Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 2
Для разработки методики оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих предварительно было проведено исследование, участниками которого стали более 1000 руководителей разного управленческого уровня (n=1077).
Были выявлены когнитивные характеристики, которые вносят наибольший вклад в формирование и развитие метакомпетенций руководителя – это интеллектуальная активность, способность к анализу, способность к умозаключениям, креативность и гибкость мышления. Проще говоря, чем более интеллектуально активен и гибок руководитель, тем больше у него шансов развить необходимые для успешной деятельности компетенции.
Также были определены метакомпетенции, которые в наибольшей степени взаимосвязаны с уровнем сформированности когнитивных характеристик. Это готовность к саморазвитию, экспертная компетентность, настойчивость и целеустремленность, стратегическое лидерство. И если взаимосвязь когнитивных характеристик и готовности к саморазвитию представляется очевидной (чем больше когнитивная сложность руководителя, тем более он готов к саморазвитию (любит и умеет учиться), то о взаимосвязи интеллекта с целеустремленностью и стратегическим лидерством задумываются не все.
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
Для разработки методики оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих предварительно было проведено исследование, участниками которого стали более 1000 руководителей разного управленческого уровня (n=1077).
Были выявлены когнитивные характеристики, которые вносят наибольший вклад в формирование и развитие метакомпетенций руководителя – это интеллектуальная активность, способность к анализу, способность к умозаключениям, креативность и гибкость мышления. Проще говоря, чем более интеллектуально активен и гибок руководитель, тем больше у него шансов развить необходимые для успешной деятельности компетенции.
Также были определены метакомпетенции, которые в наибольшей степени взаимосвязаны с уровнем сформированности когнитивных характеристик. Это готовность к саморазвитию, экспертная компетентность, настойчивость и целеустремленность, стратегическое лидерство. И если взаимосвязь когнитивных характеристик и готовности к саморазвитию представляется очевидной (чем больше когнитивная сложность руководителя, тем более он готов к саморазвитию (любит и умеет учиться), то о взаимосвязи интеллекта с целеустремленностью и стратегическим лидерством задумываются не все.
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
👍10
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 1
Когда мы говорим об управленческих качествах, часто можно услышать такое понятие, как "компетенция". Иногда, реже, но употребляется понятие "компетентность". Также в контексте описания модели управленческой готовности, мы уже несколько лет назад ввели в языковую практику такое понятие, как "метакомпетенция". В чем между ними разница и есть ли она?
Начнем с компетенций. Это понятие появилось в менеджерском языке в начале 90-х. До этого им оперировали, в основном, юристы, когда говорили о полномочиях должностного лица: "компетенция - это перечень вопросов, решение которых входит в ведение должностного лица". В 90-х в практике управления персоналом понятие компетенция трансформировалось и, более того, пришло на смену понятию ПВК (профессионально-важных качеств), которым оперировала психология труда и психология управления.
Апологеты "компетенций" доказывали, что в условиях перехода к рыночной экономике именно правильная модель компетенций обеспечивает конкурентоспособность организаций. ПВК были "настроены" не на организацию, а на профессию или вид деятельности в целом, и поэтому не обеспечивали конкурентные преимущества представителям разных организаций внутри одной отрасли (например, у банковских служащих ПВК общие, а компетенции должны отражать специфику и конкурентные преимущества конкретного банка). Теперь более эффективная модель компетенций становилась важным конкурентным преимуществом компании. Благодаря этому использование компетенций и соответствующих корпоративных моделей компетенций быстро закрепилось в практике управления.
При этом существует очень узкое понимание компетенций, как характеристик сотрудников обязательно проявляемых в поведении. С одной стороны, это можно объяснить приверженностью менеджмента (особенно в русле американской школы менеджмента) бихевиоризму. С другой, именно такая трактовка компетенций наиболее удобна специалистам по оценке при использовании одного из самых дорогих инструментов оценки - ассессмент центра.
Но, справедливости ради необходимо отметить, что классики компетентностного подхода (например, Спенсер & Спенсер) трактуют компетенции гораздо шире - как любые личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности. И в этой, второй трактовке компетенция может состоять из набора и знаний, и навыков, и особенностей мотивации, и психофизиологических характеристик, и даже включает в себя Я-концепцию.
При этом необходимо отметить, что компетенция, в любом случае "привязана" к специфике конкретной деятельности. А лучше, если к конкретному рабочему месту в конкретной организации. И это ее основное отличие от ПВК (а также от компетентности).
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 1
Когда мы говорим об управленческих качествах, часто можно услышать такое понятие, как "компетенция". Иногда, реже, но употребляется понятие "компетентность". Также в контексте описания модели управленческой готовности, мы уже несколько лет назад ввели в языковую практику такое понятие, как "метакомпетенция". В чем между ними разница и есть ли она?
Начнем с компетенций. Это понятие появилось в менеджерском языке в начале 90-х. До этого им оперировали, в основном, юристы, когда говорили о полномочиях должностного лица: "компетенция - это перечень вопросов, решение которых входит в ведение должностного лица". В 90-х в практике управления персоналом понятие компетенция трансформировалось и, более того, пришло на смену понятию ПВК (профессионально-важных качеств), которым оперировала психология труда и психология управления.
Апологеты "компетенций" доказывали, что в условиях перехода к рыночной экономике именно правильная модель компетенций обеспечивает конкурентоспособность организаций. ПВК были "настроены" не на организацию, а на профессию или вид деятельности в целом, и поэтому не обеспечивали конкурентные преимущества представителям разных организаций внутри одной отрасли (например, у банковских служащих ПВК общие, а компетенции должны отражать специфику и конкурентные преимущества конкретного банка). Теперь более эффективная модель компетенций становилась важным конкурентным преимуществом компании. Благодаря этому использование компетенций и соответствующих корпоративных моделей компетенций быстро закрепилось в практике управления.
При этом существует очень узкое понимание компетенций, как характеристик сотрудников обязательно проявляемых в поведении. С одной стороны, это можно объяснить приверженностью менеджмента (особенно в русле американской школы менеджмента) бихевиоризму. С другой, именно такая трактовка компетенций наиболее удобна специалистам по оценке при использовании одного из самых дорогих инструментов оценки - ассессмент центра.
Но, справедливости ради необходимо отметить, что классики компетентностного подхода (например, Спенсер & Спенсер) трактуют компетенции гораздо шире - как любые личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности. И в этой, второй трактовке компетенция может состоять из набора и знаний, и навыков, и особенностей мотивации, и психофизиологических характеристик, и даже включает в себя Я-концепцию.
При этом необходимо отметить, что компетенция, в любом случае "привязана" к специфике конкретной деятельности. А лучше, если к конкретному рабочему месту в конкретной организации. И это ее основное отличие от ПВК (а также от компетентности).
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍12🔥2
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 2
Что такое компетентность? Тут тоже может быть несколько трактовок, начиная с того, что это синоним компетенции, и заканчивая тем, что это совершенно другое, непересекающееся понятие. Но, вероятно, наиболее логичное объяснение компетентности связано с тем, что компетентный работник разбирается в чем-либо, имеет о чем-либо представление, соответствующие знания, умения и навыки, а также опыт.
В этом смысле компетентность, с одной стороны, и мотивация, с другой, являются двумя факторами, обеспечивающими эффективность работника. Но это два разных фактора: компетентность - это "могу", а мотивация - "хочу". Получается, что в этом смысле компетентность уже, чем компетенция (включающая и особенности мотивации в т.ч.). Но, при этом, компетенции востребованы только в контексте конкретной работы, а компетентность является скорее личностной характеристикой (традиционно более "хардовой", чем "софтовой", хотя можно встретить и обратное утверждение) и остается актуальной в разных организационных контекстах.
Компетенция может приобретаться и использоваться в конкретной организации, но может и утрачиваться, если она не востребована в организации или если организация требует проявлять иные модели поведения или иные качества. Например, ассертивность и клиентоцентричность - плохо сочетаемые качества. И если я работаю в сервисной организации/подразделении, скорее будет востребована клиентоцентричность, а если в контрольно-надзорном органе, то ассертивность. И я их должен буду проявлять или развивать вне зависимости от моих личных пристрастий. Либо я не буду успешен. Но как только организационный контекст поменяется, я буду свободен от обязательств по применению компетенции, вообще могу про нее забыть как про страшный сон.
Компетентность же, если ты ее приобрел, становится неотчуждаемой характеристикой личности, вне обязательного организационного контекста. Таким образом компетентность - это то, что я "могу", но необязательно делаю (например, это не востребовано в данный момент), а компетенция - это обязательно то, что чаще всего, проявляется в поведении и необходимо для успеха "в моменте". Если я это не делаю, значит у меня нет компетенции.
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 2
Что такое компетентность? Тут тоже может быть несколько трактовок, начиная с того, что это синоним компетенции, и заканчивая тем, что это совершенно другое, непересекающееся понятие. Но, вероятно, наиболее логичное объяснение компетентности связано с тем, что компетентный работник разбирается в чем-либо, имеет о чем-либо представление, соответствующие знания, умения и навыки, а также опыт.
В этом смысле компетентность, с одной стороны, и мотивация, с другой, являются двумя факторами, обеспечивающими эффективность работника. Но это два разных фактора: компетентность - это "могу", а мотивация - "хочу". Получается, что в этом смысле компетентность уже, чем компетенция (включающая и особенности мотивации в т.ч.). Но, при этом, компетенции востребованы только в контексте конкретной работы, а компетентность является скорее личностной характеристикой (традиционно более "хардовой", чем "софтовой", хотя можно встретить и обратное утверждение) и остается актуальной в разных организационных контекстах.
Компетенция может приобретаться и использоваться в конкретной организации, но может и утрачиваться, если она не востребована в организации или если организация требует проявлять иные модели поведения или иные качества. Например, ассертивность и клиентоцентричность - плохо сочетаемые качества. И если я работаю в сервисной организации/подразделении, скорее будет востребована клиентоцентричность, а если в контрольно-надзорном органе, то ассертивность. И я их должен буду проявлять или развивать вне зависимости от моих личных пристрастий. Либо я не буду успешен. Но как только организационный контекст поменяется, я буду свободен от обязательств по применению компетенции, вообще могу про нее забыть как про страшный сон.
Компетентность же, если ты ее приобрел, становится неотчуждаемой характеристикой личности, вне обязательного организационного контекста. Таким образом компетентность - это то, что я "могу", но необязательно делаю (например, это не востребовано в данный момент), а компетенция - это обязательно то, что чаще всего, проявляется в поведении и необходимо для успеха "в моменте". Если я это не делаю, значит у меня нет компетенции.
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍7🔥3❤1
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 3
Зачем мы ввели еще и понятие метакомпетенций? Именно по той причине, что в границах как компетенций, так и компетентности нам достаточно тесно. Метакомпетенции - это такие комплексные метакачества, которые, скорее, являются кластерами компетенций, т.е. шире понятия компетенция и шире понятия компетентность. Понятие метакомпетенции все-таки ближе к понятию старого доброго ПВК. Поэтому мы и используем его в контексте модели управленческой готовности. То есть управленческая метакомпетенция - это комплекс личностно-профессиональных качеств/характеристик, необходимых для успеха в управленческой деятельности вне конкретного организационного и, возможно, даже исторического контекста. Просто об этом редко задумываются.
Любая из управленческих метакомпетенций, вероятнее всего, была так же нужна военачальникам в войске Александра Македонского, как и руководителям в современном мире. Т.е. это базовые управленческие метакачества, без которых руководителями либо не становятся, либо не являются эффективными руководителями в принципе, а не в конкретной организации или сфере деятельности. Можно сказать, что метакомпетенция это базовая характеристика, не приобретя которую ты либо будешь не успешен в определенной сфере деятельности (например, в управленческой), либо твоя деятельность будет сопровождаться рисками как для тебя, так и для окружающих.
Какова связь между метакомпетенциями, компетенциями и компетентностью?
Это как связь между общим и частным. Управленческая метакомпетенция - это необходимое качество для успешной управленческой деятельности, но, возможно, недостаточное для успешной деятельности в конкретной организации. Организационные или корпоративные компетенции позволяют реализовать тонкие настройки с точки зрения требований к руководителям в конкретном организационном контексте. Но если корпоративная модель компетенций не учитывает весь набор необходимых метакомпетенций, то в ней могут быть перекосы или, наоборот, белые пятна, несущие риски и для организации, и для руководителя.
Что касается связи метакомпетенций и компетентности, то в данном случае можно говорить, что компетентность является элементом или составляющей частью метакомпетенции. И так же, как метакомпетенция, компетентность больше связана с потенциалом, чем компетенция. То есть необязательно проявляется здесь и сейчас, но точно проявится, как только будет востребована.
Об отличии компетенций от потенциала в следующий раз.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 3
Зачем мы ввели еще и понятие метакомпетенций? Именно по той причине, что в границах как компетенций, так и компетентности нам достаточно тесно. Метакомпетенции - это такие комплексные метакачества, которые, скорее, являются кластерами компетенций, т.е. шире понятия компетенция и шире понятия компетентность. Понятие метакомпетенции все-таки ближе к понятию старого доброго ПВК. Поэтому мы и используем его в контексте модели управленческой готовности. То есть управленческая метакомпетенция - это комплекс личностно-профессиональных качеств/характеристик, необходимых для успеха в управленческой деятельности вне конкретного организационного и, возможно, даже исторического контекста. Просто об этом редко задумываются.
Любая из управленческих метакомпетенций, вероятнее всего, была так же нужна военачальникам в войске Александра Македонского, как и руководителям в современном мире. Т.е. это базовые управленческие метакачества, без которых руководителями либо не становятся, либо не являются эффективными руководителями в принципе, а не в конкретной организации или сфере деятельности. Можно сказать, что метакомпетенция это базовая характеристика, не приобретя которую ты либо будешь не успешен в определенной сфере деятельности (например, в управленческой), либо твоя деятельность будет сопровождаться рисками как для тебя, так и для окружающих.
Какова связь между метакомпетенциями, компетенциями и компетентностью?
Это как связь между общим и частным. Управленческая метакомпетенция - это необходимое качество для успешной управленческой деятельности, но, возможно, недостаточное для успешной деятельности в конкретной организации. Организационные или корпоративные компетенции позволяют реализовать тонкие настройки с точки зрения требований к руководителям в конкретном организационном контексте. Но если корпоративная модель компетенций не учитывает весь набор необходимых метакомпетенций, то в ней могут быть перекосы или, наоборот, белые пятна, несущие риски и для организации, и для руководителя.
Что касается связи метакомпетенций и компетентности, то в данном случае можно говорить, что компетентность является элементом или составляющей частью метакомпетенции. И так же, как метакомпетенция, компетентность больше связана с потенциалом, чем компетенция. То есть необязательно проявляется здесь и сейчас, но точно проявится, как только будет востребована.
Об отличии компетенций от потенциала в следующий раз.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍10❤1
Я вижу очень много комментариев к событиям вчерашнего дня. Но если удержаться от обывательского (пусть даже в хорошем смысле) взгляда, а анализировать ситуацию с точки зрения теории и актуальных исследований, то важными представляются два момента. И об этих двух вещах, характерных для нашей системы управления, мы размещали информацию в этом телеграм-канале совсем недавно.
Первое. С точки зрения теории спиральной динамики столкнулись культура Силы и культура Правил (ссылка). И в каком-то смысле это столкновение было неизбежно. Потому что Сила взбунтовалась против излишне забюрократизированных Правил. Но если бы победила Сила, то в эволюционном смысле это было бы деградацией.
Я сейчас не обсуждаю риск негативных последствий для страны "в моменте", они были катастрофичны и совершенно очевидны. Но с точки зрения эволюции системы управления, культура Силы - "красная культура", это шаг назад по сравнению с культурой Правил - "синей культурой". Причем, соблазн опираться на культуру Силы в условиях военного противостояния с половиной мира - это естественный инстинкт. Тем более, что бюрократическая культура, к которой еще можно адаптироваться в условиях мирного времени, совершенно наглядно показывает свою несостоятельность во время тяжелых испытаний. Фиктивно-демонстрационная деятельность как атрибут бюрократической культуры - это управленческая патология, которая является главным риском во время любой войны и которую сегодняшняя ситуация должна искоренить в первую очередь. Но, повторюсь, победа культуры Силы, основанной на автономии локальных начальников и полевых командиров - это очень большой шаг назад по сравнению с культурой Правил, норм и системой, основанной на централизации, пусть и с бюрократическими издержками.
Что дальше? Надо побороть детские болезни бюрократической культуры. И надо переходить к новой культуре - культуре Успеха и бескомпромиссных побед. И это будет более высокий эволюционный уровень системы управления, для достижения которого нам дан шанс, хотя и за дорогую цену.
Второе наблюдение. История про соотношение лидерства и готовности к подчинению (ссылка). Государственной машине люди с экстремально высоким лидерством (неизбежно сопровождаемым амбициями и даже тщеславием), но неготовые к подчинению не нужны. Они не могут быть эффективны в этой системе в долгосрочной перспективе. Они несут риски, в силу своего Эго и слабой предсказуемости. И вновь стоит вспомнить слова полководца Суворова: "Научись повиноваться, прежде чем повелевать". Где бы найти таких Суворовых, чтобы и здоровые амбиции были, что необходимо для культуры Успеха (в контексте сегодняшнего дня - культуры Побед), и подчинять могли свое Эго высшим целям (в контексте системы госуправления - целям, поставленным вышестоящим руководством)?
Вот таким должен быть сейчас идеальный руководитель. И гражданский. И военный.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Первое. С точки зрения теории спиральной динамики столкнулись культура Силы и культура Правил (ссылка). И в каком-то смысле это столкновение было неизбежно. Потому что Сила взбунтовалась против излишне забюрократизированных Правил. Но если бы победила Сила, то в эволюционном смысле это было бы деградацией.
Я сейчас не обсуждаю риск негативных последствий для страны "в моменте", они были катастрофичны и совершенно очевидны. Но с точки зрения эволюции системы управления, культура Силы - "красная культура", это шаг назад по сравнению с культурой Правил - "синей культурой". Причем, соблазн опираться на культуру Силы в условиях военного противостояния с половиной мира - это естественный инстинкт. Тем более, что бюрократическая культура, к которой еще можно адаптироваться в условиях мирного времени, совершенно наглядно показывает свою несостоятельность во время тяжелых испытаний. Фиктивно-демонстрационная деятельность как атрибут бюрократической культуры - это управленческая патология, которая является главным риском во время любой войны и которую сегодняшняя ситуация должна искоренить в первую очередь. Но, повторюсь, победа культуры Силы, основанной на автономии локальных начальников и полевых командиров - это очень большой шаг назад по сравнению с культурой Правил, норм и системой, основанной на централизации, пусть и с бюрократическими издержками.
Что дальше? Надо побороть детские болезни бюрократической культуры. И надо переходить к новой культуре - культуре Успеха и бескомпромиссных побед. И это будет более высокий эволюционный уровень системы управления, для достижения которого нам дан шанс, хотя и за дорогую цену.
Второе наблюдение. История про соотношение лидерства и готовности к подчинению (ссылка). Государственной машине люди с экстремально высоким лидерством (неизбежно сопровождаемым амбициями и даже тщеславием), но неготовые к подчинению не нужны. Они не могут быть эффективны в этой системе в долгосрочной перспективе. Они несут риски, в силу своего Эго и слабой предсказуемости. И вновь стоит вспомнить слова полководца Суворова: "Научись повиноваться, прежде чем повелевать". Где бы найти таких Суворовых, чтобы и здоровые амбиции были, что необходимо для культуры Успеха (в контексте сегодняшнего дня - культуры Побед), и подчинять могли свое Эго высшим целям (в контексте системы госуправления - целям, поставленным вышестоящим руководством)?
Вот таким должен быть сейчас идеальный руководитель. И гражданский. И военный.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Telegram
Личность в системах управления
Не так давно получил в подарок книгу Марка Розина по теории спиральной динамики. Прочитал с удовольствием. И, как всегда, начали роиться разные мысли в голове. Что для меня стало очевидно? Но, вначале пару слов о самой теории для тех, кто с ней еще не знаком.…
👍21❤5🤔1
Forwarded from Экспертиза. Президентская академия
Рейтинг управленческого потенциала регионов позволит отбирать в кадровые резервы лучших руководителей
Формирование рейтинга управленческого потенциала территорий может быть важным источником информации о состоянии кадрового потенциала всех уровней публичной власти, а также способствует формированию более эффективного и востребованного федерального резерва управленческих кадров, отмечают эксперты Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков, Ольга Воробьева и Юлия Баркова.
Основное преимущество рейтинга – его стимулирующая функция. Это инструмент обратной связи для субъектов выдвижения и участников резервов, которым в наглядной форме может быть продемонстрирована потенциальная ценность учитываемых федеральным центром показателей, приоритетов и критериев развития регионального кадрового потенциала, а также коэффициентов личностно-профессионального развития участников.
Создание и ведение рейтинга регионов упростит разработку новых и адаптацию существующих программ обучения кадрового резерва, направленных на развитие тех управленческих компетенций, которые востребованы в конкретном субъекте Федерации и в конкретной отрасли.
Для этого целесообразно использовать базовую методологию личностно-профессиональной диагностики Факультета оценки и развития управленческих кадров Президентской академии, ядром которой выступает опросник «Оценка управленческого потенциала». Она применялась в целях формирования кадровых резервов и работы с руководителями с 2014 года, в том числе при оценке претендентов в федеральный резерв управленческих кадров в 2022 году.
В процессе разработки методики расчета рейтинга были проанализированы результаты личностно-профессиональной диагностики 1186 руководителей из 80 регионов.
Методология в расширенном виде может применяться и для проведения комплексного ресурсного анализа групп руководителей, включаемых в резервы управленческих кадров. Ее применение могло бы существенно расширить арсенал и повысить уровень зрелости используемых государством кадровых технологий.
В частности, потенциально она позволяет уже при проведении очных оценочных мероприятий (например, в формате оценочных конференций) для кандидатов, прошедших предварительный отбор, получать данные об уровне развития у руководителей отдельных личностно-профессиональных качеств в разрезе субъектов Федерации, федеральных органов исполнительной власти и отраслей экономики, формировать оценки наиболее сильных персональных ресурсов участников кадровых резервов, предоставлять субъектам выдвижения рекомендации в части развития у руководителей тех или иных качеств при планировании их назначений на вышестоящие должности.
#исследование_РАНХиГС
@ranepa_expertise
Формирование рейтинга управленческого потенциала территорий может быть важным источником информации о состоянии кадрового потенциала всех уровней публичной власти, а также способствует формированию более эффективного и востребованного федерального резерва управленческих кадров, отмечают эксперты Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков, Ольга Воробьева и Юлия Баркова.
Основное преимущество рейтинга – его стимулирующая функция. Это инструмент обратной связи для субъектов выдвижения и участников резервов, которым в наглядной форме может быть продемонстрирована потенциальная ценность учитываемых федеральным центром показателей, приоритетов и критериев развития регионального кадрового потенциала, а также коэффициентов личностно-профессионального развития участников.
Создание и ведение рейтинга регионов упростит разработку новых и адаптацию существующих программ обучения кадрового резерва, направленных на развитие тех управленческих компетенций, которые востребованы в конкретном субъекте Федерации и в конкретной отрасли.
Для этого целесообразно использовать базовую методологию личностно-профессиональной диагностики Факультета оценки и развития управленческих кадров Президентской академии, ядром которой выступает опросник «Оценка управленческого потенциала». Она применялась в целях формирования кадровых резервов и работы с руководителями с 2014 года, в том числе при оценке претендентов в федеральный резерв управленческих кадров в 2022 году.
В процессе разработки методики расчета рейтинга были проанализированы результаты личностно-профессиональной диагностики 1186 руководителей из 80 регионов.
Методология в расширенном виде может применяться и для проведения комплексного ресурсного анализа групп руководителей, включаемых в резервы управленческих кадров. Ее применение могло бы существенно расширить арсенал и повысить уровень зрелости используемых государством кадровых технологий.
В частности, потенциально она позволяет уже при проведении очных оценочных мероприятий (например, в формате оценочных конференций) для кандидатов, прошедших предварительный отбор, получать данные об уровне развития у руководителей отдельных личностно-профессиональных качеств в разрезе субъектов Федерации, федеральных органов исполнительной власти и отраслей экономики, формировать оценки наиболее сильных персональных ресурсов участников кадровых резервов, предоставлять субъектам выдвижения рекомендации в части развития у руководителей тех или иных качеств при планировании их назначений на вышестоящие должности.
#исследование_РАНХиГС
@ranepa_expertise
👍13
Психология влияния
Часть 1
В информационном пространстве за последнее время появилось очень много шумов – элементов, искажающих смысл информации. Такая ситуация препятствует тому, чтобы быть в контакте с реальностью и адекватно на неё реагировать.
С этой целью, как нам кажется, неплохо было бы обратиться к "классикам" и изучить вопрос подробно. Поэтому в данном и последующих постах речь пойдёт об описанных Робертом Чалдини (в книге "Психология влияния") механизмах и принципах поведения, и о том, как через них можно влиять на сознание и действия человека.
Первый из принципов можно объяснить связкой: стереотипы мышления + механические реакции + профессионалы уступчивости.
Многие наверно знают, что человек чаще всего живёт на "автопилоте". Эта важная опция психики позволяет экономить время и энергию на обработку стимулов внешней среды и выработку реакций на них. Стереотипы – это результат мышления на "автопилоте". Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Но все очень зависит от ситуации. Иногда стереотипы приводят к грубым ошибкам с серьёзными последствиями. В качестве примера такой ошибки Чалдини приводит историю с пилотами. Первый – легендарный генерал, пользующихся уважением среди коллег, второй – вероятно менее опытный, но почтивший за огромную честь лететь с генералом. Во время взлёта генерал напевал про себя песню и покачивал в такт головой. Второй пилот воспринял это как сигнал к поднятию шасси, чего делать было нельзя. Самолет, к сожалению, упал. На вопрос о причинах своих действий, второй пилот ответил: “Я думал, что генерал приказал мне". Стереотип о том, что авторитетное лицо, эксперт всегда прав, привел к таким последствиям.
Механическими реакциями Чалдини назвал совокупность действий, следующих за активацией стереотипов мышления. Так, например, стереотип “дорогое = хорошее" приводит к покупке далеко не самых качественных товаров и услуг. Часто это происходит ещё и потому, что человек не имеет должного уровня знаний в той или иной области, не имеет доступа к этим знаниям и возможности обратиться к специалистам. А порой просто не хватает времени, чтобы разобраться самостоятельно.
Профессионалы уступчивости – это люди, которые хорошо знают психологию уступчивости, базирующуюся на 6 основных принципах: принцип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, принцип благорасположения, принцип дефицита (в дальнейшем разберём каждый из них). Следует отметить, что все люди пользуются этими принципами в ходе социального взаимодействия, но делают это скорее «на ощупь» и не в таких масштабах как профи. Чётко зная, какие тот или иной триггер включит стереотипы, эти профессионалы извлекают массу выгоды (только для себя, разумеется) от человеческого поведения.
А подытожить хочется фразой «Доверяй, но проверяй». Следует искать разные источники нужной информации. И при возможности, конечно, обращаться к специалистам. Быть может стремление дойти до сути даже спугнет профессионалов уступчивости, и одной проблемой станет меньше.
#психология
Часть 1
В информационном пространстве за последнее время появилось очень много шумов – элементов, искажающих смысл информации. Такая ситуация препятствует тому, чтобы быть в контакте с реальностью и адекватно на неё реагировать.
С этой целью, как нам кажется, неплохо было бы обратиться к "классикам" и изучить вопрос подробно. Поэтому в данном и последующих постах речь пойдёт об описанных Робертом Чалдини (в книге "Психология влияния") механизмах и принципах поведения, и о том, как через них можно влиять на сознание и действия человека.
Первый из принципов можно объяснить связкой: стереотипы мышления + механические реакции + профессионалы уступчивости.
Многие наверно знают, что человек чаще всего живёт на "автопилоте". Эта важная опция психики позволяет экономить время и энергию на обработку стимулов внешней среды и выработку реакций на них. Стереотипы – это результат мышления на "автопилоте". Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Но все очень зависит от ситуации. Иногда стереотипы приводят к грубым ошибкам с серьёзными последствиями. В качестве примера такой ошибки Чалдини приводит историю с пилотами. Первый – легендарный генерал, пользующихся уважением среди коллег, второй – вероятно менее опытный, но почтивший за огромную честь лететь с генералом. Во время взлёта генерал напевал про себя песню и покачивал в такт головой. Второй пилот воспринял это как сигнал к поднятию шасси, чего делать было нельзя. Самолет, к сожалению, упал. На вопрос о причинах своих действий, второй пилот ответил: “Я думал, что генерал приказал мне". Стереотип о том, что авторитетное лицо, эксперт всегда прав, привел к таким последствиям.
Механическими реакциями Чалдини назвал совокупность действий, следующих за активацией стереотипов мышления. Так, например, стереотип “дорогое = хорошее" приводит к покупке далеко не самых качественных товаров и услуг. Часто это происходит ещё и потому, что человек не имеет должного уровня знаний в той или иной области, не имеет доступа к этим знаниям и возможности обратиться к специалистам. А порой просто не хватает времени, чтобы разобраться самостоятельно.
Профессионалы уступчивости – это люди, которые хорошо знают психологию уступчивости, базирующуюся на 6 основных принципах: принцип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, принцип благорасположения, принцип дефицита (в дальнейшем разберём каждый из них). Следует отметить, что все люди пользуются этими принципами в ходе социального взаимодействия, но делают это скорее «на ощупь» и не в таких масштабах как профи. Чётко зная, какие тот или иной триггер включит стереотипы, эти профессионалы извлекают массу выгоды (только для себя, разумеется) от человеческого поведения.
А подытожить хочется фразой «Доверяй, но проверяй». Следует искать разные источники нужной информации. И при возможности, конечно, обращаться к специалистам. Быть может стремление дойти до сути даже спугнет профессионалов уступчивости, и одной проблемой станет меньше.
#психология
👍11
Психология влияния
Часть 2
Итак, первый принцип, описываемый Р. Чалдини, принцип взаимного обмена. В нем нет никакой хитрости. Принцип заключается в простом обмене между людьми - услугами, вещами, подарками, заботой и пр., а если брать шире, то ресурсами. С некоторой точки зрения, это даже инвестиции в будущее. Один человек делает одолжение, оказывает услугу, при этом рассчитывая на «обратку», когда это понадобится. Сам по себе принцип стал хорошим стимулом для социального прогресса. Пожалуй, это один из феноменов, сделавших человека человеком.
Но все не так просто. Так уж было заложено изначально: получив что-то от другого, человек автоматически становится должником. И, как правило, включается стремление от долга избавиться, оказав ответную услугу. Толкает человека на немедленную расплату собственно чувство долга и потенциальный страх социального порицания и навешивания ярлыков («должник», «попрошайка» и т.д.). Этим и пользуются профессионалы уступчивости: оказывают услугу, включив тумблер психологического дискомфорта, потом просят что-либо взамен.
Зачастую, об оказываемой услуге никто не просит. Этот приём используется в бизнесе, торговле, политике, даже в научной среде и благотворительности. «Так можно ведь отказаться от ненужного», – справедливо заметит кто-то. Однако и здесь включается очередной социальный страх – получить ярлык «невежливого».
Но и умение отказываться от ненужного помогает не всегда. Так с Р. Чалдини произошла такая истории. Однажды проходивший мимо мальчик (лет 11-12) предложил купить билеты на представление бойскаутов по 5 долларов каждый. Автор не хотел посещать мероприятие, и совершенно спокойно отказался. В ответ он услышал: «Хорошо, если не хотите покупать билеты, то возьмите больших плиток шоколада, всего по 1 доллару за штуку». Чалдини купил несколько, но немного погодя понял, как ловко его обвели: он отдал деньги за ненужный шоколад, который даже не любил.
Еще один важный момент. Получая нечто, имеющее ценность, но бесплатно, люди склонны возвращать в большем размере. Бесплатный кофе, сувенир и т.д. активирует правило взаимного обмена, и продавцы об этом хорошо знают. Важно быть внимательными к таким моментам.
Конечно, этот и другие примеры уловок не отменяют существования бескорыстных и благородных поступков, не требующих ничего взамен. Поэтому отказываться от всего подряд автор не рекомендует. Однако, призывает быть объективными, бдительными и помнить: следует отвечать услугой на услугу, но всякие уловки и трюки не требуют обратных услуг.
А вы можете вспомнить случаи из жизни, когда вас «поймали» на правиле взаимного обмена?
#психология
Часть 2
Итак, первый принцип, описываемый Р. Чалдини, принцип взаимного обмена. В нем нет никакой хитрости. Принцип заключается в простом обмене между людьми - услугами, вещами, подарками, заботой и пр., а если брать шире, то ресурсами. С некоторой точки зрения, это даже инвестиции в будущее. Один человек делает одолжение, оказывает услугу, при этом рассчитывая на «обратку», когда это понадобится. Сам по себе принцип стал хорошим стимулом для социального прогресса. Пожалуй, это один из феноменов, сделавших человека человеком.
Но все не так просто. Так уж было заложено изначально: получив что-то от другого, человек автоматически становится должником. И, как правило, включается стремление от долга избавиться, оказав ответную услугу. Толкает человека на немедленную расплату собственно чувство долга и потенциальный страх социального порицания и навешивания ярлыков («должник», «попрошайка» и т.д.). Этим и пользуются профессионалы уступчивости: оказывают услугу, включив тумблер психологического дискомфорта, потом просят что-либо взамен.
Зачастую, об оказываемой услуге никто не просит. Этот приём используется в бизнесе, торговле, политике, даже в научной среде и благотворительности. «Так можно ведь отказаться от ненужного», – справедливо заметит кто-то. Однако и здесь включается очередной социальный страх – получить ярлык «невежливого».
Но и умение отказываться от ненужного помогает не всегда. Так с Р. Чалдини произошла такая истории. Однажды проходивший мимо мальчик (лет 11-12) предложил купить билеты на представление бойскаутов по 5 долларов каждый. Автор не хотел посещать мероприятие, и совершенно спокойно отказался. В ответ он услышал: «Хорошо, если не хотите покупать билеты, то возьмите больших плиток шоколада, всего по 1 доллару за штуку». Чалдини купил несколько, но немного погодя понял, как ловко его обвели: он отдал деньги за ненужный шоколад, который даже не любил.
Еще один важный момент. Получая нечто, имеющее ценность, но бесплатно, люди склонны возвращать в большем размере. Бесплатный кофе, сувенир и т.д. активирует правило взаимного обмена, и продавцы об этом хорошо знают. Важно быть внимательными к таким моментам.
Конечно, этот и другие примеры уловок не отменяют существования бескорыстных и благородных поступков, не требующих ничего взамен. Поэтому отказываться от всего подряд автор не рекомендует. Однако, призывает быть объективными, бдительными и помнить: следует отвечать услугой на услугу, но всякие уловки и трюки не требуют обратных услуг.
А вы можете вспомнить случаи из жизни, когда вас «поймали» на правиле взаимного обмена?
#психология
👍9❤3
Психология влияния
Часть 3
Прозвучит немного иронично, но продолжаем последовательно разбирать принципы и механизмы влияния. Почему иронично? Потому что на очереди принцип обязательства и последовательности.
Начнём с описания одного эксперимента. Исследователь под видом добровольца ходил по домам и предъявлял к жителям достаточно нелепое требование – разместить полностью перекрывающую дом неаккуратную вывеску «Ведите машину осторожно». Удивительно, однако около половины жителей разрешили это сделать. А все потому, что двумя неделями ранее к ним приходил другой «доброволец» и предлагает разместить объявления значительно меньшего размера, призывающие содержать местность в чистоте. На это объявление согласились практически все. Казалось бы, разность содержания и занимаемой вывесками площади должны были бы смутить тех, кто согласился на неаккуратную вывеску рядом со своим домом. Но принцип обязательств и последовательности сделал свое дело.
И вновь описываемый принцип – это опция психики, позволяющая экономить кучу времени, сил и энергии на обдумывание решений. Четкий алгоритм: человек принял то или иное решение, взял на себя обязательство его исполнить, далее последовательно выполняет. Согласитесь, методичное (без отступлений) следование своему решению, вызывает уважение и доверие, как минимум. Стремление к последовательности социально одобряемо, а непоследовательность воспринимается как двуличность, хитрость или глупость. Однако, бывают ситуации, когда очень важно «сойти с рельсов» последовательности в связи с изменившимися обстоятельствами. Но опять же в силу социального давления сделать это крайне трудно или невозможно. Ещё один довлеющий фактор - страх неизвестных последствий. В целом это инструмент манипулирования в руках профессионалов уступчивости.
Данное обязательство вынуждает человека занять определённую позицию. Всё последующие действия будут сопряжены с ней. Для закрепления эффекта и получения результата профессионалы сделают так, чтобы взятое обязательство было озвучено «жертвой» вслух и желательно при большой аудитории или подписано на бумаге (можно и то, и то). И еще: попавшийся в ловушку должен думать, что свою позицию он выбрал сам. Такая композиция способствует вложению психических и иных ресурсов в поддержание обозначенной ранее позиции. Не позволяя себе от неё отказаться, человек раз за разом толкает себя на поиски новых оправданий и причин ей следовать.
Интересный факт. В одном из исследований Чалдини установил, что склонность к последовательности положительно коррелирует с возрастом, то есть более ярко выражена у людей старшего поколения. Также выявлена бОльшая склонность к последовательности у представителей индивидуалистических обществ по сравнению с коллективистскими.
Как же защититься? Чалдини предлагает прислушиваться к сигналами, поступающим в головной мозг из желудка и сердца. Судя по всему, здесь имеются в виду сигналы ствола мозга и лимбической системы, или подкорки. В случае, если вы чувствуете себя загнанными в угол, что вас принуждают к чему-то, но при этом говорят, что вы сами это выбрали, скорее всего это стоп-сигнал от ствола мозга. Можно смело прекращать диалог и уходить.
Если же вы в раздумьях и сомнениях, то это сигналы лимбической системы. Можно и нужно к ним прислушаться, свериться с собой и принятыми решениями на предмет их актуальности и правильности для себя, или более просто – порефлексировать.
#психология
Часть 3
Прозвучит немного иронично, но продолжаем последовательно разбирать принципы и механизмы влияния. Почему иронично? Потому что на очереди принцип обязательства и последовательности.
Начнём с описания одного эксперимента. Исследователь под видом добровольца ходил по домам и предъявлял к жителям достаточно нелепое требование – разместить полностью перекрывающую дом неаккуратную вывеску «Ведите машину осторожно». Удивительно, однако около половины жителей разрешили это сделать. А все потому, что двумя неделями ранее к ним приходил другой «доброволец» и предлагает разместить объявления значительно меньшего размера, призывающие содержать местность в чистоте. На это объявление согласились практически все. Казалось бы, разность содержания и занимаемой вывесками площади должны были бы смутить тех, кто согласился на неаккуратную вывеску рядом со своим домом. Но принцип обязательств и последовательности сделал свое дело.
И вновь описываемый принцип – это опция психики, позволяющая экономить кучу времени, сил и энергии на обдумывание решений. Четкий алгоритм: человек принял то или иное решение, взял на себя обязательство его исполнить, далее последовательно выполняет. Согласитесь, методичное (без отступлений) следование своему решению, вызывает уважение и доверие, как минимум. Стремление к последовательности социально одобряемо, а непоследовательность воспринимается как двуличность, хитрость или глупость. Однако, бывают ситуации, когда очень важно «сойти с рельсов» последовательности в связи с изменившимися обстоятельствами. Но опять же в силу социального давления сделать это крайне трудно или невозможно. Ещё один довлеющий фактор - страх неизвестных последствий. В целом это инструмент манипулирования в руках профессионалов уступчивости.
Данное обязательство вынуждает человека занять определённую позицию. Всё последующие действия будут сопряжены с ней. Для закрепления эффекта и получения результата профессионалы сделают так, чтобы взятое обязательство было озвучено «жертвой» вслух и желательно при большой аудитории или подписано на бумаге (можно и то, и то). И еще: попавшийся в ловушку должен думать, что свою позицию он выбрал сам. Такая композиция способствует вложению психических и иных ресурсов в поддержание обозначенной ранее позиции. Не позволяя себе от неё отказаться, человек раз за разом толкает себя на поиски новых оправданий и причин ей следовать.
Интересный факт. В одном из исследований Чалдини установил, что склонность к последовательности положительно коррелирует с возрастом, то есть более ярко выражена у людей старшего поколения. Также выявлена бОльшая склонность к последовательности у представителей индивидуалистических обществ по сравнению с коллективистскими.
Как же защититься? Чалдини предлагает прислушиваться к сигналами, поступающим в головной мозг из желудка и сердца. Судя по всему, здесь имеются в виду сигналы ствола мозга и лимбической системы, или подкорки. В случае, если вы чувствуете себя загнанными в угол, что вас принуждают к чему-то, но при этом говорят, что вы сами это выбрали, скорее всего это стоп-сигнал от ствола мозга. Можно смело прекращать диалог и уходить.
Если же вы в раздумьях и сомнениях, то это сигналы лимбической системы. Можно и нужно к ним прислушаться, свериться с собой и принятыми решениями на предмет их актуальности и правильности для себя, или более просто – порефлексировать.
#психология
👍7
Психология влияния
Часть 4
Вы знали, что если дети, боящиеся собак, несколько раз понаблюдают за тем, как их не боящиеся сверстники в течение 20 минут весело играют с собаками, то в 67% случаев дети с фобией выразят готовность активно взаимодействовать с собакой даже в отсутствие взрослых?
А знаете, как за 60 секунд остановить или замедлить ход большого количества людей? Если встать на оживленной улице с четырьмя «товарищами» и смотреть на абстрактную точку где-то вверху, то примерно 80% прохожих так или иначе «притормозят» и тоже поднимут свой взгляд вверх.
Описанные выше случаи – это результаты двух реальных экспериментов, демонстрирующих «магическое» воздействие принципа социального доказательства. Согласно ему, отдельно взятый индивид считает правильным для себя то, что определяют как правильное другие люди. Вероятно, во многих случаях эта схема является рабочей. Однако иногда способствует перекладыванию ответственности с себя на других, порой (что печально) в опасных ситуациях.
Эффект социального доказательства возрастает, когда неуверенный в себе индивид попадает в ситуацию неопределённости – тогда склонность ориентироваться и считать действия других правильными усиливается. Индивид ещё более склонен считать правильной стратегию поведения других, если они на него чем-то похожи. Этим принципом умело пользуются продавцы. Например, в ситуации, когда человек не знает брать тот или иной товар (неуверенность), продавец начинает рассказывать о том, что товар пользуется большим спросом чуть ли не у всех его соседей/сверстников/коллег/людей с тем же цветом глаз/волос/ местом/месяцем рождения и т.д. (подставить любой объединяющий индивида и группу признак).
Интересно, что в начале 19 века во Франции появились клакеры – торговцы аплодисментами. Некие Саутон и Порчер, завсегдатаи парижских опер, сдавали в аренду себя и наёмных сотрудников театральной администрации. Их задачей было своими искусственным реакциями вызвать бурю оваций у реальных зрителей. Им удалось с ней справиться настолько, что клакеры стали устойчивой традицией в мире оперы. Вскоре для развития бизнеса контора стала готовить узких специалистов, которые по сигналу начинали рыдать, заразительно смеяться или исступленно кричать «На бис!».
Во избежание ошибок Р. Чалдини предлагает примерно следующее. Ориентироваться на своё чутье и не глушить возникающую в таких ситуациях тревогу, а как бы идти за ней, перепроверяя информацию на предмет поддельных свидетельств. И взять за правило не следовать слепо за поведением и действиями других людей, пусть даже чем-то похожих на нас.
#психология
Часть 4
Вы знали, что если дети, боящиеся собак, несколько раз понаблюдают за тем, как их не боящиеся сверстники в течение 20 минут весело играют с собаками, то в 67% случаев дети с фобией выразят готовность активно взаимодействовать с собакой даже в отсутствие взрослых?
А знаете, как за 60 секунд остановить или замедлить ход большого количества людей? Если встать на оживленной улице с четырьмя «товарищами» и смотреть на абстрактную точку где-то вверху, то примерно 80% прохожих так или иначе «притормозят» и тоже поднимут свой взгляд вверх.
Описанные выше случаи – это результаты двух реальных экспериментов, демонстрирующих «магическое» воздействие принципа социального доказательства. Согласно ему, отдельно взятый индивид считает правильным для себя то, что определяют как правильное другие люди. Вероятно, во многих случаях эта схема является рабочей. Однако иногда способствует перекладыванию ответственности с себя на других, порой (что печально) в опасных ситуациях.
Эффект социального доказательства возрастает, когда неуверенный в себе индивид попадает в ситуацию неопределённости – тогда склонность ориентироваться и считать действия других правильными усиливается. Индивид ещё более склонен считать правильной стратегию поведения других, если они на него чем-то похожи. Этим принципом умело пользуются продавцы. Например, в ситуации, когда человек не знает брать тот или иной товар (неуверенность), продавец начинает рассказывать о том, что товар пользуется большим спросом чуть ли не у всех его соседей/сверстников/коллег/людей с тем же цветом глаз/волос/ местом/месяцем рождения и т.д. (подставить любой объединяющий индивида и группу признак).
Интересно, что в начале 19 века во Франции появились клакеры – торговцы аплодисментами. Некие Саутон и Порчер, завсегдатаи парижских опер, сдавали в аренду себя и наёмных сотрудников театральной администрации. Их задачей было своими искусственным реакциями вызвать бурю оваций у реальных зрителей. Им удалось с ней справиться настолько, что клакеры стали устойчивой традицией в мире оперы. Вскоре для развития бизнеса контора стала готовить узких специалистов, которые по сигналу начинали рыдать, заразительно смеяться или исступленно кричать «На бис!».
Во избежание ошибок Р. Чалдини предлагает примерно следующее. Ориентироваться на своё чутье и не глушить возникающую в таких ситуациях тревогу, а как бы идти за ней, перепроверяя информацию на предмет поддельных свидетельств. И взять за правило не следовать слепо за поведением и действиями других людей, пусть даже чем-то похожих на нас.
#психология
👍8
Forwarded from Экспертиза. Президентская академия
В чем перспективность цифровых платформ в личностно-профессиональной диагностике?
Активная цифровизация предоставила новые технологические возможности организовать индивидуальную диагностику на интернет-ресурсах, среди которых наиболее эффективными являются автоматизированные системы, включающие в себя и оценку, и подбор кадров, и эффективное управление ими, также предоставляя возможности для роста и развития этих кадров.
Цифровые платформы оптимизируют процесс организации и проведения оценочных процедур, экономят время и дают круглосуточный доступ к необходимым услугам. Ресурсы адаптированы для удовлетворения различных отраслевых требований, интеграций, правил или оборудования, что обеспечивает быстрый поиск и отбор кандидатов.
Президентская академия с 2014 года применяет и внедряет в российскую систему работы с персоналом в сфере госуправления методологию и технологию личностно-профессиональной диагностики, имея для этого собственную разработку цифрового платформенного решения.
Автоматизированный комплекс личностно-профессиональной диагностики и развития «Лидерство. Потенциал. Достижения», который эксплуатируется с 2020 года, является:
• Программным обеспечением для организации и проведения личностно-профессиональной диагностики и оценки под вариативные задачи проектов с совершенно разной спецификой;
• Системой сбора необходимой информации об участниках и коммуникации с ними, анализа и обработки данных диагностики, подготовки материалов для лиц, принимающих решения;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей органам публичной власти для проведения оценочных мероприятий под свои задачи работы с персоналом;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей в области оценки, личностно-профессионального развития и карьерного роста;
• Программным обеспечением для исследовательских проектов в области разработки и внедрения в систему госуправления инструментов оценки и личностно-профессиональной диагностики.
В 2022 году было разработано цифровое решение, позволяющее осуществлять интеграцию платформы РАНХиГС с другими системами для обеспечения кастомизации предоставляемых сервисов под разные проектные задачи.
#РАНХиГС_Госуправление
@ranepa_expertise
Активная цифровизация предоставила новые технологические возможности организовать индивидуальную диагностику на интернет-ресурсах, среди которых наиболее эффективными являются автоматизированные системы, включающие в себя и оценку, и подбор кадров, и эффективное управление ими, также предоставляя возможности для роста и развития этих кадров.
Цифровые платформы оптимизируют процесс организации и проведения оценочных процедур, экономят время и дают круглосуточный доступ к необходимым услугам. Ресурсы адаптированы для удовлетворения различных отраслевых требований, интеграций, правил или оборудования, что обеспечивает быстрый поиск и отбор кандидатов.
Президентская академия с 2014 года применяет и внедряет в российскую систему работы с персоналом в сфере госуправления методологию и технологию личностно-профессиональной диагностики, имея для этого собственную разработку цифрового платформенного решения.
Автоматизированный комплекс личностно-профессиональной диагностики и развития «Лидерство. Потенциал. Достижения», который эксплуатируется с 2020 года, является:
• Программным обеспечением для организации и проведения личностно-профессиональной диагностики и оценки под вариативные задачи проектов с совершенно разной спецификой;
• Системой сбора необходимой информации об участниках и коммуникации с ними, анализа и обработки данных диагностики, подготовки материалов для лиц, принимающих решения;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей органам публичной власти для проведения оценочных мероприятий под свои задачи работы с персоналом;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей в области оценки, личностно-профессионального развития и карьерного роста;
• Программным обеспечением для исследовательских проектов в области разработки и внедрения в систему госуправления инструментов оценки и личностно-профессиональной диагностики.
В 2022 году было разработано цифровое решение, позволяющее осуществлять интеграцию платформы РАНХиГС с другими системами для обеспечения кастомизации предоставляемых сервисов под разные проектные задачи.
#РАНХиГС_Госуправление
@ranepa_expertise
👍6
Психология влияния
Часть 5
Следующий принцип достаточно хорошо описывается моделью «хороший и плохой полицейский». В один момент в американской дознавательной практике запретили применение физической силы для «выбивания» признательных показаний. Тогда полицейские придумали схему работы в парах, где один играет роль «плохого» полицейского, запугивающего подозреваемого большим сроком, а второй – роль «хорошего», как будто пытающегося помочь получить более мягкое наказание. Как бы там ни было, обоим нужно одно – получить признание. Но «хороший» использует принцип благорасположения.
На чем же строится данный принцип? Чаще всего человек вступает в контакт и идет на уступки тому, кого знает и с кем уже был положительный опыт взаимодействия. Профессионалы уступчивости стараются понравиться потенциальной «жертве», расположить её к себе. В ход идет разное оружие. Так, например, продавец в попытке увеличить продажи спрашивает у постоянного клиента имя и контакты друга, которому можно было бы порекомендовать продукцию. Затем продавец приходит/звонит этому другу и предлагает свой товар, упоминая первого, мол, он вам рекомендует этот товар. Или того хуже, сообщает второму, что если он возьмет товар, то его друг (постоянный клиент) получит в дальнейшем скидку. У второго не остается шансов сказать нет: во-первых, был упомянут друг, что уже является положительным (автоматически располагающим к продавцу) триггером. Во-вторых, при отказе он лишает своего друга скидки и чувствует себя плохим другом. Во избежание такого неприятного чувства человек, как правило, соглашается купить товар или услугу.
О том, что еще помогает вызвать у других симпатию, смотрите в карточках.
Для защиты от такого воздействия Чалдини предлагает отслеживать свои симпатии, особенно к малознакомым людям. Приведенный им пример – ситуация покупки автомобиля. Допустим, продавец действительно сумел расположить вас к себе настолько, что вы готовы купить автомобиль. Только стоит учитывать, что со стоянки вы заберете автомобиль, а не продавца. Признание чувства чрезмерной симпатии может помочь переключиться на сам автомобиль и его достоинства и принять решение, основываясь только на них.
#психология
Часть 5
Следующий принцип достаточно хорошо описывается моделью «хороший и плохой полицейский». В один момент в американской дознавательной практике запретили применение физической силы для «выбивания» признательных показаний. Тогда полицейские придумали схему работы в парах, где один играет роль «плохого» полицейского, запугивающего подозреваемого большим сроком, а второй – роль «хорошего», как будто пытающегося помочь получить более мягкое наказание. Как бы там ни было, обоим нужно одно – получить признание. Но «хороший» использует принцип благорасположения.
На чем же строится данный принцип? Чаще всего человек вступает в контакт и идет на уступки тому, кого знает и с кем уже был положительный опыт взаимодействия. Профессионалы уступчивости стараются понравиться потенциальной «жертве», расположить её к себе. В ход идет разное оружие. Так, например, продавец в попытке увеличить продажи спрашивает у постоянного клиента имя и контакты друга, которому можно было бы порекомендовать продукцию. Затем продавец приходит/звонит этому другу и предлагает свой товар, упоминая первого, мол, он вам рекомендует этот товар. Или того хуже, сообщает второму, что если он возьмет товар, то его друг (постоянный клиент) получит в дальнейшем скидку. У второго не остается шансов сказать нет: во-первых, был упомянут друг, что уже является положительным (автоматически располагающим к продавцу) триггером. Во-вторых, при отказе он лишает своего друга скидки и чувствует себя плохим другом. Во избежание такого неприятного чувства человек, как правило, соглашается купить товар или услугу.
О том, что еще помогает вызвать у других симпатию, смотрите в карточках.
Для защиты от такого воздействия Чалдини предлагает отслеживать свои симпатии, особенно к малознакомым людям. Приведенный им пример – ситуация покупки автомобиля. Допустим, продавец действительно сумел расположить вас к себе настолько, что вы готовы купить автомобиль. Только стоит учитывать, что со стоянки вы заберете автомобиль, а не продавца. Признание чувства чрезмерной симпатии может помочь переключиться на сам автомобиль и его достоинства и принять решение, основываясь только на них.
#психология
❤4🔥4👍3
Психология влияния
Принцип авторитета
«Следуй за сведущим», – с этой цитаты из Вергилия начинает свое изложение принципа авторитета Р. Чалдини. Для объяснения автор приводит в пример известную в мире психологии серию экспериментов Милгрема.
Испытуемых-добровольцев поделили на две группы: Ученики и Учителя. Ученикам дали набор слов для запоминания и подключили к ним электроды, Учителя должны были затем проверить память учеников. Если вторые отвечали неправильно, Учителя давали им разряд тока. Таким образом Милгрэм предлагал изучить влияние боли на память. Но все оказалось не совсем так.
Учителя в подавляющем большинстве будучи психически здоровыми людьми осознанно причиняли боль ученикам в виде ударов током. При этом каждый последующий разряд был сильнее предыдущего. На самом деле те, кто якобы подвергался электрическим пыткам, были «подсадными утками» и лишь хорошо отыгрывали боль, но настоящие испытуемые об этом, конечно же, не знали. Большинство Учителей просили все остановить, но после отказа вновь «отправляли» разряд. Все же что-то побуждало их продолжать нажимать на кнопку подачи тока. 2/3 испытуемых довели разряд до 450 вольт.
Милгрэм объяснил такое поведение испытуемых тем, что в людях есть глубинная необходимость повиновения авторитетам, коими в данном случае явились экспериментаторы. Все эксперименты проводились изначально в США. Затем их повторили в Голландии, Испании, Италии, Австрии, Иордании и Германии. Результаты везде были идентичными.
Конечно, таким мощным принципом пользуются «профессионалы уступчивости». Так, они привлекают знаменитостей для рекламы своих товаров и услуг, причём знаменитости практически никогда не являются экспертами в области продаваемого. Например, популярного актёра, сыгравшего роль доктора в известном сериале, пригласили прорекламировать кофе без кофеина, при этом рассказать о вреде последнего. Спрос на этот кофе возрос настолько, что реклама крутилась по телевидению несколько лет.
Укрепляют принцип авторитета титулы, одежда, атрибуты (дорогостоящий автомобиль, например).
Для защиты себя от пагубного воздействия этого принципа можно задаться 2 вопросами: действительно ли этот авторитет является экспертом в данной области? насколько правдивым и надежным он может оказаться? Первый вопрос смещает фокус внимания на реальный статус, второй позволяет определиться, насколько можно верить человеку.
#психология
Принцип авторитета
«Следуй за сведущим», – с этой цитаты из Вергилия начинает свое изложение принципа авторитета Р. Чалдини. Для объяснения автор приводит в пример известную в мире психологии серию экспериментов Милгрема.
Испытуемых-добровольцев поделили на две группы: Ученики и Учителя. Ученикам дали набор слов для запоминания и подключили к ним электроды, Учителя должны были затем проверить память учеников. Если вторые отвечали неправильно, Учителя давали им разряд тока. Таким образом Милгрэм предлагал изучить влияние боли на память. Но все оказалось не совсем так.
Учителя в подавляющем большинстве будучи психически здоровыми людьми осознанно причиняли боль ученикам в виде ударов током. При этом каждый последующий разряд был сильнее предыдущего. На самом деле те, кто якобы подвергался электрическим пыткам, были «подсадными утками» и лишь хорошо отыгрывали боль, но настоящие испытуемые об этом, конечно же, не знали. Большинство Учителей просили все остановить, но после отказа вновь «отправляли» разряд. Все же что-то побуждало их продолжать нажимать на кнопку подачи тока. 2/3 испытуемых довели разряд до 450 вольт.
Милгрэм объяснил такое поведение испытуемых тем, что в людях есть глубинная необходимость повиновения авторитетам, коими в данном случае явились экспериментаторы. Все эксперименты проводились изначально в США. Затем их повторили в Голландии, Испании, Италии, Австрии, Иордании и Германии. Результаты везде были идентичными.
Конечно, таким мощным принципом пользуются «профессионалы уступчивости». Так, они привлекают знаменитостей для рекламы своих товаров и услуг, причём знаменитости практически никогда не являются экспертами в области продаваемого. Например, популярного актёра, сыгравшего роль доктора в известном сериале, пригласили прорекламировать кофе без кофеина, при этом рассказать о вреде последнего. Спрос на этот кофе возрос настолько, что реклама крутилась по телевидению несколько лет.
Укрепляют принцип авторитета титулы, одежда, атрибуты (дорогостоящий автомобиль, например).
Для защиты себя от пагубного воздействия этого принципа можно задаться 2 вопросами: действительно ли этот авторитет является экспертом в данной области? насколько правдивым и надежным он может оказаться? Первый вопрос смещает фокус внимания на реальный статус, второй позволяет определиться, насколько можно верить человеку.
#психология
👍7❤2
Психология влияния
Принцип дефицита
Согласно расхожему выражению запретный плод сладок. Р. Чалдини пришел к выводу, что не менее сладок плод дефицитный.
Достаточно ярко принцип дефицита демонстрируется результатами следующего исследования. В магазине одним покупателям предлагали взять одно печенье из вазы, где их изначально было 10. Другим также предложили взять одно печенье, но уже из вазы, где их было всего 2. Ценность печенья для покупателей была выше во втором случае, чем в первом. Таким образом, согласно принципу дефицита, ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится сложно доступным или недоступным.
Усилению действия этого принципа способствуют несколько факторов, которые держат в уме «профессионалы уступчивости». Например,
🔹 установление лимита времени на приобретение того или иного «дефицитного» товара,
🔹 ограничение доступа к информации о нем,
🔹 раздувание спроса путем создания конкуренции на его приобретении (во много искусственной),
🔹 резкое снижение доступа к бывшему ранее в изобилии товару.
Принцип дефицита буквально отключает рациональность, в действие приводятся эмоции. Но как раз такая волна реакций оповещают нас о том, что что-то идет не так. Это осознание вероятно поможет немного успокоиться и понять, как поступить. В ситуации приобретения дефицитного товара (не важно реальный на него дефицит или искусственно созданный) удовольствие испытывается не от возможности пользоваться, а просто от овладения им. Согласитесь, это две разные вещи. Стоит также помнить: дефицитный товар или нет – функционировать он будет одинаково.
#психология
Принцип дефицита
Согласно расхожему выражению запретный плод сладок. Р. Чалдини пришел к выводу, что не менее сладок плод дефицитный.
Достаточно ярко принцип дефицита демонстрируется результатами следующего исследования. В магазине одним покупателям предлагали взять одно печенье из вазы, где их изначально было 10. Другим также предложили взять одно печенье, но уже из вазы, где их было всего 2. Ценность печенья для покупателей была выше во втором случае, чем в первом. Таким образом, согласно принципу дефицита, ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится сложно доступным или недоступным.
Усилению действия этого принципа способствуют несколько факторов, которые держат в уме «профессионалы уступчивости». Например,
🔹 установление лимита времени на приобретение того или иного «дефицитного» товара,
🔹 ограничение доступа к информации о нем,
🔹 раздувание спроса путем создания конкуренции на его приобретении (во много искусственной),
🔹 резкое снижение доступа к бывшему ранее в изобилии товару.
Принцип дефицита буквально отключает рациональность, в действие приводятся эмоции. Но как раз такая волна реакций оповещают нас о том, что что-то идет не так. Это осознание вероятно поможет немного успокоиться и понять, как поступить. В ситуации приобретения дефицитного товара (не важно реальный на него дефицит или искусственно созданный) удовольствие испытывается не от возможности пользоваться, а просто от овладения им. Согласитесь, это две разные вещи. Стоит также помнить: дефицитный товар или нет – функционировать он будет одинаково.
#психология
👍4🔥4
Психология влияния
«Быстрорастворимое» влияние
В последней главе книги Чалдини рассматривает вопросы влияния актуальных проблем на поведение человека. В частности, речь идет о примитивных и современных автоматизмах.
За последние 15 лет количество и доступность информации увеличились в разы по сравнению с предыдущими не то, что годами, а эпохами, и продолжает расти огромными темпами. Но несмотря на это люди при принятии решений пользуются зачастую одним-двумя элементами информации. Это объясняется разницей в объеме информации и способностью человека её обработать. На последнее влияет в том числе состояние человека. Естественно, что перегруженность, спешка, утомленность или безразличие, характерные для времени, в котором мы с вами живем, снижают и когнитивные способности. Автор приходит к выводу: несмотря на самую высокоорганизованную нервную систему человечество само создало информационно «бурную» окружающую среду. Справляться со всем приходится такими хоть и не лишенными рациональности, но все же примитивными способами.
Есть у этих обстоятельств еще несколько неприятных последствий. Мы и живем в информационную эпоху, но её очень сложно назвать эпохой знаний. Информация становится знанием только после того, как была отсортирована, проанализирована, интегрирована и сохранена. В добавок к этому информации настолько много, что многие ситуации не успевают осознаваться, а это плохо сказывается на принятии решений. И механическими реакциями человека часто пользуются «профессионалы уступчивости».
В деле с недобросовестными рекламодателями Чалдини предлагает отойти от позиции уклонения и включиться в контратаку. Например, направлять производителям продуктов письма с объяснением причин, по которым мы не приобретаем их товар, и предлагать им сменить рекламные агентства; отказаться от просмотра телепередач, в которых используется записанный заранее смех и т.д. В общем, использовать все доступные способы, чтобы активно противостоять мошенничеству.
#психология
«Быстрорастворимое» влияние
В последней главе книги Чалдини рассматривает вопросы влияния актуальных проблем на поведение человека. В частности, речь идет о примитивных и современных автоматизмах.
За последние 15 лет количество и доступность информации увеличились в разы по сравнению с предыдущими не то, что годами, а эпохами, и продолжает расти огромными темпами. Но несмотря на это люди при принятии решений пользуются зачастую одним-двумя элементами информации. Это объясняется разницей в объеме информации и способностью человека её обработать. На последнее влияет в том числе состояние человека. Естественно, что перегруженность, спешка, утомленность или безразличие, характерные для времени, в котором мы с вами живем, снижают и когнитивные способности. Автор приходит к выводу: несмотря на самую высокоорганизованную нервную систему человечество само создало информационно «бурную» окружающую среду. Справляться со всем приходится такими хоть и не лишенными рациональности, но все же примитивными способами.
Есть у этих обстоятельств еще несколько неприятных последствий. Мы и живем в информационную эпоху, но её очень сложно назвать эпохой знаний. Информация становится знанием только после того, как была отсортирована, проанализирована, интегрирована и сохранена. В добавок к этому информации настолько много, что многие ситуации не успевают осознаваться, а это плохо сказывается на принятии решений. И механическими реакциями человека часто пользуются «профессионалы уступчивости».
В деле с недобросовестными рекламодателями Чалдини предлагает отойти от позиции уклонения и включиться в контратаку. Например, направлять производителям продуктов письма с объяснением причин, по которым мы не приобретаем их товар, и предлагать им сменить рекламные агентства; отказаться от просмотра телепередач, в которых используется записанный заранее смех и т.д. В общем, использовать все доступные способы, чтобы активно противостоять мошенничеству.
#психология
👍5❤3
Forwarded from Международный Летний кампус Президентской Академии
ЛИДЕРАМИ РОЖДАЮТСЯ?
«Не обязательно становиться начальниками!»
🖇Мы продолжаем наш образовательный блок. Кандидат психологических наук, доцент, декан оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС — Шебураков Илья Борисович рассказал участникам XI Летнего Кампуса Президентской академии про плюсы и минусы лидерства
«Не обязательно становиться начальниками!»
🖇Мы продолжаем наш образовательный блок. Кандидат психологических наук, доцент, декан оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС — Шебураков Илья Борисович рассказал участникам XI Летнего Кампуса Президентской академии про плюсы и минусы лидерства
❤5
Forwarded from Международный Летний кампус Президентской Академии
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍3
12 июля состоялась защита промежуточных отчетов научно-исследовательских работ, проводимых Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ в рамках государственного задания.
В этом году ФОиР разрабатывает следующие темы:
🔹 Кадровые метрики в разработке и корректировке кадровых стратегий органов публичной власти (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Развитие методологии оценки гражданских служащих и сопровождение ее реализации: возможности централизованной части отбора и подбора кандидатов (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Мотивационно-ценностная сфера государственных гражданских служащих: оценка и учет при формировании кадрового состава (научный руководитель - Чирковская Е.Г., канд. псих. наук, доцент, директор НОЦСКТ ФОиР ВШГУ РАНХиГС).
Ближайшие публикации будут посвящены данным темам.
Продолжение следует
В этом году ФОиР разрабатывает следующие темы:
🔹 Кадровые метрики в разработке и корректировке кадровых стратегий органов публичной власти (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Развитие методологии оценки гражданских служащих и сопровождение ее реализации: возможности централизованной части отбора и подбора кандидатов (научный руководитель - Шебураков И.Б., канд. псих. наук, доцент, декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС);
🔹 Мотивационно-ценностная сфера государственных гражданских служащих: оценка и учет при формировании кадрового состава (научный руководитель - Чирковская Е.Г., канд. псих. наук, доцент, директор НОЦСКТ ФОиР ВШГУ РАНХиГС).
Ближайшие публикации будут посвящены данным темам.
Продолжение следует