата, что называется, для получения его "комплексного портрета". А важно понять, насколько его мотивационный профиль соответсвует специфике той оргсреды, в которой он окажется. То, что хорошо для мотивации менеджера по продажам, может быть не очень хорошо для госслужащего (например, преобладающая материальная мотивация).

Второй случай оценки индивидуальной мотивации - это необходимость учета мотивационного профиля действующего сотрудника для более эффективного взаимодействия с ним его непосредственного начальника. Если руководитель знает мотивационные особенности своих подчиненных, ему гораздо проще реализовать свои управленческие функции. Ведь функция мотивации (например, по Мескону - классику менеджмента) - это ключевая функция управления.

Разработке мотивационного опросника, направленного на решение данных задач, посвящена еще одна тема НИР факультета оценки ВШГУ. На первом этапе были выделены 15 ключевых мотивационных факторов, которые включены в опросник для построения индивидуального мотивационного профиля госслужащего. Разработанный опросник будет доступен для использования на государственной гражданской службе уже в начале 2024 года.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#мотивация

Лето в самом разгаре, и каждый HR скажет, что это – традиционный период «молчания соискателей» на рынке труда. А через месяц снова начнется волна поисков своего места, доли, призвания. И чем закончатся эти поиски как для соискателя, так и для организации напрямую будет зависеть от Специалиста по персоналу.

Первый тип будет «прокрустовым ложем» отсекать кандидатов, не походящих под запрос Заказчика. Типа «Не указано в резюме, что знаешь английский на уровне «intermediate» – не быть тебе агрономом в Ярославской области».

Второй тип будет анализировать опыт кандидатов, фиксируя свое внимание на имеющихся достижениях и сформированных компетенциях.

А третий тип Специалистов по человеческим ресурсам, общаясь с кандидатами, будет определять, как личностные ресурсы каждого кандидата будут сочетаться с требованиями данной организационной среды и будущими целями компании, и с какой скоростью будет происходить наращивание и переструктурирование этих самых личностных ресурсов.

Участники программы «Комплексный ресурсный анализ», которые прямо сейчас сдают экзамен на знание методологических основ и инструментов комплексного ресурсного анализа совсем скоро при работе с кандидатами будут ориентироваться на будущее своей организации и на поиск сотрудников для этого будущего.

Сотрудникам этих организаций поэтому очень повезет. Потому что у них будет возможность продолжать и работать, и развиваться согласно своим личным-персональным способностям и ресурсам. И, значит, самореализовываться.

И те специалисты по работе с персоналом, которые хотят также научиться оценивать потенциал и готовность кандидатов к новым нетривиальным задачам, могут уже сейчас регистрироваться на программу «Комплексный ресурсный анализ в оценке и развитии управленческого потенциала», который, впрочем, применим не только к кандидатам на руководящие позиции.

Надежда Кононенко,
директор программы ГосHR

#ГосHR

Про мотивацию

В этом и в нескольких следующих постах продолжим разговор о мотивации.

Почему это важно? Во-первых, очень много заблуждений и недопонимания на этот счет. Чаще всего мотивацию путают с удовлетворенностью. Если спросить человека, что надо сделать, чтобы повысить его трудовую мотивацию, он в 99% случаев начнет перечислять то, от чего зависит его удовлетворенность. Кто-то скажет, что ему надо в 2 раза больше денег (почему, как правило, именно в 2 раза, объясню чуть позже), кому-то не хватает понимания перспектив роста, кому-то нужен более удобный (свободный) график работы и т.д.

Но, действительно ли повысится мотивация, если человек все это получит? Повысится удовлетворенность! Мотивация, возможно, повысится, а возможно и нет. Потому что Мотивация и Удовлетворенность - это разное.

Мотивация (высокая трудовая мотивация) - это желание работать много и хорошо. Если человек готов брать на себя дополнительные задачи/объемы работы/ответственность и, при этом, старается сделать свою работу максимально качественно - у него есть мотивация. Если он стремится минимизировать свои усилия и относится безразлично к качеству результата, то мотивации нет, или она низкая. Таким образом, удовлетворенность может быть высокой, а мотивация низкой и наоборот. При желании можно легко найти такие примеры (основные 4 варианта сочетания Мотивации и Удовлетворенности: М+У+; М+У-; М-У+; М-У-).

Конечно, мотивация и удовлетворенность часто связаны. Говоря языком статистики, у них достаточно высокая "согласованность". И тем не менее, это два разных состояния, которые могут зависеть как от одних и тех же, так и от разных факторов. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы твоя мотивация повысилась (или оставалась высокой), лучше его переформулировать: что надо сделать, чтобы ты захотел (или продолжал хотеть) работать много (или еще больше) и хорошо (или еще лучше)?" Тогда будет шанс добраться до факторов мотивации.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#мотивация

Мотивация - это топливо

Почему мотивация это важно?
Есть очень наглядный пример, пусть и немного механистический, описывающий роль мотивации. Сравним человека с современным автомобилем (человек сложнее, но автомобиль тоже довольно сложное устройство). И если немного упрощать (а любая модель это "упрощенная реальность"), то компетентность человека можно сравнить с двигателем. У машин бывают более сложные/мощные/современные двигатели, а бывают менее... Так же и разные люди отличаются уровнем компетентности - объемом, качеством, глубиной знаний, навыков, опыта. И от этого зависит "стоимость" и человека, и автомобиля, т.к. параметры двигателя/компетентности являются ключевыми для определения такой цены.

Но! Ни один автомобиль, оснащенный самым современным и продвинутым мотором, никуда не поедет, если у него закончилось топливо в баке. Кроме того, современные двигатели, демонстрирующие впечатляющие показатели (разгон до сотни = результативность или экономичность = эффективность и т.п.), очень чувствительны к качеству топлива. Аналогия с человеком напрашивается прямая. Залейте в него неподходящее топливо, и он никуда не поедет (или поедет очень плохо).

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#мотивация

Внешняя и внутренняя мотивация

Точнее говоря - внешние и внутренние источники мотивации.
Что можно сделать, чтобы трудовая мотивация была высокой (или как ее повысить)?

Для того, чтобы человек хотел работать много и хорошо, важно понимать откуда берется такое странное желание :))
Не углубляясь во множество существующих теорий мотивации, можно утверждать, что, во-первых, у такого желания могут быть внутренние источники (внутренние побуждения). Например, Ф.Герцберг (если изложить его концепцию в предельно сокращенном виде) выделял три таких основных источника:
1) интерес к содержанию/результату работы (человеку нравится то, что он делает);
2) стремление к саморазвитию (человек использует работу, чтобы "расти над собой");
3) врожденное/приобретенное чувство ответственности (как личностная характеристика - либо есть, либо нет).

Например, если Вы принимаете человека на работу, обратите внимание, есть ли у кандидата хотя бы одно из этих качеств. Если есть, то у него будет внутренняя мотивация, и Вам будет гораздо проще с ним с точки зрения его мотивированности и вовлеченности (практически он сам себя будет мотивировать). Если нет, то придется все время помнить о необходимости "подливать топливо в бак", причем, только в обмен на результаты труда. Но подливать любое топливо тоже не получится.

Основная ошибка руководителей в том, что они пытаются предлагать сотруднику то, в чем сотрудник не нуждается (зато нуждается сам руководитель, т.к. в этом случае работает проекция своих потребностей на другого человека).

Универсальных стимулов не бывает. Даже деньги это не универсальный стимул. Для того, чтобы понять, какой стимул сотруднику больше подходит, надо подумать о его потребностях - а в чем он нуждается, чего ему не хватает, "где у него кнопка". Для многих это, действительно, деньги. Для кого-то чувство уважения, для кого-то свободный график и чувство свободы, для кого-то - статус и т.д.
Как правило, у каждого из нас 2-3, максимум 4-5 таких "кнопок". Учитывая профиль мотивации сотрудника, можно предлагать ему именно то, от чего и будет зависеть его желание работать много и хорошо. Но надо помнить, что задача - не удовлетворить сотрудника, а обменять удовлетворение его потребностей на результат работы, который будет устраивать Вас как руководителя.

И да, если выбирать между внутренне мотивированным сотрудником и тем, кого надо постоянно мотивировать, то выбор очевиден. Но даже если Вам повезло заполучить внутренне мотивированного сотрудника, помните, что его внутренюю мотивацию тоже можно "убить", исчерпать и т.д., если не помнить, что он человек и у него есть свои потребности. В этом смысле кашу маслом не испортишь. Если у человека есть внутренняя мотивация, это не значит, что ему не надо предлагать наиболее подходящие для него стимулы.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#мотивация

Великая сила фрустрации

Парадокс, но иногда большее влияние на мотивированность в моменте оказывает не повышение удовлетворенности (в обмен на результат), а фрустрация.
Фрустрация - это ощущение внезапно возникшего препятствия на пути актуализированной потребности.

Приведу простой пример. Один мой знакомый и весьма успешный руководитель - собственник бизнеса - делился своим открытием, которое он сделал в 2008 г. Когда вокруг начались сокращения, массовые увольнения и прочие оптимизации, он тоже сократил своим сотрудникам выплаты (хотя кризис его бизнеса на тот момент не коснулся), но при этом увидел, что снижение удовлетворенности, уверенности в завтрашеем дне и стресс привели к большей вовлеченности, мотивированности и повысили ответственность большинства сотрудников.

Иногда такая прививка от застоя бывает полезной. Вопрос, конечно, в том, насколько долго это может работать. Скорее всего, не долго. Но иногда может быть полезно. Основной риск - уход тех, кому есть куда уходить, т.е. наиболее квалифицированных. Поэтому важно фрустрацией, как возможностью повысить мотивацию "в моменте", не злоупотреблять.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#мотивация

Про деньги

Деньги – это наиболее мифологизированный элемент системы стимулирования. Кто-то считает их универсальным стимулом (ошибается), кто-то считает, что деньги убивают внутреннюю мотивацию (тоже ошибается). Просто деньги – это очень сложный стимул, который нельзя ни недооценивать, ни переоценивать. Это очень большая и серьезная тема.

Перечислю лишь три закона использования денег в качестве стимула. Закон – это такое очень важное правило, игнорирование которого однозначно приводит к негативным последствиям или ненужным рискам. Частных (более мелких правил использования денег) слишком много, поэтому остановлюсь на самых главных правилах – правилах уровня законов. Очень коротко, насколько позволяет формат поста.

Закон первый – закон уменьшающейся отдачи. По мере роста доходов их стимулирующая роль снижается. То есть, чем выше доход, тем сложнее использовать материальное вознаграждение как стимул. Напротив, при небольшом доходе – деньги это очень действенный стимул.

Закон второй – закон желательного размера оплаты труда. Обычно люди хотят примерно в 2 раза больше, чем получают сейчас. Независимо от уровня дохода. То есть повышение вознаграждения (причем, до любого размера) не приведет к удовлетворенности размером доходов. Повышение зарплаты (на любую сумму) будет "работать" только первые 3-6 месяцев, не больше. А т.к. часто повышать зарплату невозможно, то и увеличение доходов – это тупиковый путь мотивации. Никакого противоречия с первым законом нет.

Закон третий – закон справедливости. Человека значительно больше интересует не размер его вознаграждения, а соотношение его вознаграждения с вознаграждением его коллег. Если человек ощущает несправедливость, он будет работать хуже, т.к. на его субъективный взгляд, именно это позволяет восстановить справедливость.

Таким образом, чем выше уровень вознаграждения в организации, тем больше внимания придется уделять нематериальным формам стимулирования. Но, при этом, полностью удовлетворить материальные потребности сотрудников не получится никогда. Главное, на чем необходимо сфокусировать внимание, это обеспечить обоснованное соотношение постоянной части вознаграждения (оклада, ставки) и дать возможность зарабатывать больше тем, у кого есть навыки (подготовка, опыт и т.п.) и желание работать больше и лучше других.

От каждого по способностям, каждому по труду!

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#мотивация #проденьги

Управленческая карьера молодеет

Достаточно убедительные данные об этом были получены ФОИР ВШГУ РАНХИГС совместно с АНО РСВ. Учеными был проанализирован опыт более чем 68 тыс управленцев, в т.ч. разных возрастов, и выяснилось, что молодые руководители в возрасте до 35 лет начали свою управленческую карьеру в среднем в 24 года. Те, кому сейчас от 35 до 45 лет, в 28 лет, а руководители более старших возрастов пришли в управленческую деятельность уже после 30 лет. Неправда ли интересные данные, которые еще стоит осмыслить и более подробно изучить?

Как можно объяснить выявленную тенденцию?
Во-первых, и в основном можно выделить роль высшего образования в получении "управленческой" специальности. Так, возможно, свою роль сыграло появление такой специальности, как менеджмент. В советские времена выпускников школ целевым образом на "управленцев" (т.е. в рамках получения первого высшего образования) готовили только военные командные училища, в которых осуществлялась подготовка командиров взводов и, отчасти, политические училища, которые готовили заместителей командиров рот, а в гражданской жизни в руководители шли дипломированные специалисты (а не руководители). Соответственно, и возможность стать начальником у большинства молодых специалистов, способных к управленческой деятельности, появлялась только после нескольких лет горизонтальной карьеры. Случаи получения места начальника - линейного руководителя - сразу после окончания ВУЗа являлись, скорее, исключением из этого общего правила.

В середине же 90-х появились чисто управленческие специальности "менеджмент организации" и "государственное и муниципальное управление", на которые могли поступать выпускники школ. Соответственно, это могло подталкивать выпускников таких ВУЗов к более быстрому поиску именно вертикальных траекторий развития своей карьеры.
Но это только одна из возможных причин более раннего начала управленческой карьеры 35-45 - летних по сравнению с их более старшими товарищами, получившими первую специальность в 80-х.

Почему же управленческая карьера продолжает молодеть? Будем рады, если кто-то озвучит свои идеи.

#карьера #исследованиеФОИР

Опрос

В связи с полученными данными об омоложении управленческой карьеры хотим провести небольшой опрос. Ниже представим варианты, а выбрать один из них можно в следующем сообщении.

Вариант 1: управленческая карьера сразу после окончания ВУЗа - это нормально, руководителю не обязательно иметь профессиональный/экспертный опыт.

Вариант 2: назначаться руководителями должны только специалисты, зарекомендовавшие себя как профессионалы в своей сфере.

Вариант 3: все зависит от сферы деятельности (например, в инженерном коллективе это обязательно, а в продажах - нет).

И еще чуть более конкретный вопрос.
Ниже представлены варианты, выбрать можно в следующем сообщении.

Вариант 1: на специальность "менеджмент" можно поступать сразу после школы, в этом есть смысл.

Вариант 2: получение специальности "менеджмент" целесообразно только после приобретения необходимого профессионального опыта - после нескольких лет работы.

Есть ли жизнь на госслужбе

Никто не спорит с тем, что эффективность госслужбы в первую очередь зависит от людей, которые на ней работают. При этом не принято уделять много внимания благополучию (wellbeing) госслужащего. Напротив, необходимость повышения денежного содержания, улучшения условий труда и подобных решений редко поднимаются в публичном пространстве, в т.ч. из-за опасений негативной реакции со стороны общества. Но может ли неблагополучный (несчастный) чиновник искренне заботиться о благополучии населения? Ответ очевиден.

Какие тезисы должны стать, на мой взгляд, аксиомами в сфере работы с кадрами госслужбы:
🔹Чиновник это не только функция (в соответствии с концепцией идеальной бюрократии), но и человек со своими потребностями, чаяниями и мечтами.
🔹Руководитель государственного органа должен заботиться не только о достижении целей и задач, но и о благополучии своих подчиненных.
🔹"Средний" чиновник должен жить чуть лучше, чем "средний" гражданин (надо признать, что это очень непопулярный в обществе тезис) и должен иметь доход чуть выше "среднего по рынку".
🔹Пресловутая стабильность не должна компенсировать все остальные недостатки госслужбы (невысокий доход, периодические переработки, стрессы и др.).

В таком случае госслужба, действительно, будет позволять привлекать и удерживать тех, кто ей нужен. Но это значит, что и уровень требований к "среднему" чиновнику должен быть чуть выше, чем к "среднему" гражданину. Например, профессионализм чиновника должен быть выше, чем "средний по рынку".

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

В следующей серии постов мы хотели бы познакомить подписчиков с особенностями госслужбы Сингапура, которая признается сегодня одной из наиболее эффективных в мире.
Но мы хотим провести небольшой эксперимент, о результатах которого расскажем позже. Поэтому предлагаем не просто познакомиться с информацией, а отнестись к ней с точки зрения того, насколько это применимо в нашей стране.

После каждого тезиса об особенностях госслужбы в Сингапуре просим Вас отметить один из трех вариантов ответа:
1) это можно внедрить у нас, полностью подходит;
2) что-то внедрить наверное можно, подходит частично;
3) у нас это не внедрить, т.к. нам это совершенно не подходит.

#ГГС_Сингапура

Итак, рассказ о госслужбе Сингапура от Дэвида Ма. Дэвид, проработал более 30 лет на госслужбе Сингапура, в т.ч. в составе административной службы (что-то вроде высшей группы должностей или госдолжностей у нас), занимался кадровой политикой.

1. О системе оценки

1) Система оценки основана на ежегодном ранжировании всех чиновников по двум критериям: "эффективность" и "потенциал".

Эффективность оценивается непосредственными руководителями (при контроле кадровых комитетов), потенциал - HR-службами. Основанием для оценки эффективности является ранжирование госслужащих по КПЭ (путём декомпозиции стратегических целей на индивидуальный уровень) на основе мнения руководителей, согласованного с кадровым комитетом.

В результате всех чиновников делят на 5 групп: А, В, С, D и E. Рейтинг сплошной от рядовых до замминистра, но отдельно для каждой группы. Получается сложная, но одновременно надежная система рейтингования.

В рейтинговании участвуют одновременно несколько начальников (это и есть "кадровый комитет"). Сначала руководители самостоятельно ранжируют своих подчиненных, а затем объединяются в комитеты и ранжируют сотрудников одного уровня из разных подразделений. Приводят "аргументы и факты", приходят к консенсусу по поводу оценок.

#ГГС_Сингапура

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

2) Система госслужбы в целом в Сингапуре основана на идеях социального дарвинизма (выживает сильнейший).

Госслужба в Сингапуре не синекура. 5% худших чиновников (категория Е) ежегодно увольняют. Но не сразу. Сначала им дают 2-й шанс: перевод на другую работу, обучение. Но большинство из попавших в категорию "Е" уходят сами. Действует, характерное для азиатов желание "сохранить лицо".

Также по итогам рейтингования в конце года всем устанавливается определённый размер надбавки на следующий год, а также премия.
D не получают ничего,
С - 1-2 месячных оклада,
В - 2-4 оклада,
А - 3-6 (т.е. до полуогодового жалованья).

Сотрудник может обжаловать рейтинг в суде. Но это случается редко и суд, чаще всего занимает сторону работодателя, т.к. ее легко обосновать.

#ГГС_Сингапура