Психология влияния
Часть 1
В информационном пространстве за последнее время появилось очень много шумов – элементов, искажающих смысл информации. Такая ситуация препятствует тому, чтобы быть в контакте с реальностью и адекватно на неё реагировать.
С этой целью, как нам кажется, неплохо было бы обратиться к "классикам" и изучить вопрос подробно. Поэтому в данном и последующих постах речь пойдёт об описанных Робертом Чалдини (в книге "Психология влияния") механизмах и принципах поведения, и о том, как через них можно влиять на сознание и действия человека.
Первый из принципов можно объяснить связкой: стереотипы мышления + механические реакции + профессионалы уступчивости.
Многие наверно знают, что человек чаще всего живёт на "автопилоте". Эта важная опция психики позволяет экономить время и энергию на обработку стимулов внешней среды и выработку реакций на них. Стереотипы – это результат мышления на "автопилоте". Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Но все очень зависит от ситуации. Иногда стереотипы приводят к грубым ошибкам с серьёзными последствиями. В качестве примера такой ошибки Чалдини приводит историю с пилотами. Первый – легендарный генерал, пользующихся уважением среди коллег, второй – вероятно менее опытный, но почтивший за огромную честь лететь с генералом. Во время взлёта генерал напевал про себя песню и покачивал в такт головой. Второй пилот воспринял это как сигнал к поднятию шасси, чего делать было нельзя. Самолет, к сожалению, упал. На вопрос о причинах своих действий, второй пилот ответил: “Я думал, что генерал приказал мне". Стереотип о том, что авторитетное лицо, эксперт всегда прав, привел к таким последствиям.
Механическими реакциями Чалдини назвал совокупность действий, следующих за активацией стереотипов мышления. Так, например, стереотип “дорогое = хорошее" приводит к покупке далеко не самых качественных товаров и услуг. Часто это происходит ещё и потому, что человек не имеет должного уровня знаний в той или иной области, не имеет доступа к этим знаниям и возможности обратиться к специалистам. А порой просто не хватает времени, чтобы разобраться самостоятельно.
Профессионалы уступчивости – это люди, которые хорошо знают психологию уступчивости, базирующуюся на 6 основных принципах: принцип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, принцип благорасположения, принцип дефицита (в дальнейшем разберём каждый из них). Следует отметить, что все люди пользуются этими принципами в ходе социального взаимодействия, но делают это скорее «на ощупь» и не в таких масштабах как профи. Чётко зная, какие тот или иной триггер включит стереотипы, эти профессионалы извлекают массу выгоды (только для себя, разумеется) от человеческого поведения.
А подытожить хочется фразой «Доверяй, но проверяй». Следует искать разные источники нужной информации. И при возможности, конечно, обращаться к специалистам. Быть может стремление дойти до сути даже спугнет профессионалов уступчивости, и одной проблемой станет меньше.
#психология
Часть 1
В информационном пространстве за последнее время появилось очень много шумов – элементов, искажающих смысл информации. Такая ситуация препятствует тому, чтобы быть в контакте с реальностью и адекватно на неё реагировать.
С этой целью, как нам кажется, неплохо было бы обратиться к "классикам" и изучить вопрос подробно. Поэтому в данном и последующих постах речь пойдёт об описанных Робертом Чалдини (в книге "Психология влияния") механизмах и принципах поведения, и о том, как через них можно влиять на сознание и действия человека.
Первый из принципов можно объяснить связкой: стереотипы мышления + механические реакции + профессионалы уступчивости.
Многие наверно знают, что человек чаще всего живёт на "автопилоте". Эта важная опция психики позволяет экономить время и энергию на обработку стимулов внешней среды и выработку реакций на них. Стереотипы – это результат мышления на "автопилоте". Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Но все очень зависит от ситуации. Иногда стереотипы приводят к грубым ошибкам с серьёзными последствиями. В качестве примера такой ошибки Чалдини приводит историю с пилотами. Первый – легендарный генерал, пользующихся уважением среди коллег, второй – вероятно менее опытный, но почтивший за огромную честь лететь с генералом. Во время взлёта генерал напевал про себя песню и покачивал в такт головой. Второй пилот воспринял это как сигнал к поднятию шасси, чего делать было нельзя. Самолет, к сожалению, упал. На вопрос о причинах своих действий, второй пилот ответил: “Я думал, что генерал приказал мне". Стереотип о том, что авторитетное лицо, эксперт всегда прав, привел к таким последствиям.
Механическими реакциями Чалдини назвал совокупность действий, следующих за активацией стереотипов мышления. Так, например, стереотип “дорогое = хорошее" приводит к покупке далеко не самых качественных товаров и услуг. Часто это происходит ещё и потому, что человек не имеет должного уровня знаний в той или иной области, не имеет доступа к этим знаниям и возможности обратиться к специалистам. А порой просто не хватает времени, чтобы разобраться самостоятельно.
Профессионалы уступчивости – это люди, которые хорошо знают психологию уступчивости, базирующуюся на 6 основных принципах: принцип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, принцип благорасположения, принцип дефицита (в дальнейшем разберём каждый из них). Следует отметить, что все люди пользуются этими принципами в ходе социального взаимодействия, но делают это скорее «на ощупь» и не в таких масштабах как профи. Чётко зная, какие тот или иной триггер включит стереотипы, эти профессионалы извлекают массу выгоды (только для себя, разумеется) от человеческого поведения.
А подытожить хочется фразой «Доверяй, но проверяй». Следует искать разные источники нужной информации. И при возможности, конечно, обращаться к специалистам. Быть может стремление дойти до сути даже спугнет профессионалов уступчивости, и одной проблемой станет меньше.
#психология
👍11
Психология влияния
Часть 2
Итак, первый принцип, описываемый Р. Чалдини, принцип взаимного обмена. В нем нет никакой хитрости. Принцип заключается в простом обмене между людьми - услугами, вещами, подарками, заботой и пр., а если брать шире, то ресурсами. С некоторой точки зрения, это даже инвестиции в будущее. Один человек делает одолжение, оказывает услугу, при этом рассчитывая на «обратку», когда это понадобится. Сам по себе принцип стал хорошим стимулом для социального прогресса. Пожалуй, это один из феноменов, сделавших человека человеком.
Но все не так просто. Так уж было заложено изначально: получив что-то от другого, человек автоматически становится должником. И, как правило, включается стремление от долга избавиться, оказав ответную услугу. Толкает человека на немедленную расплату собственно чувство долга и потенциальный страх социального порицания и навешивания ярлыков («должник», «попрошайка» и т.д.). Этим и пользуются профессионалы уступчивости: оказывают услугу, включив тумблер психологического дискомфорта, потом просят что-либо взамен.
Зачастую, об оказываемой услуге никто не просит. Этот приём используется в бизнесе, торговле, политике, даже в научной среде и благотворительности. «Так можно ведь отказаться от ненужного», – справедливо заметит кто-то. Однако и здесь включается очередной социальный страх – получить ярлык «невежливого».
Но и умение отказываться от ненужного помогает не всегда. Так с Р. Чалдини произошла такая истории. Однажды проходивший мимо мальчик (лет 11-12) предложил купить билеты на представление бойскаутов по 5 долларов каждый. Автор не хотел посещать мероприятие, и совершенно спокойно отказался. В ответ он услышал: «Хорошо, если не хотите покупать билеты, то возьмите больших плиток шоколада, всего по 1 доллару за штуку». Чалдини купил несколько, но немного погодя понял, как ловко его обвели: он отдал деньги за ненужный шоколад, который даже не любил.
Еще один важный момент. Получая нечто, имеющее ценность, но бесплатно, люди склонны возвращать в большем размере. Бесплатный кофе, сувенир и т.д. активирует правило взаимного обмена, и продавцы об этом хорошо знают. Важно быть внимательными к таким моментам.
Конечно, этот и другие примеры уловок не отменяют существования бескорыстных и благородных поступков, не требующих ничего взамен. Поэтому отказываться от всего подряд автор не рекомендует. Однако, призывает быть объективными, бдительными и помнить: следует отвечать услугой на услугу, но всякие уловки и трюки не требуют обратных услуг.
А вы можете вспомнить случаи из жизни, когда вас «поймали» на правиле взаимного обмена?
#психология
Часть 2
Итак, первый принцип, описываемый Р. Чалдини, принцип взаимного обмена. В нем нет никакой хитрости. Принцип заключается в простом обмене между людьми - услугами, вещами, подарками, заботой и пр., а если брать шире, то ресурсами. С некоторой точки зрения, это даже инвестиции в будущее. Один человек делает одолжение, оказывает услугу, при этом рассчитывая на «обратку», когда это понадобится. Сам по себе принцип стал хорошим стимулом для социального прогресса. Пожалуй, это один из феноменов, сделавших человека человеком.
Но все не так просто. Так уж было заложено изначально: получив что-то от другого, человек автоматически становится должником. И, как правило, включается стремление от долга избавиться, оказав ответную услугу. Толкает человека на немедленную расплату собственно чувство долга и потенциальный страх социального порицания и навешивания ярлыков («должник», «попрошайка» и т.д.). Этим и пользуются профессионалы уступчивости: оказывают услугу, включив тумблер психологического дискомфорта, потом просят что-либо взамен.
Зачастую, об оказываемой услуге никто не просит. Этот приём используется в бизнесе, торговле, политике, даже в научной среде и благотворительности. «Так можно ведь отказаться от ненужного», – справедливо заметит кто-то. Однако и здесь включается очередной социальный страх – получить ярлык «невежливого».
Но и умение отказываться от ненужного помогает не всегда. Так с Р. Чалдини произошла такая истории. Однажды проходивший мимо мальчик (лет 11-12) предложил купить билеты на представление бойскаутов по 5 долларов каждый. Автор не хотел посещать мероприятие, и совершенно спокойно отказался. В ответ он услышал: «Хорошо, если не хотите покупать билеты, то возьмите больших плиток шоколада, всего по 1 доллару за штуку». Чалдини купил несколько, но немного погодя понял, как ловко его обвели: он отдал деньги за ненужный шоколад, который даже не любил.
Еще один важный момент. Получая нечто, имеющее ценность, но бесплатно, люди склонны возвращать в большем размере. Бесплатный кофе, сувенир и т.д. активирует правило взаимного обмена, и продавцы об этом хорошо знают. Важно быть внимательными к таким моментам.
Конечно, этот и другие примеры уловок не отменяют существования бескорыстных и благородных поступков, не требующих ничего взамен. Поэтому отказываться от всего подряд автор не рекомендует. Однако, призывает быть объективными, бдительными и помнить: следует отвечать услугой на услугу, но всякие уловки и трюки не требуют обратных услуг.
А вы можете вспомнить случаи из жизни, когда вас «поймали» на правиле взаимного обмена?
#психология
👍9❤3
Психология влияния
Часть 3
Прозвучит немного иронично, но продолжаем последовательно разбирать принципы и механизмы влияния. Почему иронично? Потому что на очереди принцип обязательства и последовательности.
Начнём с описания одного эксперимента. Исследователь под видом добровольца ходил по домам и предъявлял к жителям достаточно нелепое требование – разместить полностью перекрывающую дом неаккуратную вывеску «Ведите машину осторожно». Удивительно, однако около половины жителей разрешили это сделать. А все потому, что двумя неделями ранее к ним приходил другой «доброволец» и предлагает разместить объявления значительно меньшего размера, призывающие содержать местность в чистоте. На это объявление согласились практически все. Казалось бы, разность содержания и занимаемой вывесками площади должны были бы смутить тех, кто согласился на неаккуратную вывеску рядом со своим домом. Но принцип обязательств и последовательности сделал свое дело.
И вновь описываемый принцип – это опция психики, позволяющая экономить кучу времени, сил и энергии на обдумывание решений. Четкий алгоритм: человек принял то или иное решение, взял на себя обязательство его исполнить, далее последовательно выполняет. Согласитесь, методичное (без отступлений) следование своему решению, вызывает уважение и доверие, как минимум. Стремление к последовательности социально одобряемо, а непоследовательность воспринимается как двуличность, хитрость или глупость. Однако, бывают ситуации, когда очень важно «сойти с рельсов» последовательности в связи с изменившимися обстоятельствами. Но опять же в силу социального давления сделать это крайне трудно или невозможно. Ещё один довлеющий фактор - страх неизвестных последствий. В целом это инструмент манипулирования в руках профессионалов уступчивости.
Данное обязательство вынуждает человека занять определённую позицию. Всё последующие действия будут сопряжены с ней. Для закрепления эффекта и получения результата профессионалы сделают так, чтобы взятое обязательство было озвучено «жертвой» вслух и желательно при большой аудитории или подписано на бумаге (можно и то, и то). И еще: попавшийся в ловушку должен думать, что свою позицию он выбрал сам. Такая композиция способствует вложению психических и иных ресурсов в поддержание обозначенной ранее позиции. Не позволяя себе от неё отказаться, человек раз за разом толкает себя на поиски новых оправданий и причин ей следовать.
Интересный факт. В одном из исследований Чалдини установил, что склонность к последовательности положительно коррелирует с возрастом, то есть более ярко выражена у людей старшего поколения. Также выявлена бОльшая склонность к последовательности у представителей индивидуалистических обществ по сравнению с коллективистскими.
Как же защититься? Чалдини предлагает прислушиваться к сигналами, поступающим в головной мозг из желудка и сердца. Судя по всему, здесь имеются в виду сигналы ствола мозга и лимбической системы, или подкорки. В случае, если вы чувствуете себя загнанными в угол, что вас принуждают к чему-то, но при этом говорят, что вы сами это выбрали, скорее всего это стоп-сигнал от ствола мозга. Можно смело прекращать диалог и уходить.
Если же вы в раздумьях и сомнениях, то это сигналы лимбической системы. Можно и нужно к ним прислушаться, свериться с собой и принятыми решениями на предмет их актуальности и правильности для себя, или более просто – порефлексировать.
#психология
Часть 3
Прозвучит немного иронично, но продолжаем последовательно разбирать принципы и механизмы влияния. Почему иронично? Потому что на очереди принцип обязательства и последовательности.
Начнём с описания одного эксперимента. Исследователь под видом добровольца ходил по домам и предъявлял к жителям достаточно нелепое требование – разместить полностью перекрывающую дом неаккуратную вывеску «Ведите машину осторожно». Удивительно, однако около половины жителей разрешили это сделать. А все потому, что двумя неделями ранее к ним приходил другой «доброволец» и предлагает разместить объявления значительно меньшего размера, призывающие содержать местность в чистоте. На это объявление согласились практически все. Казалось бы, разность содержания и занимаемой вывесками площади должны были бы смутить тех, кто согласился на неаккуратную вывеску рядом со своим домом. Но принцип обязательств и последовательности сделал свое дело.
И вновь описываемый принцип – это опция психики, позволяющая экономить кучу времени, сил и энергии на обдумывание решений. Четкий алгоритм: человек принял то или иное решение, взял на себя обязательство его исполнить, далее последовательно выполняет. Согласитесь, методичное (без отступлений) следование своему решению, вызывает уважение и доверие, как минимум. Стремление к последовательности социально одобряемо, а непоследовательность воспринимается как двуличность, хитрость или глупость. Однако, бывают ситуации, когда очень важно «сойти с рельсов» последовательности в связи с изменившимися обстоятельствами. Но опять же в силу социального давления сделать это крайне трудно или невозможно. Ещё один довлеющий фактор - страх неизвестных последствий. В целом это инструмент манипулирования в руках профессионалов уступчивости.
Данное обязательство вынуждает человека занять определённую позицию. Всё последующие действия будут сопряжены с ней. Для закрепления эффекта и получения результата профессионалы сделают так, чтобы взятое обязательство было озвучено «жертвой» вслух и желательно при большой аудитории или подписано на бумаге (можно и то, и то). И еще: попавшийся в ловушку должен думать, что свою позицию он выбрал сам. Такая композиция способствует вложению психических и иных ресурсов в поддержание обозначенной ранее позиции. Не позволяя себе от неё отказаться, человек раз за разом толкает себя на поиски новых оправданий и причин ей следовать.
Интересный факт. В одном из исследований Чалдини установил, что склонность к последовательности положительно коррелирует с возрастом, то есть более ярко выражена у людей старшего поколения. Также выявлена бОльшая склонность к последовательности у представителей индивидуалистических обществ по сравнению с коллективистскими.
Как же защититься? Чалдини предлагает прислушиваться к сигналами, поступающим в головной мозг из желудка и сердца. Судя по всему, здесь имеются в виду сигналы ствола мозга и лимбической системы, или подкорки. В случае, если вы чувствуете себя загнанными в угол, что вас принуждают к чему-то, но при этом говорят, что вы сами это выбрали, скорее всего это стоп-сигнал от ствола мозга. Можно смело прекращать диалог и уходить.
Если же вы в раздумьях и сомнениях, то это сигналы лимбической системы. Можно и нужно к ним прислушаться, свериться с собой и принятыми решениями на предмет их актуальности и правильности для себя, или более просто – порефлексировать.
#психология
👍7
Психология влияния
Часть 4
Вы знали, что если дети, боящиеся собак, несколько раз понаблюдают за тем, как их не боящиеся сверстники в течение 20 минут весело играют с собаками, то в 67% случаев дети с фобией выразят готовность активно взаимодействовать с собакой даже в отсутствие взрослых?
А знаете, как за 60 секунд остановить или замедлить ход большого количества людей? Если встать на оживленной улице с четырьмя «товарищами» и смотреть на абстрактную точку где-то вверху, то примерно 80% прохожих так или иначе «притормозят» и тоже поднимут свой взгляд вверх.
Описанные выше случаи – это результаты двух реальных экспериментов, демонстрирующих «магическое» воздействие принципа социального доказательства. Согласно ему, отдельно взятый индивид считает правильным для себя то, что определяют как правильное другие люди. Вероятно, во многих случаях эта схема является рабочей. Однако иногда способствует перекладыванию ответственности с себя на других, порой (что печально) в опасных ситуациях.
Эффект социального доказательства возрастает, когда неуверенный в себе индивид попадает в ситуацию неопределённости – тогда склонность ориентироваться и считать действия других правильными усиливается. Индивид ещё более склонен считать правильной стратегию поведения других, если они на него чем-то похожи. Этим принципом умело пользуются продавцы. Например, в ситуации, когда человек не знает брать тот или иной товар (неуверенность), продавец начинает рассказывать о том, что товар пользуется большим спросом чуть ли не у всех его соседей/сверстников/коллег/людей с тем же цветом глаз/волос/ местом/месяцем рождения и т.д. (подставить любой объединяющий индивида и группу признак).
Интересно, что в начале 19 века во Франции появились клакеры – торговцы аплодисментами. Некие Саутон и Порчер, завсегдатаи парижских опер, сдавали в аренду себя и наёмных сотрудников театральной администрации. Их задачей было своими искусственным реакциями вызвать бурю оваций у реальных зрителей. Им удалось с ней справиться настолько, что клакеры стали устойчивой традицией в мире оперы. Вскоре для развития бизнеса контора стала готовить узких специалистов, которые по сигналу начинали рыдать, заразительно смеяться или исступленно кричать «На бис!».
Во избежание ошибок Р. Чалдини предлагает примерно следующее. Ориентироваться на своё чутье и не глушить возникающую в таких ситуациях тревогу, а как бы идти за ней, перепроверяя информацию на предмет поддельных свидетельств. И взять за правило не следовать слепо за поведением и действиями других людей, пусть даже чем-то похожих на нас.
#психология
Часть 4
Вы знали, что если дети, боящиеся собак, несколько раз понаблюдают за тем, как их не боящиеся сверстники в течение 20 минут весело играют с собаками, то в 67% случаев дети с фобией выразят готовность активно взаимодействовать с собакой даже в отсутствие взрослых?
А знаете, как за 60 секунд остановить или замедлить ход большого количества людей? Если встать на оживленной улице с четырьмя «товарищами» и смотреть на абстрактную точку где-то вверху, то примерно 80% прохожих так или иначе «притормозят» и тоже поднимут свой взгляд вверх.
Описанные выше случаи – это результаты двух реальных экспериментов, демонстрирующих «магическое» воздействие принципа социального доказательства. Согласно ему, отдельно взятый индивид считает правильным для себя то, что определяют как правильное другие люди. Вероятно, во многих случаях эта схема является рабочей. Однако иногда способствует перекладыванию ответственности с себя на других, порой (что печально) в опасных ситуациях.
Эффект социального доказательства возрастает, когда неуверенный в себе индивид попадает в ситуацию неопределённости – тогда склонность ориентироваться и считать действия других правильными усиливается. Индивид ещё более склонен считать правильной стратегию поведения других, если они на него чем-то похожи. Этим принципом умело пользуются продавцы. Например, в ситуации, когда человек не знает брать тот или иной товар (неуверенность), продавец начинает рассказывать о том, что товар пользуется большим спросом чуть ли не у всех его соседей/сверстников/коллег/людей с тем же цветом глаз/волос/ местом/месяцем рождения и т.д. (подставить любой объединяющий индивида и группу признак).
Интересно, что в начале 19 века во Франции появились клакеры – торговцы аплодисментами. Некие Саутон и Порчер, завсегдатаи парижских опер, сдавали в аренду себя и наёмных сотрудников театральной администрации. Их задачей было своими искусственным реакциями вызвать бурю оваций у реальных зрителей. Им удалось с ней справиться настолько, что клакеры стали устойчивой традицией в мире оперы. Вскоре для развития бизнеса контора стала готовить узких специалистов, которые по сигналу начинали рыдать, заразительно смеяться или исступленно кричать «На бис!».
Во избежание ошибок Р. Чалдини предлагает примерно следующее. Ориентироваться на своё чутье и не глушить возникающую в таких ситуациях тревогу, а как бы идти за ней, перепроверяя информацию на предмет поддельных свидетельств. И взять за правило не следовать слепо за поведением и действиями других людей, пусть даже чем-то похожих на нас.
#психология
👍8
Forwarded from Экспертиза. Президентская академия
В чем перспективность цифровых платформ в личностно-профессиональной диагностике?
Активная цифровизация предоставила новые технологические возможности организовать индивидуальную диагностику на интернет-ресурсах, среди которых наиболее эффективными являются автоматизированные системы, включающие в себя и оценку, и подбор кадров, и эффективное управление ими, также предоставляя возможности для роста и развития этих кадров.
Цифровые платформы оптимизируют процесс организации и проведения оценочных процедур, экономят время и дают круглосуточный доступ к необходимым услугам. Ресурсы адаптированы для удовлетворения различных отраслевых требований, интеграций, правил или оборудования, что обеспечивает быстрый поиск и отбор кандидатов.
Президентская академия с 2014 года применяет и внедряет в российскую систему работы с персоналом в сфере госуправления методологию и технологию личностно-профессиональной диагностики, имея для этого собственную разработку цифрового платформенного решения.
Автоматизированный комплекс личностно-профессиональной диагностики и развития «Лидерство. Потенциал. Достижения», который эксплуатируется с 2020 года, является:
• Программным обеспечением для организации и проведения личностно-профессиональной диагностики и оценки под вариативные задачи проектов с совершенно разной спецификой;
• Системой сбора необходимой информации об участниках и коммуникации с ними, анализа и обработки данных диагностики, подготовки материалов для лиц, принимающих решения;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей органам публичной власти для проведения оценочных мероприятий под свои задачи работы с персоналом;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей в области оценки, личностно-профессионального развития и карьерного роста;
• Программным обеспечением для исследовательских проектов в области разработки и внедрения в систему госуправления инструментов оценки и личностно-профессиональной диагностики.
В 2022 году было разработано цифровое решение, позволяющее осуществлять интеграцию платформы РАНХиГС с другими системами для обеспечения кастомизации предоставляемых сервисов под разные проектные задачи.
#РАНХиГС_Госуправление
@ranepa_expertise
Активная цифровизация предоставила новые технологические возможности организовать индивидуальную диагностику на интернет-ресурсах, среди которых наиболее эффективными являются автоматизированные системы, включающие в себя и оценку, и подбор кадров, и эффективное управление ими, также предоставляя возможности для роста и развития этих кадров.
Цифровые платформы оптимизируют процесс организации и проведения оценочных процедур, экономят время и дают круглосуточный доступ к необходимым услугам. Ресурсы адаптированы для удовлетворения различных отраслевых требований, интеграций, правил или оборудования, что обеспечивает быстрый поиск и отбор кандидатов.
Президентская академия с 2014 года применяет и внедряет в российскую систему работы с персоналом в сфере госуправления методологию и технологию личностно-профессиональной диагностики, имея для этого собственную разработку цифрового платформенного решения.
Автоматизированный комплекс личностно-профессиональной диагностики и развития «Лидерство. Потенциал. Достижения», который эксплуатируется с 2020 года, является:
• Программным обеспечением для организации и проведения личностно-профессиональной диагностики и оценки под вариативные задачи проектов с совершенно разной спецификой;
• Системой сбора необходимой информации об участниках и коммуникации с ними, анализа и обработки данных диагностики, подготовки материалов для лиц, принимающих решения;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей органам публичной власти для проведения оценочных мероприятий под свои задачи работы с персоналом;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей в области оценки, личностно-профессионального развития и карьерного роста;
• Программным обеспечением для исследовательских проектов в области разработки и внедрения в систему госуправления инструментов оценки и личностно-профессиональной диагностики.
В 2022 году было разработано цифровое решение, позволяющее осуществлять интеграцию платформы РАНХиГС с другими системами для обеспечения кастомизации предоставляемых сервисов под разные проектные задачи.
#РАНХиГС_Госуправление
@ranepa_expertise
👍6
Психология влияния
Часть 5
Следующий принцип достаточно хорошо описывается моделью «хороший и плохой полицейский». В один момент в американской дознавательной практике запретили применение физической силы для «выбивания» признательных показаний. Тогда полицейские придумали схему работы в парах, где один играет роль «плохого» полицейского, запугивающего подозреваемого большим сроком, а второй – роль «хорошего», как будто пытающегося помочь получить более мягкое наказание. Как бы там ни было, обоим нужно одно – получить признание. Но «хороший» использует принцип благорасположения.
На чем же строится данный принцип? Чаще всего человек вступает в контакт и идет на уступки тому, кого знает и с кем уже был положительный опыт взаимодействия. Профессионалы уступчивости стараются понравиться потенциальной «жертве», расположить её к себе. В ход идет разное оружие. Так, например, продавец в попытке увеличить продажи спрашивает у постоянного клиента имя и контакты друга, которому можно было бы порекомендовать продукцию. Затем продавец приходит/звонит этому другу и предлагает свой товар, упоминая первого, мол, он вам рекомендует этот товар. Или того хуже, сообщает второму, что если он возьмет товар, то его друг (постоянный клиент) получит в дальнейшем скидку. У второго не остается шансов сказать нет: во-первых, был упомянут друг, что уже является положительным (автоматически располагающим к продавцу) триггером. Во-вторых, при отказе он лишает своего друга скидки и чувствует себя плохим другом. Во избежание такого неприятного чувства человек, как правило, соглашается купить товар или услугу.
О том, что еще помогает вызвать у других симпатию, смотрите в карточках.
Для защиты от такого воздействия Чалдини предлагает отслеживать свои симпатии, особенно к малознакомым людям. Приведенный им пример – ситуация покупки автомобиля. Допустим, продавец действительно сумел расположить вас к себе настолько, что вы готовы купить автомобиль. Только стоит учитывать, что со стоянки вы заберете автомобиль, а не продавца. Признание чувства чрезмерной симпатии может помочь переключиться на сам автомобиль и его достоинства и принять решение, основываясь только на них.
#психология
Часть 5
Следующий принцип достаточно хорошо описывается моделью «хороший и плохой полицейский». В один момент в американской дознавательной практике запретили применение физической силы для «выбивания» признательных показаний. Тогда полицейские придумали схему работы в парах, где один играет роль «плохого» полицейского, запугивающего подозреваемого большим сроком, а второй – роль «хорошего», как будто пытающегося помочь получить более мягкое наказание. Как бы там ни было, обоим нужно одно – получить признание. Но «хороший» использует принцип благорасположения.
На чем же строится данный принцип? Чаще всего человек вступает в контакт и идет на уступки тому, кого знает и с кем уже был положительный опыт взаимодействия. Профессионалы уступчивости стараются понравиться потенциальной «жертве», расположить её к себе. В ход идет разное оружие. Так, например, продавец в попытке увеличить продажи спрашивает у постоянного клиента имя и контакты друга, которому можно было бы порекомендовать продукцию. Затем продавец приходит/звонит этому другу и предлагает свой товар, упоминая первого, мол, он вам рекомендует этот товар. Или того хуже, сообщает второму, что если он возьмет товар, то его друг (постоянный клиент) получит в дальнейшем скидку. У второго не остается шансов сказать нет: во-первых, был упомянут друг, что уже является положительным (автоматически располагающим к продавцу) триггером. Во-вторых, при отказе он лишает своего друга скидки и чувствует себя плохим другом. Во избежание такого неприятного чувства человек, как правило, соглашается купить товар или услугу.
О том, что еще помогает вызвать у других симпатию, смотрите в карточках.
Для защиты от такого воздействия Чалдини предлагает отслеживать свои симпатии, особенно к малознакомым людям. Приведенный им пример – ситуация покупки автомобиля. Допустим, продавец действительно сумел расположить вас к себе настолько, что вы готовы купить автомобиль. Только стоит учитывать, что со стоянки вы заберете автомобиль, а не продавца. Признание чувства чрезмерной симпатии может помочь переключиться на сам автомобиль и его достоинства и принять решение, основываясь только на них.
#психология
❤4🔥4👍3
Психология влияния
Принцип авторитета
«Следуй за сведущим», – с этой цитаты из Вергилия начинает свое изложение принципа авторитета Р. Чалдини. Для объяснения автор приводит в пример известную в мире психологии серию экспериментов Милгрема.
Испытуемых-добровольцев поделили на две группы: Ученики и Учителя. Ученикам дали набор слов для запоминания и подключили к ним электроды, Учителя должны были затем проверить память учеников. Если вторые отвечали неправильно, Учителя давали им разряд тока. Таким образом Милгрэм предлагал изучить влияние боли на память. Но все оказалось не совсем так.
Учителя в подавляющем большинстве будучи психически здоровыми людьми осознанно причиняли боль ученикам в виде ударов током. При этом каждый последующий разряд был сильнее предыдущего. На самом деле те, кто якобы подвергался электрическим пыткам, были «подсадными утками» и лишь хорошо отыгрывали боль, но настоящие испытуемые об этом, конечно же, не знали. Большинство Учителей просили все остановить, но после отказа вновь «отправляли» разряд. Все же что-то побуждало их продолжать нажимать на кнопку подачи тока. 2/3 испытуемых довели разряд до 450 вольт.
Милгрэм объяснил такое поведение испытуемых тем, что в людях есть глубинная необходимость повиновения авторитетам, коими в данном случае явились экспериментаторы. Все эксперименты проводились изначально в США. Затем их повторили в Голландии, Испании, Италии, Австрии, Иордании и Германии. Результаты везде были идентичными.
Конечно, таким мощным принципом пользуются «профессионалы уступчивости». Так, они привлекают знаменитостей для рекламы своих товаров и услуг, причём знаменитости практически никогда не являются экспертами в области продаваемого. Например, популярного актёра, сыгравшего роль доктора в известном сериале, пригласили прорекламировать кофе без кофеина, при этом рассказать о вреде последнего. Спрос на этот кофе возрос настолько, что реклама крутилась по телевидению несколько лет.
Укрепляют принцип авторитета титулы, одежда, атрибуты (дорогостоящий автомобиль, например).
Для защиты себя от пагубного воздействия этого принципа можно задаться 2 вопросами: действительно ли этот авторитет является экспертом в данной области? насколько правдивым и надежным он может оказаться? Первый вопрос смещает фокус внимания на реальный статус, второй позволяет определиться, насколько можно верить человеку.
#психология
Принцип авторитета
«Следуй за сведущим», – с этой цитаты из Вергилия начинает свое изложение принципа авторитета Р. Чалдини. Для объяснения автор приводит в пример известную в мире психологии серию экспериментов Милгрема.
Испытуемых-добровольцев поделили на две группы: Ученики и Учителя. Ученикам дали набор слов для запоминания и подключили к ним электроды, Учителя должны были затем проверить память учеников. Если вторые отвечали неправильно, Учителя давали им разряд тока. Таким образом Милгрэм предлагал изучить влияние боли на память. Но все оказалось не совсем так.
Учителя в подавляющем большинстве будучи психически здоровыми людьми осознанно причиняли боль ученикам в виде ударов током. При этом каждый последующий разряд был сильнее предыдущего. На самом деле те, кто якобы подвергался электрическим пыткам, были «подсадными утками» и лишь хорошо отыгрывали боль, но настоящие испытуемые об этом, конечно же, не знали. Большинство Учителей просили все остановить, но после отказа вновь «отправляли» разряд. Все же что-то побуждало их продолжать нажимать на кнопку подачи тока. 2/3 испытуемых довели разряд до 450 вольт.
Милгрэм объяснил такое поведение испытуемых тем, что в людях есть глубинная необходимость повиновения авторитетам, коими в данном случае явились экспериментаторы. Все эксперименты проводились изначально в США. Затем их повторили в Голландии, Испании, Италии, Австрии, Иордании и Германии. Результаты везде были идентичными.
Конечно, таким мощным принципом пользуются «профессионалы уступчивости». Так, они привлекают знаменитостей для рекламы своих товаров и услуг, причём знаменитости практически никогда не являются экспертами в области продаваемого. Например, популярного актёра, сыгравшего роль доктора в известном сериале, пригласили прорекламировать кофе без кофеина, при этом рассказать о вреде последнего. Спрос на этот кофе возрос настолько, что реклама крутилась по телевидению несколько лет.
Укрепляют принцип авторитета титулы, одежда, атрибуты (дорогостоящий автомобиль, например).
Для защиты себя от пагубного воздействия этого принципа можно задаться 2 вопросами: действительно ли этот авторитет является экспертом в данной области? насколько правдивым и надежным он может оказаться? Первый вопрос смещает фокус внимания на реальный статус, второй позволяет определиться, насколько можно верить человеку.
#психология
👍7❤2
Психология влияния
Принцип дефицита
Согласно расхожему выражению запретный плод сладок. Р. Чалдини пришел к выводу, что не менее сладок плод дефицитный.
Достаточно ярко принцип дефицита демонстрируется результатами следующего исследования. В магазине одним покупателям предлагали взять одно печенье из вазы, где их изначально было 10. Другим также предложили взять одно печенье, но уже из вазы, где их было всего 2. Ценность печенья для покупателей была выше во втором случае, чем в первом. Таким образом, согласно принципу дефицита, ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится сложно доступным или недоступным.
Усилению действия этого принципа способствуют несколько факторов, которые держат в уме «профессионалы уступчивости». Например,
🔹 установление лимита времени на приобретение того или иного «дефицитного» товара,
🔹 ограничение доступа к информации о нем,
🔹 раздувание спроса путем создания конкуренции на его приобретении (во много искусственной),
🔹 резкое снижение доступа к бывшему ранее в изобилии товару.
Принцип дефицита буквально отключает рациональность, в действие приводятся эмоции. Но как раз такая волна реакций оповещают нас о том, что что-то идет не так. Это осознание вероятно поможет немного успокоиться и понять, как поступить. В ситуации приобретения дефицитного товара (не важно реальный на него дефицит или искусственно созданный) удовольствие испытывается не от возможности пользоваться, а просто от овладения им. Согласитесь, это две разные вещи. Стоит также помнить: дефицитный товар или нет – функционировать он будет одинаково.
#психология
Принцип дефицита
Согласно расхожему выражению запретный плод сладок. Р. Чалдини пришел к выводу, что не менее сладок плод дефицитный.
Достаточно ярко принцип дефицита демонстрируется результатами следующего исследования. В магазине одним покупателям предлагали взять одно печенье из вазы, где их изначально было 10. Другим также предложили взять одно печенье, но уже из вазы, где их было всего 2. Ценность печенья для покупателей была выше во втором случае, чем в первом. Таким образом, согласно принципу дефицита, ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится сложно доступным или недоступным.
Усилению действия этого принципа способствуют несколько факторов, которые держат в уме «профессионалы уступчивости». Например,
🔹 установление лимита времени на приобретение того или иного «дефицитного» товара,
🔹 ограничение доступа к информации о нем,
🔹 раздувание спроса путем создания конкуренции на его приобретении (во много искусственной),
🔹 резкое снижение доступа к бывшему ранее в изобилии товару.
Принцип дефицита буквально отключает рациональность, в действие приводятся эмоции. Но как раз такая волна реакций оповещают нас о том, что что-то идет не так. Это осознание вероятно поможет немного успокоиться и понять, как поступить. В ситуации приобретения дефицитного товара (не важно реальный на него дефицит или искусственно созданный) удовольствие испытывается не от возможности пользоваться, а просто от овладения им. Согласитесь, это две разные вещи. Стоит также помнить: дефицитный товар или нет – функционировать он будет одинаково.
#психология
👍4🔥4
Психология влияния
«Быстрорастворимое» влияние
В последней главе книги Чалдини рассматривает вопросы влияния актуальных проблем на поведение человека. В частности, речь идет о примитивных и современных автоматизмах.
За последние 15 лет количество и доступность информации увеличились в разы по сравнению с предыдущими не то, что годами, а эпохами, и продолжает расти огромными темпами. Но несмотря на это люди при принятии решений пользуются зачастую одним-двумя элементами информации. Это объясняется разницей в объеме информации и способностью человека её обработать. На последнее влияет в том числе состояние человека. Естественно, что перегруженность, спешка, утомленность или безразличие, характерные для времени, в котором мы с вами живем, снижают и когнитивные способности. Автор приходит к выводу: несмотря на самую высокоорганизованную нервную систему человечество само создало информационно «бурную» окружающую среду. Справляться со всем приходится такими хоть и не лишенными рациональности, но все же примитивными способами.
Есть у этих обстоятельств еще несколько неприятных последствий. Мы и живем в информационную эпоху, но её очень сложно назвать эпохой знаний. Информация становится знанием только после того, как была отсортирована, проанализирована, интегрирована и сохранена. В добавок к этому информации настолько много, что многие ситуации не успевают осознаваться, а это плохо сказывается на принятии решений. И механическими реакциями человека часто пользуются «профессионалы уступчивости».
В деле с недобросовестными рекламодателями Чалдини предлагает отойти от позиции уклонения и включиться в контратаку. Например, направлять производителям продуктов письма с объяснением причин, по которым мы не приобретаем их товар, и предлагать им сменить рекламные агентства; отказаться от просмотра телепередач, в которых используется записанный заранее смех и т.д. В общем, использовать все доступные способы, чтобы активно противостоять мошенничеству.
#психология
«Быстрорастворимое» влияние
В последней главе книги Чалдини рассматривает вопросы влияния актуальных проблем на поведение человека. В частности, речь идет о примитивных и современных автоматизмах.
За последние 15 лет количество и доступность информации увеличились в разы по сравнению с предыдущими не то, что годами, а эпохами, и продолжает расти огромными темпами. Но несмотря на это люди при принятии решений пользуются зачастую одним-двумя элементами информации. Это объясняется разницей в объеме информации и способностью человека её обработать. На последнее влияет в том числе состояние человека. Естественно, что перегруженность, спешка, утомленность или безразличие, характерные для времени, в котором мы с вами живем, снижают и когнитивные способности. Автор приходит к выводу: несмотря на самую высокоорганизованную нервную систему человечество само создало информационно «бурную» окружающую среду. Справляться со всем приходится такими хоть и не лишенными рациональности, но все же примитивными способами.
Есть у этих обстоятельств еще несколько неприятных последствий. Мы и живем в информационную эпоху, но её очень сложно назвать эпохой знаний. Информация становится знанием только после того, как была отсортирована, проанализирована, интегрирована и сохранена. В добавок к этому информации настолько много, что многие ситуации не успевают осознаваться, а это плохо сказывается на принятии решений. И механическими реакциями человека часто пользуются «профессионалы уступчивости».
В деле с недобросовестными рекламодателями Чалдини предлагает отойти от позиции уклонения и включиться в контратаку. Например, направлять производителям продуктов письма с объяснением причин, по которым мы не приобретаем их товар, и предлагать им сменить рекламные агентства; отказаться от просмотра телепередач, в которых используется записанный заранее смех и т.д. В общем, использовать все доступные способы, чтобы активно противостоять мошенничеству.
#психология
👍5❤3
Forwarded from Международный Летний кампус Президентской Академии
ЛИДЕРАМИ РОЖДАЮТСЯ?
«Не обязательно становиться начальниками!»
🖇Мы продолжаем наш образовательный блок. Кандидат психологических наук, доцент, декан оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС — Шебураков Илья Борисович рассказал участникам XI Летнего Кампуса Президентской академии про плюсы и минусы лидерства
«Не обязательно становиться начальниками!»
🖇Мы продолжаем наш образовательный блок. Кандидат психологических наук, доцент, декан оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС — Шебураков Илья Борисович рассказал участникам XI Летнего Кампуса Президентской академии про плюсы и минусы лидерства
❤5
Forwarded from Международный Летний кампус Президентской Академии
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍3
12 июля состоялась защита промежуточных отчетов научно-исследовательских работ, проводимых Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ в рамках государственного задания.
В этом году ФОиР разрабатывает следующие темы:
🔹 Кадровые метрики в разработке и корректировке кадровых стратегий органов публичной власти (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Развитие методологии оценки гражданских служащих и сопровождение ее реализации: возможности централизованной части отбора и подбора кандидатов (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Мотивационно-ценностная сфера государственных гражданских служащих: оценка и учет при формировании кадрового состава (научный руководитель - Чирковская Е.Г., канд. псих. наук, доцент, директор НОЦСКТ ФОиР ВШГУ РАНХиГС).
Ближайшие публикации будут посвящены данным темам.
Продолжение следует
В этом году ФОиР разрабатывает следующие темы:
🔹 Кадровые метрики в разработке и корректировке кадровых стратегий органов публичной власти (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Развитие методологии оценки гражданских служащих и сопровождение ее реализации: возможности централизованной части отбора и подбора кандидатов (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Мотивационно-ценностная сфера государственных гражданских служащих: оценка и учет при формировании кадрового состава (научный руководитель - Чирковская Е.Г., канд. псих. наук, доцент, директор НОЦСКТ ФОиР ВШГУ РАНХиГС).
Ближайшие публикации будут посвящены данным темам.
Продолжение следует
Если Вы не знаете, ГДЕ Вы находитесь, Вы не будете знать КУДА Вам идти (и тем более, КАК это сделать наиболее быстро). Это утверждение справедливо и для понимания роли кадровой стратегии. Действительно осмысленная и по-настоящему проактивная Кадровая стратегия может существовать только в том случае, если она основана на данных, достаточно полно, комплексно и точно описывающих кадровый состав организации в данный момент, и на понимании того, каким он должен стать для достижения целей организации в будущем.
А теперь представьте, что речь идет о системе государственной гражданской службы. Точное понимание количественного и качественного состава госслужбы, происходящих в ней процессов, основных проблем и имеющегося потенциала является ключом к повышению конкурентоспособности государства, тем более, в условиях обострившегося до крайности противостояния России с "коллективным Западом".
Одна из тем научно-исследовательских работ, факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС (ФОИР ВШГУ), выполняемых в 2023 г., посвящена решению задачи использования кадровых метрик для разработки или корректировки кадровой стратегии на госслужбе.
На первом этапе был создан перечень кадровых данных (всего более 200 только статистических показателей), на основе обработки которых могут быть получены так называемые кадровые метрики. Причем, источниками этих данных может быть и кадровая статистика, и социологические или социально-психологические опросы (что традиционно используется в HR), а также результаты личностно-профессиональной диагностики (ЛПД) и оценки зрелости кадровых технологий.
Основной проблемой на сегодня является возможность выбора именно таких данных и использования таких метрик, которые могут позволить получать сопоставимые результаты в масштабах всей системы госслужбы. Без этого управлять ей как единым механизмом не получится.
Стоит отметить, что, например, достаточно большим и релевантным структуре органов власти массивом данных по результатам ЛПД, позволяющим делать надежные выводы о кадровом составе госслужбы, на сегодняшний день обладает ФОИР ВШГУ.
Метрики, позволяющие сравнивать состояние дел в разных организациях (и корректировать кадровую стратегию с ориентиром на лучшие практики), называют бэнчмарками. Известные и широко используемые бэнчмарки в бизнесе далеко не всегда подходят для госслужбы. И тем более, плохо подходят (даже стилистически) существующие опросные методы, например, опросники вовлеченности.
Во второй части исследования будет создан полный набор инструментов на основе единой методологии, который позволит получать сопоставимые данные (бэнчмарки) о кадровой ситуации в масштабах всей системы госслужбы. А, например, уже сейчас за счет масштаба своих оценочных проектов, ФОИР ВШГУ с успехом использует метрики и бэнчмарки, характеризующие кадры госслужбы, полученные на основе результатов личностно-профессиональной диагностики.
Оригинальность, и даже уникальность, разработанной методологии применения кадровых метрик заключается в том, что, во-первых, они основаны на комплексе из четырех источников информации (которые перечислены выше), а, во-вторых, всю информацию можно сопоставлять между собой (соответственно, повышая глубину анализа и точность выводов) на основе привязки к элементам "кадрового цикла" на единой методологической базе "ТриО" (отбор, оценка, обучение). Именно это позволяет не только объективно оценить состояние кадрового состава госслужбы, но предложить конкретные решения по повышению его качества в результате такого анализа.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#кадровыйаудит #методологияТриО #исследованиеФОИР
А теперь представьте, что речь идет о системе государственной гражданской службы. Точное понимание количественного и качественного состава госслужбы, происходящих в ней процессов, основных проблем и имеющегося потенциала является ключом к повышению конкурентоспособности государства, тем более, в условиях обострившегося до крайности противостояния России с "коллективным Западом".
Одна из тем научно-исследовательских работ, факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС (ФОИР ВШГУ), выполняемых в 2023 г., посвящена решению задачи использования кадровых метрик для разработки или корректировки кадровой стратегии на госслужбе.
На первом этапе был создан перечень кадровых данных (всего более 200 только статистических показателей), на основе обработки которых могут быть получены так называемые кадровые метрики. Причем, источниками этих данных может быть и кадровая статистика, и социологические или социально-психологические опросы (что традиционно используется в HR), а также результаты личностно-профессиональной диагностики (ЛПД) и оценки зрелости кадровых технологий.
Основной проблемой на сегодня является возможность выбора именно таких данных и использования таких метрик, которые могут позволить получать сопоставимые результаты в масштабах всей системы госслужбы. Без этого управлять ей как единым механизмом не получится.
Стоит отметить, что, например, достаточно большим и релевантным структуре органов власти массивом данных по результатам ЛПД, позволяющим делать надежные выводы о кадровом составе госслужбы, на сегодняшний день обладает ФОИР ВШГУ.
Метрики, позволяющие сравнивать состояние дел в разных организациях (и корректировать кадровую стратегию с ориентиром на лучшие практики), называют бэнчмарками. Известные и широко используемые бэнчмарки в бизнесе далеко не всегда подходят для госслужбы. И тем более, плохо подходят (даже стилистически) существующие опросные методы, например, опросники вовлеченности.
Во второй части исследования будет создан полный набор инструментов на основе единой методологии, который позволит получать сопоставимые данные (бэнчмарки) о кадровой ситуации в масштабах всей системы госслужбы. А, например, уже сейчас за счет масштаба своих оценочных проектов, ФОИР ВШГУ с успехом использует метрики и бэнчмарки, характеризующие кадры госслужбы, полученные на основе результатов личностно-профессиональной диагностики.
Оригинальность, и даже уникальность, разработанной методологии применения кадровых метрик заключается в том, что, во-первых, они основаны на комплексе из четырех источников информации (которые перечислены выше), а, во-вторых, всю информацию можно сопоставлять между собой (соответственно, повышая глубину анализа и точность выводов) на основе привязки к элементам "кадрового цикла" на единой методологической базе "ТриО" (отбор, оценка, обучение). Именно это позволяет не только объективно оценить состояние кадрового состава госслужбы, но предложить конкретные решения по повышению его качества в результате такого анализа.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#кадровыйаудит #методологияТриО #исследованиеФОИР
❤8👍3🤔1
Качество кадрового состава системно можно повышать за счет использования трех ключевых кадровых технологий (согласно методологии "ТриО" ФОИР ВШГУ):
🔹 Отбор и расстановка кадров,
🔹 Обучение и развитие,
🔹 Оценка и вознаграждение.
Именно эти три технологии, при их правильной реализации, непосредственно влияют на два ключевых фактора, от которых зависит эффективность людей - мотивацию и компетентность. Причем правильный отбор кадров позволяет еще "на входе" обеспечить организацию наиболее компетентными и достаточно мотивированными сотрудниками. Если мы возьмем на работу некомпетентных, их придется долго учить, а если немотивированных, то и научить не получится.
При этом, к сожалению, фокус при отборе кадров в органы госвласти часто смещен в сторону формального соблюдения законодательства, а не в сторону отбора потенциально наиболее эффективных сотрудников. Ситуация лучше в тех ведомствах или регионах, которые могут себе позволить использование современных методик отбора кадров. Но большинству госорганов, в силу финансовых ограничений, такие возможности недоступны.
Рациональным выходом из сложившейся ситуации в ближайшем будущем станет сервис, разрабатываемый ФОИР ВШГУ, включающий 5 инструментов оценки кандидатов, которые смогут применяться в рамках централизованного этапа отбора кадров на госслужбу. В 2023 году эти инструменты проходят нормирование и валидизацию, а с 2024 года будут доступны тем госорганам, которые подадут соответствующие заявки на их использование.
Набор методик включает традиционные для госслужбы тесты на оценку знаний по госуправлению, кейс-тесты по русскому языку и IT, а также тесты когнитивных (интеллектуальных) способностей, которые применяются относительно реже, и опросник 6-ПЛК, который позволяет выявлять уровень выраженности 6 компетенций, рекомендованных для оценки Минтрудом РФ.
До августа 2023 года более 1000 госслужащих и кандидатов на госслужбу примут участие в апробации методик, после чего будут подготовлены технические отчеты на каждую из них, а сами методики подготовлены к автоматизированному применению на платформе lpd.ranepa (платформа оценки РАНХиГС), в т.ч. и за счет интеграции платформы РАНХиГС и ЕИСУКС (Единая информационная система управления кадровым составом госслужбы).
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#методологияТриО #кадровыйаудит #исследованиеФОИР
🔹 Отбор и расстановка кадров,
🔹 Обучение и развитие,
🔹 Оценка и вознаграждение.
Именно эти три технологии, при их правильной реализации, непосредственно влияют на два ключевых фактора, от которых зависит эффективность людей - мотивацию и компетентность. Причем правильный отбор кадров позволяет еще "на входе" обеспечить организацию наиболее компетентными и достаточно мотивированными сотрудниками. Если мы возьмем на работу некомпетентных, их придется долго учить, а если немотивированных, то и научить не получится.
При этом, к сожалению, фокус при отборе кадров в органы госвласти часто смещен в сторону формального соблюдения законодательства, а не в сторону отбора потенциально наиболее эффективных сотрудников. Ситуация лучше в тех ведомствах или регионах, которые могут себе позволить использование современных методик отбора кадров. Но большинству госорганов, в силу финансовых ограничений, такие возможности недоступны.
Рациональным выходом из сложившейся ситуации в ближайшем будущем станет сервис, разрабатываемый ФОИР ВШГУ, включающий 5 инструментов оценки кандидатов, которые смогут применяться в рамках централизованного этапа отбора кадров на госслужбу. В 2023 году эти инструменты проходят нормирование и валидизацию, а с 2024 года будут доступны тем госорганам, которые подадут соответствующие заявки на их использование.
Набор методик включает традиционные для госслужбы тесты на оценку знаний по госуправлению, кейс-тесты по русскому языку и IT, а также тесты когнитивных (интеллектуальных) способностей, которые применяются относительно реже, и опросник 6-ПЛК, который позволяет выявлять уровень выраженности 6 компетенций, рекомендованных для оценки Минтрудом РФ.
До августа 2023 года более 1000 госслужащих и кандидатов на госслужбу примут участие в апробации методик, после чего будут подготовлены технические отчеты на каждую из них, а сами методики подготовлены к автоматизированному применению на платформе lpd.ranepa (платформа оценки РАНХиГС), в т.ч. и за счет интеграции платформы РАНХиГС и ЕИСУКС (Единая информационная система управления кадровым составом госслужбы).
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#методологияТриО #кадровыйаудит #исследованиеФОИР
🔥5❤2👍1
Достаточно очевидно, что мотивация и компетентность - это два фактора, от которых зависит эффективность сотрудников. По большому счету (если немного упрощать, конечно) существует 4 типа сотрудников:
🔹мотивированные и компетентные (наиболее эффективные, актив организации);
🔹мотивированные, но недостаточно компетентные (например, в силу возраста или опыта);
🔹немотивированные, хотя и компетентные (например, выгоревшие);
🔹немотивированные и некомпетентные (кадровый баласт).
Отсюда понятно, насколько важна мотивация и возможность ей управлять. Кстати, отсюда же и вытекает обоснование методологии "ТриО": именно в процессе правильно построенного отбора, обучения и оценки формируется мотивированный и компетентный кадровый состав организации.
Но, продолжим тему мотивации. Как известно, невозможно управлять тем, что мы не можем измерить, оценить. Возможность оценки индивидуальной трудовой мотивации важна в двух основных ситуациях.
Первый распространенный случай - это оценка мотивации кандидата на работу. Тут важно не просто оценить индивидуальные особенности мотивационно-потребностной сферы кандидата, что называется, для получения его "комплексного портрета". А важно понять, насколько его мотивационный профиль соответсвует специфике той оргсреды, в которой он окажется. То, что хорошо для мотивации менеджера по продажам, может быть не очень хорошо для госслужащего (например, преобладающая материальная мотивация).
Второй случай оценки индивидуальной мотивации - это необходимость учета мотивационного профиля действующего сотрудника для более эффективного взаимодействия с ним его непосредственного начальника. Если руководитель знает мотивационные особенности своих подчиненных, ему гораздо проще реализовать свои управленческие функции. Ведь функция мотивации (например, по Мескону - классику менеджмента) - это ключевая функция управления.
Разработке мотивационного опросника, направленного на решение данных задач, посвящена еще одна тема НИР факультета оценки ВШГУ. На первом этапе были выделены 15 ключевых мотивационных факторов, которые включены в опросник для построения индивидуального мотивационного профиля госслужащего. Разработанный опросник будет доступен для использования на государственной гражданской службе уже в начале 2024 года.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
🔹мотивированные и компетентные (наиболее эффективные, актив организации);
🔹мотивированные, но недостаточно компетентные (например, в силу возраста или опыта);
🔹немотивированные, хотя и компетентные (например, выгоревшие);
🔹немотивированные и некомпетентные (кадровый баласт).
Отсюда понятно, насколько важна мотивация и возможность ей управлять. Кстати, отсюда же и вытекает обоснование методологии "ТриО": именно в процессе правильно построенного отбора, обучения и оценки формируется мотивированный и компетентный кадровый состав организации.
Но, продолжим тему мотивации. Как известно, невозможно управлять тем, что мы не можем измерить, оценить. Возможность оценки индивидуальной трудовой мотивации важна в двух основных ситуациях.
Первый распространенный случай - это оценка мотивации кандидата на работу. Тут важно не просто оценить индивидуальные особенности мотивационно-потребностной сферы кандидата, что называется, для получения его "комплексного портрета". А важно понять, насколько его мотивационный профиль соответсвует специфике той оргсреды, в которой он окажется. То, что хорошо для мотивации менеджера по продажам, может быть не очень хорошо для госслужащего (например, преобладающая материальная мотивация).
Второй случай оценки индивидуальной мотивации - это необходимость учета мотивационного профиля действующего сотрудника для более эффективного взаимодействия с ним его непосредственного начальника. Если руководитель знает мотивационные особенности своих подчиненных, ему гораздо проще реализовать свои управленческие функции. Ведь функция мотивации (например, по Мескону - классику менеджмента) - это ключевая функция управления.
Разработке мотивационного опросника, направленного на решение данных задач, посвящена еще одна тема НИР факультета оценки ВШГУ. На первом этапе были выделены 15 ключевых мотивационных факторов, которые включены в опросник для построения индивидуального мотивационного профиля госслужащего. Разработанный опросник будет доступен для использования на государственной гражданской службе уже в начале 2024 года.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
👍6🔥3
Лето в самом разгаре, и каждый HR скажет, что это – традиционный период «молчания соискателей» на рынке труда. А через месяц снова начнется волна поисков своего места, доли, призвания. И чем закончатся эти поиски как для соискателя, так и для организации напрямую будет зависеть от Специалиста по персоналу.
Первый тип будет «прокрустовым ложем» отсекать кандидатов, не походящих под запрос Заказчика. Типа «Не указано в резюме, что знаешь английский на уровне «intermediate» – не быть тебе агрономом в Ярославской области».
Второй тип будет анализировать опыт кандидатов, фиксируя свое внимание на имеющихся достижениях и сформированных компетенциях.
А третий тип Специалистов по человеческим ресурсам, общаясь с кандидатами, будет определять, как личностные ресурсы каждого кандидата будут сочетаться с требованиями данной организационной среды и будущими целями компании, и с какой скоростью будет происходить наращивание и переструктурирование этих самых личностных ресурсов.
Участники программы «Комплексный ресурсный анализ», которые прямо сейчас сдают экзамен на знание методологических основ и инструментов комплексного ресурсного анализа совсем скоро при работе с кандидатами будут ориентироваться на будущее своей организации и на поиск сотрудников для этого будущего.
Сотрудникам этих организаций поэтому очень повезет. Потому что у них будет возможность продолжать и работать, и развиваться согласно своим личным-персональным способностям и ресурсам. И, значит, самореализовываться.
И те специалисты по работе с персоналом, которые хотят также научиться оценивать потенциал и готовность кандидатов к новым нетривиальным задачам, могут уже сейчас регистрироваться на программу «Комплексный ресурсный анализ в оценке и развитии управленческого потенциала», который, впрочем, применим не только к кандидатам на руководящие позиции.
Надежда Кононенко,
директор программы ГосHR
#ГосHR
Первый тип будет «прокрустовым ложем» отсекать кандидатов, не походящих под запрос Заказчика. Типа «Не указано в резюме, что знаешь английский на уровне «intermediate» – не быть тебе агрономом в Ярославской области».
Второй тип будет анализировать опыт кандидатов, фиксируя свое внимание на имеющихся достижениях и сформированных компетенциях.
А третий тип Специалистов по человеческим ресурсам, общаясь с кандидатами, будет определять, как личностные ресурсы каждого кандидата будут сочетаться с требованиями данной организационной среды и будущими целями компании, и с какой скоростью будет происходить наращивание и переструктурирование этих самых личностных ресурсов.
Участники программы «Комплексный ресурсный анализ», которые прямо сейчас сдают экзамен на знание методологических основ и инструментов комплексного ресурсного анализа совсем скоро при работе с кандидатами будут ориентироваться на будущее своей организации и на поиск сотрудников для этого будущего.
Сотрудникам этих организаций поэтому очень повезет. Потому что у них будет возможность продолжать и работать, и развиваться согласно своим личным-персональным способностям и ресурсам. И, значит, самореализовываться.
И те специалисты по работе с персоналом, которые хотят также научиться оценивать потенциал и готовность кандидатов к новым нетривиальным задачам, могут уже сейчас регистрироваться на программу «Комплексный ресурсный анализ в оценке и развитии управленческого потенциала», который, впрочем, применим не только к кандидатам на руководящие позиции.
Надежда Кононенко,
директор программы ГосHR
#ГосHR
Про мотивацию
В этом и в нескольких следующих постах продолжим разговор о мотивации.
Почему это важно? Во-первых, очень много заблуждений и недопонимания на этот счет. Чаще всего мотивацию путают с удовлетворенностью. Если спросить человека, что надо сделать, чтобы повысить его трудовую мотивацию, он в 99% случаев начнет перечислять то, от чего зависит его удовлетворенность. Кто-то скажет, что ему надо в 2 раза больше денег (почему, как правило, именно в 2 раза, объясню чуть позже), кому-то не хватает понимания перспектив роста, кому-то нужен более удобный (свободный) график работы и т.д.
Но, действительно ли повысится мотивация, если человек все это получит? Повысится удовлетворенность! Мотивация, возможно, повысится, а возможно и нет. Потому что Мотивация и Удовлетворенность - это разное.
Мотивация (высокая трудовая мотивация) - это желание работать много и хорошо. Если человек готов брать на себя дополнительные задачи/объемы работы/ответственность и, при этом, старается сделать свою работу максимально качественно - у него есть мотивация. Если он стремится минимизировать свои усилия и относится безразлично к качеству результата, то мотивации нет, или она низкая. Таким образом, удовлетворенность может быть высокой, а мотивация низкой и наоборот. При желании можно легко найти такие примеры (основные 4 варианта сочетания Мотивации и Удовлетворенности: М+У+; М+У-; М-У+; М-У-).
Конечно, мотивация и удовлетворенность часто связаны. Говоря языком статистики, у них достаточно высокая "согласованность". И тем не менее, это два разных состояния, которые могут зависеть как от одних и тех же, так и от разных факторов. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы твоя мотивация повысилась (или оставалась высокой), лучше его переформулировать: что надо сделать, чтобы ты захотел (или продолжал хотеть) работать много (или еще больше) и хорошо (или еще лучше)?" Тогда будет шанс добраться до факторов мотивации.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
В этом и в нескольких следующих постах продолжим разговор о мотивации.
Почему это важно? Во-первых, очень много заблуждений и недопонимания на этот счет. Чаще всего мотивацию путают с удовлетворенностью. Если спросить человека, что надо сделать, чтобы повысить его трудовую мотивацию, он в 99% случаев начнет перечислять то, от чего зависит его удовлетворенность. Кто-то скажет, что ему надо в 2 раза больше денег (почему, как правило, именно в 2 раза, объясню чуть позже), кому-то не хватает понимания перспектив роста, кому-то нужен более удобный (свободный) график работы и т.д.
Но, действительно ли повысится мотивация, если человек все это получит? Повысится удовлетворенность! Мотивация, возможно, повысится, а возможно и нет. Потому что Мотивация и Удовлетворенность - это разное.
Мотивация (высокая трудовая мотивация) - это желание работать много и хорошо. Если человек готов брать на себя дополнительные задачи/объемы работы/ответственность и, при этом, старается сделать свою работу максимально качественно - у него есть мотивация. Если он стремится минимизировать свои усилия и относится безразлично к качеству результата, то мотивации нет, или она низкая. Таким образом, удовлетворенность может быть высокой, а мотивация низкой и наоборот. При желании можно легко найти такие примеры (основные 4 варианта сочетания Мотивации и Удовлетворенности: М+У+; М+У-; М-У+; М-У-).
Конечно, мотивация и удовлетворенность часто связаны. Говоря языком статистики, у них достаточно высокая "согласованность". И тем не менее, это два разных состояния, которые могут зависеть как от одних и тех же, так и от разных факторов. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы твоя мотивация повысилась (или оставалась высокой), лучше его переформулировать: что надо сделать, чтобы ты захотел (или продолжал хотеть) работать много (или еще больше) и хорошо (или еще лучше)?" Тогда будет шанс добраться до факторов мотивации.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
👍9❤3
Мотивация - это топливо
Почему мотивация это важно?
Есть очень наглядный пример, пусть и немного механистический, описывающий роль мотивации. Сравним человека с современным автомобилем (человек сложнее, но автомобиль тоже довольно сложное устройство). И если немного упрощать (а любая модель это "упрощенная реальность"), то компетентность человека можно сравнить с двигателем. У машин бывают более сложные/мощные/современные двигатели, а бывают менее... Так же и разные люди отличаются уровнем компетентности - объемом, качеством, глубиной знаний, навыков, опыта. И от этого зависит "стоимость" и человека, и автомобиля, т.к. параметры двигателя/компетентности являются ключевыми для определения такой цены.
Но! Ни один автомобиль, оснащенный самым современным и продвинутым мотором, никуда не поедет, если у него закончилось топливо в баке. Кроме того, современные двигатели, демонстрирующие впечатляющие показатели (разгон до сотни = результативность или экономичность = эффективность и т.п.), очень чувствительны к качеству топлива. Аналогия с человеком напрашивается прямая. Залейте в него неподходящее топливо, и он никуда не поедет (или поедет очень плохо).
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
Почему мотивация это важно?
Есть очень наглядный пример, пусть и немного механистический, описывающий роль мотивации. Сравним человека с современным автомобилем (человек сложнее, но автомобиль тоже довольно сложное устройство). И если немного упрощать (а любая модель это "упрощенная реальность"), то компетентность человека можно сравнить с двигателем. У машин бывают более сложные/мощные/современные двигатели, а бывают менее... Так же и разные люди отличаются уровнем компетентности - объемом, качеством, глубиной знаний, навыков, опыта. И от этого зависит "стоимость" и человека, и автомобиля, т.к. параметры двигателя/компетентности являются ключевыми для определения такой цены.
Но! Ни один автомобиль, оснащенный самым современным и продвинутым мотором, никуда не поедет, если у него закончилось топливо в баке. Кроме того, современные двигатели, демонстрирующие впечатляющие показатели (разгон до сотни = результативность или экономичность = эффективность и т.п.), очень чувствительны к качеству топлива. Аналогия с человеком напрашивается прямая. Залейте в него неподходящее топливо, и он никуда не поедет (или поедет очень плохо).
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#мотивация
👍17🔥5❤4