В РАНХиГС завершено обучение по образовательной программе для руководителей кадровых служб госсектора
С октября 2022 года по май 2023 года на базе ВШГУ РАНХиГС прошло обучение первого потока слушателей образовательной программы «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» для руководителей кадровых служб органов публичной власти и крупных организаций с государственным участием, направленное на системное развитие компетенций данных руководителей.
В программе приняли участие руководители кадровых служб федеральных и региональных органов государственной власти, администраций крупных городов и государственных организаций, а также представители управленцев из государственного сектора стран ближнего зарубежья. Таким образом, первый состав участников программы стал актуальной проекцией управленческого состава кадровых служб всей сферы государственного управления.
В качестве спикеров и экспертов программы выступили ведущие эксперты – признанные авторитеты в сфере управления персоналом, а также главы регионов и руководители федеральных органов исполнительной власти, неравнодушные к вопросам системного управления кадрами.
«Значимость данной программы мы видим, прежде всего, в повышении зрелости кадровых технологий, применяемых государственными органами и, конечно, управленческой зрелости самих руководителей кадровых служб. Мы очень благодарны нашим участникам за включенность и за возможность экспериментировать вместе с ними. Например, обязательной образовательной частью каждого модуля было посещение культурного мероприятия в контексте темы модуля. Так, в рамках модуля, посвященного технологиям поиска, привлечения и отбора кадров один из столичных театров специально для нас организовал постановку спектакля «Метод Гронхольма», посвященного этическим вопросам подбора кадров в современных организациях», – отметил научный руководитель программы, декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.
Образовательная программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» – комплексная программа профессиональной переподготовки для руководителей кадровых служб органов государственной власти, а также руководителей, отвечающих за трансформацию системы управления кадрами.
Целью программы является формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой публичного управления, создание условий для раскрытия кадрового потенциала органов публичной власти посредством внедрения флагманских технологий и инструментов в рамках целостного HR-цикла. Следующее обучение по программе начнется в ноябре 2023 года.
🌐 Новость опубликована на портале госслужбы
#ГосHR
С октября 2022 года по май 2023 года на базе ВШГУ РАНХиГС прошло обучение первого потока слушателей образовательной программы «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» для руководителей кадровых служб органов публичной власти и крупных организаций с государственным участием, направленное на системное развитие компетенций данных руководителей.
В программе приняли участие руководители кадровых служб федеральных и региональных органов государственной власти, администраций крупных городов и государственных организаций, а также представители управленцев из государственного сектора стран ближнего зарубежья. Таким образом, первый состав участников программы стал актуальной проекцией управленческого состава кадровых служб всей сферы государственного управления.
В качестве спикеров и экспертов программы выступили ведущие эксперты – признанные авторитеты в сфере управления персоналом, а также главы регионов и руководители федеральных органов исполнительной власти, неравнодушные к вопросам системного управления кадрами.
«Значимость данной программы мы видим, прежде всего, в повышении зрелости кадровых технологий, применяемых государственными органами и, конечно, управленческой зрелости самих руководителей кадровых служб. Мы очень благодарны нашим участникам за включенность и за возможность экспериментировать вместе с ними. Например, обязательной образовательной частью каждого модуля было посещение культурного мероприятия в контексте темы модуля. Так, в рамках модуля, посвященного технологиям поиска, привлечения и отбора кадров один из столичных театров специально для нас организовал постановку спектакля «Метод Гронхольма», посвященного этическим вопросам подбора кадров в современных организациях», – отметил научный руководитель программы, декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.
Образовательная программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» – комплексная программа профессиональной переподготовки для руководителей кадровых служб органов государственной власти, а также руководителей, отвечающих за трансформацию системы управления кадрами.
Целью программы является формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой публичного управления, создание условий для раскрытия кадрового потенциала органов публичной власти посредством внедрения флагманских технологий и инструментов в рамках целостного HR-цикла. Следующее обучение по программе начнется в ноябре 2023 года.
🌐 Новость опубликована на портале госслужбы
#ГосHR
👍23
Перечень поручений по итогам заседания Совета при Президенте по развитию местного самоуправления
Вчера вышел перечень поручений по итогам заседания Совета при Президенте по развитию местного самоуправления, состоявшегося 20 апреля 2023 года.
Из числа прочего нас очень заинтересовал п.3д: представить предложения по обеспечению преимущественного права поступления на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации лиц, претендующих на замещение должностей федеральной государственной гражданской службы и государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации, при наличии у них необходимого стажа работы на муниципальных должностях и должностях муниципальной службы. Срок – 1 сентября 2023 г.
Это ровно то, о чем писал Алексей Комиссаров на своем ТГ-канале от 30 апреля 2023 г., и то, что мы репостили у себя в контексте темы "школы губернаторов". С этим же тезисом буквально пару дней назад я выступал в Ханты-Мансийске. Речь о создании общего карьерного пространства в масштабах всей системы органов публичной власти.
Действительно, система, в которой занято не менее 1 млн. человек должна гораздо более активно использовать внутренние источники привлечения кадров. Речь, конечно же, не идет о полном развороте от кадровой политики открытого типа к закрытой кадровой политике. Скорее, ее можно назвать карьерной кадровой политикой. Повторюсь, это очень важно как для самих государственных и муниципальных служащих, так и для более эффективного использования ресурсов, необходимых системе управления кадрами.
Открытым пока остается вопрос, а что с самими госслужащими, у них будут преимущества при поступлении на госслужбу в другие госорганы или в те же муниципалитеты? Логично, если да.
Еще один вопрос. Как оставить возможность "бокового входа" на государственную и муниципальную службы для талантливых экспертов и руководителей из негосударственной сферы. Такая новая кровь тоже очень нужна, и это тоже определенный тренд последних лет, который формирует конкурс "Лидеры России".
В общем, решение поддерживаем двумя руками. Вопрос теперь в механизмах реализации. Кстати, одно из возможных решений – Классификатор управленческих должностей ФОИР ВШГУ, о котором стоит написать отдельно.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Вчера вышел перечень поручений по итогам заседания Совета при Президенте по развитию местного самоуправления, состоявшегося 20 апреля 2023 года.
Из числа прочего нас очень заинтересовал п.3д: представить предложения по обеспечению преимущественного права поступления на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации лиц, претендующих на замещение должностей федеральной государственной гражданской службы и государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации, при наличии у них необходимого стажа работы на муниципальных должностях и должностях муниципальной службы. Срок – 1 сентября 2023 г.
Это ровно то, о чем писал Алексей Комиссаров на своем ТГ-канале от 30 апреля 2023 г., и то, что мы репостили у себя в контексте темы "школы губернаторов". С этим же тезисом буквально пару дней назад я выступал в Ханты-Мансийске. Речь о создании общего карьерного пространства в масштабах всей системы органов публичной власти.
Действительно, система, в которой занято не менее 1 млн. человек должна гораздо более активно использовать внутренние источники привлечения кадров. Речь, конечно же, не идет о полном развороте от кадровой политики открытого типа к закрытой кадровой политике. Скорее, ее можно назвать карьерной кадровой политикой. Повторюсь, это очень важно как для самих государственных и муниципальных служащих, так и для более эффективного использования ресурсов, необходимых системе управления кадрами.
Открытым пока остается вопрос, а что с самими госслужащими, у них будут преимущества при поступлении на госслужбу в другие госорганы или в те же муниципалитеты? Логично, если да.
Еще один вопрос. Как оставить возможность "бокового входа" на государственную и муниципальную службы для талантливых экспертов и руководителей из негосударственной сферы. Такая новая кровь тоже очень нужна, и это тоже определенный тренд последних лет, который формирует конкурс "Лидеры России".
В общем, решение поддерживаем двумя руками. Вопрос теперь в механизмах реализации. Кстати, одно из возможных решений – Классификатор управленческих должностей ФОИР ВШГУ, о котором стоит написать отдельно.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Telegram
Личность в системах управления
Сейчас много обсуждается новая инициатива по созданию "школы мэров" по аналогии со "школой губернаторов" – программы, реализуемой в Высшей школе госуправления Президентской академии. Напомню, что из числа ее выпускников уже 50 назначенных губернаторов, федеральные…
❤10👍5🔥1
Уважаемые коллеги, друзья и соотечественники!
Поздравляем всех с Днём России! 🇷🇺
Мы живём в удивительной, самобытной и уникальной стране с богатой и увлекательной историей.
Красота России в её природе и традициях, богатство в щедрой одаренности ресурсами и хлебосольности, широта в территории и душевности, сила в культуре и людях, в нас с вами! И нам есть чем гордиться и за что любить Отчизну!
В этот замечательный праздник хотим пожелать вам здоровья, добра, радости, счастья. И побывать в самых красивых и волшебных местах нашей Родины. А самой Родине желаем благополучия и процветания!
Поздравляем всех с Днём России! 🇷🇺
Мы живём в удивительной, самобытной и уникальной стране с богатой и увлекательной историей.
Красота России в её природе и традициях, богатство в щедрой одаренности ресурсами и хлебосольности, широта в территории и душевности, сила в культуре и людях, в нас с вами! И нам есть чем гордиться и за что любить Отчизну!
В этот замечательный праздник хотим пожелать вам здоровья, добра, радости, счастья. И побывать в самых красивых и волшебных местах нашей Родины. А самой Родине желаем благополучия и процветания!
❤21👍4👏1
Бах и "ошибка второго рода"
В феврале 1723 года Бах принял участие в конкурсе на должность кантора (многофункциональный руководитель хора) лейпцигской церкви св. Фомы.
Бах не знал, что церковное начальство Лейпцига уже приняло решение в пользу другого немецкого композитора, который казался им более подходящим по всем параметрам. Кроме того, у Баха был, мягко говоря, непростой характер. К счастью для Баха, а возможно и для всей мировой музыкальной культуры, его конкурент не решился на переезд (в т.ч. потому что руководство города, где он жил, увеличило ему жалование). За отсутствием конкурентов место кантора в Лейпциге вынужденно было отдано Баху.
Бах по-настоящему нашел себя в этом городе, и следующие 27 лет были весьма и весьма продуктивными и принесли мировой культуре множество гениальных произведений.
Мораль. В кадровом отборе существует два типа ошибок. Ошибка "первого рода" - принять на работу неподходящего кандидата. Этой ошибки, как правило, стремятся избежать и кадровики, и руководители.
Ошибка "второго рода" - отказать в работе подходящему. Именно в результате ошибки второго рода организации отказывают талантливым, но не проходящим по организационным лекалам (профилю компетенций) кандидатам.
Ошибка второго рода многократно дороже ошибки первого рода, т.к. таланты уходят в другие организации и повышают их конкурентоспособность.
Будущее лейпцигское начальство Баха только по счастливой случайности не допустило ошибку второго рода.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
В феврале 1723 года Бах принял участие в конкурсе на должность кантора (многофункциональный руководитель хора) лейпцигской церкви св. Фомы.
Бах не знал, что церковное начальство Лейпцига уже приняло решение в пользу другого немецкого композитора, который казался им более подходящим по всем параметрам. Кроме того, у Баха был, мягко говоря, непростой характер. К счастью для Баха, а возможно и для всей мировой музыкальной культуры, его конкурент не решился на переезд (в т.ч. потому что руководство города, где он жил, увеличило ему жалование). За отсутствием конкурентов место кантора в Лейпциге вынужденно было отдано Баху.
Бах по-настоящему нашел себя в этом городе, и следующие 27 лет были весьма и весьма продуктивными и принесли мировой культуре множество гениальных произведений.
Мораль. В кадровом отборе существует два типа ошибок. Ошибка "первого рода" - принять на работу неподходящего кандидата. Этой ошибки, как правило, стремятся избежать и кадровики, и руководители.
Ошибка "второго рода" - отказать в работе подходящему. Именно в результате ошибки второго рода организации отказывают талантливым, но не проходящим по организационным лекалам (профилю компетенций) кандидатам.
Ошибка второго рода многократно дороже ошибки первого рода, т.к. таланты уходят в другие организации и повышают их конкурентоспособность.
Будущее лейпцигское начальство Баха только по счастливой случайности не допустило ошибку второго рода.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
🔥27👍9👏2
Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 1
В рамках государственного задания эксперты факультета разработали методику оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих.
Методика предполагает диагностику шести основных типов интеллектуальных способностей: вербальных, вычислительных, пространственных, логико-математических и аналитико-синтетических. Подробное описание типов на карточках.
Тест прошел первичную апробацию и доказал свою психометрическую состоятельность. В текущий период работа над тестом продолжается, после проведения широкомасштабной апробации, стандартизации и нормирования тест будет предложен в широкую практику кадровой работы на государственной гражданской службе.
Продолжение следует
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
В рамках государственного задания эксперты факультета разработали методику оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих.
Методика предполагает диагностику шести основных типов интеллектуальных способностей: вербальных, вычислительных, пространственных, логико-математических и аналитико-синтетических. Подробное описание типов на карточках.
Тест прошел первичную апробацию и доказал свою психометрическую состоятельность. В текущий период работа над тестом продолжается, после проведения широкомасштабной апробации, стандартизации и нормирования тест будет предложен в широкую практику кадровой работы на государственной гражданской службе.
Продолжение следует
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
👏13👍8
Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 2
Для разработки методики оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих предварительно было проведено исследование, участниками которого стали более 1000 руководителей разного управленческого уровня (n=1077).
Были выявлены когнитивные характеристики, которые вносят наибольший вклад в формирование и развитие метакомпетенций руководителя – это интеллектуальная активность, способность к анализу, способность к умозаключениям, креативность и гибкость мышления. Проще говоря, чем более интеллектуально активен и гибок руководитель, тем больше у него шансов развить необходимые для успешной деятельности компетенции.
Также были определены метакомпетенции, которые в наибольшей степени взаимосвязаны с уровнем сформированности когнитивных характеристик. Это готовность к саморазвитию, экспертная компетентность, настойчивость и целеустремленность, стратегическое лидерство. И если взаимосвязь когнитивных характеристик и готовности к саморазвитию представляется очевидной (чем больше когнитивная сложность руководителя, тем более он готов к саморазвитию (любит и умеет учиться), то о взаимосвязи интеллекта с целеустремленностью и стратегическим лидерством задумываются не все.
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
Для разработки методики оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих предварительно было проведено исследование, участниками которого стали более 1000 руководителей разного управленческого уровня (n=1077).
Были выявлены когнитивные характеристики, которые вносят наибольший вклад в формирование и развитие метакомпетенций руководителя – это интеллектуальная активность, способность к анализу, способность к умозаключениям, креативность и гибкость мышления. Проще говоря, чем более интеллектуально активен и гибок руководитель, тем больше у него шансов развить необходимые для успешной деятельности компетенции.
Также были определены метакомпетенции, которые в наибольшей степени взаимосвязаны с уровнем сформированности когнитивных характеристик. Это готовность к саморазвитию, экспертная компетентность, настойчивость и целеустремленность, стратегическое лидерство. И если взаимосвязь когнитивных характеристик и готовности к саморазвитию представляется очевидной (чем больше когнитивная сложность руководителя, тем более он готов к саморазвитию (любит и умеет учиться), то о взаимосвязи интеллекта с целеустремленностью и стратегическим лидерством задумываются не все.
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
👍10
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 1
Когда мы говорим об управленческих качествах, часто можно услышать такое понятие, как "компетенция". Иногда, реже, но употребляется понятие "компетентность". Также в контексте описания модели управленческой готовности, мы уже несколько лет назад ввели в языковую практику такое понятие, как "метакомпетенция". В чем между ними разница и есть ли она?
Начнем с компетенций. Это понятие появилось в менеджерском языке в начале 90-х. До этого им оперировали, в основном, юристы, когда говорили о полномочиях должностного лица: "компетенция - это перечень вопросов, решение которых входит в ведение должностного лица". В 90-х в практике управления персоналом понятие компетенция трансформировалось и, более того, пришло на смену понятию ПВК (профессионально-важных качеств), которым оперировала психология труда и психология управления.
Апологеты "компетенций" доказывали, что в условиях перехода к рыночной экономике именно правильная модель компетенций обеспечивает конкурентоспособность организаций. ПВК были "настроены" не на организацию, а на профессию или вид деятельности в целом, и поэтому не обеспечивали конкурентные преимущества представителям разных организаций внутри одной отрасли (например, у банковских служащих ПВК общие, а компетенции должны отражать специфику и конкурентные преимущества конкретного банка). Теперь более эффективная модель компетенций становилась важным конкурентным преимуществом компании. Благодаря этому использование компетенций и соответствующих корпоративных моделей компетенций быстро закрепилось в практике управления.
При этом существует очень узкое понимание компетенций, как характеристик сотрудников обязательно проявляемых в поведении. С одной стороны, это можно объяснить приверженностью менеджмента (особенно в русле американской школы менеджмента) бихевиоризму. С другой, именно такая трактовка компетенций наиболее удобна специалистам по оценке при использовании одного из самых дорогих инструментов оценки - ассессмент центра.
Но, справедливости ради необходимо отметить, что классики компетентностного подхода (например, Спенсер & Спенсер) трактуют компетенции гораздо шире - как любые личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности. И в этой, второй трактовке компетенция может состоять из набора и знаний, и навыков, и особенностей мотивации, и психофизиологических характеристик, и даже включает в себя Я-концепцию.
При этом необходимо отметить, что компетенция, в любом случае "привязана" к специфике конкретной деятельности. А лучше, если к конкретному рабочему месту в конкретной организации. И это ее основное отличие от ПВК (а также от компетентности).
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 1
Когда мы говорим об управленческих качествах, часто можно услышать такое понятие, как "компетенция". Иногда, реже, но употребляется понятие "компетентность". Также в контексте описания модели управленческой готовности, мы уже несколько лет назад ввели в языковую практику такое понятие, как "метакомпетенция". В чем между ними разница и есть ли она?
Начнем с компетенций. Это понятие появилось в менеджерском языке в начале 90-х. До этого им оперировали, в основном, юристы, когда говорили о полномочиях должностного лица: "компетенция - это перечень вопросов, решение которых входит в ведение должностного лица". В 90-х в практике управления персоналом понятие компетенция трансформировалось и, более того, пришло на смену понятию ПВК (профессионально-важных качеств), которым оперировала психология труда и психология управления.
Апологеты "компетенций" доказывали, что в условиях перехода к рыночной экономике именно правильная модель компетенций обеспечивает конкурентоспособность организаций. ПВК были "настроены" не на организацию, а на профессию или вид деятельности в целом, и поэтому не обеспечивали конкурентные преимущества представителям разных организаций внутри одной отрасли (например, у банковских служащих ПВК общие, а компетенции должны отражать специфику и конкурентные преимущества конкретного банка). Теперь более эффективная модель компетенций становилась важным конкурентным преимуществом компании. Благодаря этому использование компетенций и соответствующих корпоративных моделей компетенций быстро закрепилось в практике управления.
При этом существует очень узкое понимание компетенций, как характеристик сотрудников обязательно проявляемых в поведении. С одной стороны, это можно объяснить приверженностью менеджмента (особенно в русле американской школы менеджмента) бихевиоризму. С другой, именно такая трактовка компетенций наиболее удобна специалистам по оценке при использовании одного из самых дорогих инструментов оценки - ассессмент центра.
Но, справедливости ради необходимо отметить, что классики компетентностного подхода (например, Спенсер & Спенсер) трактуют компетенции гораздо шире - как любые личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности. И в этой, второй трактовке компетенция может состоять из набора и знаний, и навыков, и особенностей мотивации, и психофизиологических характеристик, и даже включает в себя Я-концепцию.
При этом необходимо отметить, что компетенция, в любом случае "привязана" к специфике конкретной деятельности. А лучше, если к конкретному рабочему месту в конкретной организации. И это ее основное отличие от ПВК (а также от компетентности).
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍12🔥2
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 2
Что такое компетентность? Тут тоже может быть несколько трактовок, начиная с того, что это синоним компетенции, и заканчивая тем, что это совершенно другое, непересекающееся понятие. Но, вероятно, наиболее логичное объяснение компетентности связано с тем, что компетентный работник разбирается в чем-либо, имеет о чем-либо представление, соответствующие знания, умения и навыки, а также опыт.
В этом смысле компетентность, с одной стороны, и мотивация, с другой, являются двумя факторами, обеспечивающими эффективность работника. Но это два разных фактора: компетентность - это "могу", а мотивация - "хочу". Получается, что в этом смысле компетентность уже, чем компетенция (включающая и особенности мотивации в т.ч.). Но, при этом, компетенции востребованы только в контексте конкретной работы, а компетентность является скорее личностной характеристикой (традиционно более "хардовой", чем "софтовой", хотя можно встретить и обратное утверждение) и остается актуальной в разных организационных контекстах.
Компетенция может приобретаться и использоваться в конкретной организации, но может и утрачиваться, если она не востребована в организации или если организация требует проявлять иные модели поведения или иные качества. Например, ассертивность и клиентоцентричность - плохо сочетаемые качества. И если я работаю в сервисной организации/подразделении, скорее будет востребована клиентоцентричность, а если в контрольно-надзорном органе, то ассертивность. И я их должен буду проявлять или развивать вне зависимости от моих личных пристрастий. Либо я не буду успешен. Но как только организационный контекст поменяется, я буду свободен от обязательств по применению компетенции, вообще могу про нее забыть как про страшный сон.
Компетентность же, если ты ее приобрел, становится неотчуждаемой характеристикой личности, вне обязательного организационного контекста. Таким образом компетентность - это то, что я "могу", но необязательно делаю (например, это не востребовано в данный момент), а компетенция - это обязательно то, что чаще всего, проявляется в поведении и необходимо для успеха "в моменте". Если я это не делаю, значит у меня нет компетенции.
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 2
Что такое компетентность? Тут тоже может быть несколько трактовок, начиная с того, что это синоним компетенции, и заканчивая тем, что это совершенно другое, непересекающееся понятие. Но, вероятно, наиболее логичное объяснение компетентности связано с тем, что компетентный работник разбирается в чем-либо, имеет о чем-либо представление, соответствующие знания, умения и навыки, а также опыт.
В этом смысле компетентность, с одной стороны, и мотивация, с другой, являются двумя факторами, обеспечивающими эффективность работника. Но это два разных фактора: компетентность - это "могу", а мотивация - "хочу". Получается, что в этом смысле компетентность уже, чем компетенция (включающая и особенности мотивации в т.ч.). Но, при этом, компетенции востребованы только в контексте конкретной работы, а компетентность является скорее личностной характеристикой (традиционно более "хардовой", чем "софтовой", хотя можно встретить и обратное утверждение) и остается актуальной в разных организационных контекстах.
Компетенция может приобретаться и использоваться в конкретной организации, но может и утрачиваться, если она не востребована в организации или если организация требует проявлять иные модели поведения или иные качества. Например, ассертивность и клиентоцентричность - плохо сочетаемые качества. И если я работаю в сервисной организации/подразделении, скорее будет востребована клиентоцентричность, а если в контрольно-надзорном органе, то ассертивность. И я их должен буду проявлять или развивать вне зависимости от моих личных пристрастий. Либо я не буду успешен. Но как только организационный контекст поменяется, я буду свободен от обязательств по применению компетенции, вообще могу про нее забыть как про страшный сон.
Компетентность же, если ты ее приобрел, становится неотчуждаемой характеристикой личности, вне обязательного организационного контекста. Таким образом компетентность - это то, что я "могу", но необязательно делаю (например, это не востребовано в данный момент), а компетенция - это обязательно то, что чаще всего, проявляется в поведении и необходимо для успеха "в моменте". Если я это не делаю, значит у меня нет компетенции.
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍7🔥3❤1
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 3
Зачем мы ввели еще и понятие метакомпетенций? Именно по той причине, что в границах как компетенций, так и компетентности нам достаточно тесно. Метакомпетенции - это такие комплексные метакачества, которые, скорее, являются кластерами компетенций, т.е. шире понятия компетенция и шире понятия компетентность. Понятие метакомпетенции все-таки ближе к понятию старого доброго ПВК. Поэтому мы и используем его в контексте модели управленческой готовности. То есть управленческая метакомпетенция - это комплекс личностно-профессиональных качеств/характеристик, необходимых для успеха в управленческой деятельности вне конкретного организационного и, возможно, даже исторического контекста. Просто об этом редко задумываются.
Любая из управленческих метакомпетенций, вероятнее всего, была так же нужна военачальникам в войске Александра Македонского, как и руководителям в современном мире. Т.е. это базовые управленческие метакачества, без которых руководителями либо не становятся, либо не являются эффективными руководителями в принципе, а не в конкретной организации или сфере деятельности. Можно сказать, что метакомпетенция это базовая характеристика, не приобретя которую ты либо будешь не успешен в определенной сфере деятельности (например, в управленческой), либо твоя деятельность будет сопровождаться рисками как для тебя, так и для окружающих.
Какова связь между метакомпетенциями, компетенциями и компетентностью?
Это как связь между общим и частным. Управленческая метакомпетенция - это необходимое качество для успешной управленческой деятельности, но, возможно, недостаточное для успешной деятельности в конкретной организации. Организационные или корпоративные компетенции позволяют реализовать тонкие настройки с точки зрения требований к руководителям в конкретном организационном контексте. Но если корпоративная модель компетенций не учитывает весь набор необходимых метакомпетенций, то в ней могут быть перекосы или, наоборот, белые пятна, несущие риски и для организации, и для руководителя.
Что касается связи метакомпетенций и компетентности, то в данном случае можно говорить, что компетентность является элементом или составляющей частью метакомпетенции. И так же, как метакомпетенция, компетентность больше связана с потенциалом, чем компетенция. То есть необязательно проявляется здесь и сейчас, но точно проявится, как только будет востребована.
Об отличии компетенций от потенциала в следующий раз.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 3
Зачем мы ввели еще и понятие метакомпетенций? Именно по той причине, что в границах как компетенций, так и компетентности нам достаточно тесно. Метакомпетенции - это такие комплексные метакачества, которые, скорее, являются кластерами компетенций, т.е. шире понятия компетенция и шире понятия компетентность. Понятие метакомпетенции все-таки ближе к понятию старого доброго ПВК. Поэтому мы и используем его в контексте модели управленческой готовности. То есть управленческая метакомпетенция - это комплекс личностно-профессиональных качеств/характеристик, необходимых для успеха в управленческой деятельности вне конкретного организационного и, возможно, даже исторического контекста. Просто об этом редко задумываются.
Любая из управленческих метакомпетенций, вероятнее всего, была так же нужна военачальникам в войске Александра Македонского, как и руководителям в современном мире. Т.е. это базовые управленческие метакачества, без которых руководителями либо не становятся, либо не являются эффективными руководителями в принципе, а не в конкретной организации или сфере деятельности. Можно сказать, что метакомпетенция это базовая характеристика, не приобретя которую ты либо будешь не успешен в определенной сфере деятельности (например, в управленческой), либо твоя деятельность будет сопровождаться рисками как для тебя, так и для окружающих.
Какова связь между метакомпетенциями, компетенциями и компетентностью?
Это как связь между общим и частным. Управленческая метакомпетенция - это необходимое качество для успешной управленческой деятельности, но, возможно, недостаточное для успешной деятельности в конкретной организации. Организационные или корпоративные компетенции позволяют реализовать тонкие настройки с точки зрения требований к руководителям в конкретном организационном контексте. Но если корпоративная модель компетенций не учитывает весь набор необходимых метакомпетенций, то в ней могут быть перекосы или, наоборот, белые пятна, несущие риски и для организации, и для руководителя.
Что касается связи метакомпетенций и компетентности, то в данном случае можно говорить, что компетентность является элементом или составляющей частью метакомпетенции. И так же, как метакомпетенция, компетентность больше связана с потенциалом, чем компетенция. То есть необязательно проявляется здесь и сейчас, но точно проявится, как только будет востребована.
Об отличии компетенций от потенциала в следующий раз.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍10❤1
Я вижу очень много комментариев к событиям вчерашнего дня. Но если удержаться от обывательского (пусть даже в хорошем смысле) взгляда, а анализировать ситуацию с точки зрения теории и актуальных исследований, то важными представляются два момента. И об этих двух вещах, характерных для нашей системы управления, мы размещали информацию в этом телеграм-канале совсем недавно.
Первое. С точки зрения теории спиральной динамики столкнулись культура Силы и культура Правил (ссылка). И в каком-то смысле это столкновение было неизбежно. Потому что Сила взбунтовалась против излишне забюрократизированных Правил. Но если бы победила Сила, то в эволюционном смысле это было бы деградацией.
Я сейчас не обсуждаю риск негативных последствий для страны "в моменте", они были катастрофичны и совершенно очевидны. Но с точки зрения эволюции системы управления, культура Силы - "красная культура", это шаг назад по сравнению с культурой Правил - "синей культурой". Причем, соблазн опираться на культуру Силы в условиях военного противостояния с половиной мира - это естественный инстинкт. Тем более, что бюрократическая культура, к которой еще можно адаптироваться в условиях мирного времени, совершенно наглядно показывает свою несостоятельность во время тяжелых испытаний. Фиктивно-демонстрационная деятельность как атрибут бюрократической культуры - это управленческая патология, которая является главным риском во время любой войны и которую сегодняшняя ситуация должна искоренить в первую очередь. Но, повторюсь, победа культуры Силы, основанной на автономии локальных начальников и полевых командиров - это очень большой шаг назад по сравнению с культурой Правил, норм и системой, основанной на централизации, пусть и с бюрократическими издержками.
Что дальше? Надо побороть детские болезни бюрократической культуры. И надо переходить к новой культуре - культуре Успеха и бескомпромиссных побед. И это будет более высокий эволюционный уровень системы управления, для достижения которого нам дан шанс, хотя и за дорогую цену.
Второе наблюдение. История про соотношение лидерства и готовности к подчинению (ссылка). Государственной машине люди с экстремально высоким лидерством (неизбежно сопровождаемым амбициями и даже тщеславием), но неготовые к подчинению не нужны. Они не могут быть эффективны в этой системе в долгосрочной перспективе. Они несут риски, в силу своего Эго и слабой предсказуемости. И вновь стоит вспомнить слова полководца Суворова: "Научись повиноваться, прежде чем повелевать". Где бы найти таких Суворовых, чтобы и здоровые амбиции были, что необходимо для культуры Успеха (в контексте сегодняшнего дня - культуры Побед), и подчинять могли свое Эго высшим целям (в контексте системы госуправления - целям, поставленным вышестоящим руководством)?
Вот таким должен быть сейчас идеальный руководитель. И гражданский. И военный.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Первое. С точки зрения теории спиральной динамики столкнулись культура Силы и культура Правил (ссылка). И в каком-то смысле это столкновение было неизбежно. Потому что Сила взбунтовалась против излишне забюрократизированных Правил. Но если бы победила Сила, то в эволюционном смысле это было бы деградацией.
Я сейчас не обсуждаю риск негативных последствий для страны "в моменте", они были катастрофичны и совершенно очевидны. Но с точки зрения эволюции системы управления, культура Силы - "красная культура", это шаг назад по сравнению с культурой Правил - "синей культурой". Причем, соблазн опираться на культуру Силы в условиях военного противостояния с половиной мира - это естественный инстинкт. Тем более, что бюрократическая культура, к которой еще можно адаптироваться в условиях мирного времени, совершенно наглядно показывает свою несостоятельность во время тяжелых испытаний. Фиктивно-демонстрационная деятельность как атрибут бюрократической культуры - это управленческая патология, которая является главным риском во время любой войны и которую сегодняшняя ситуация должна искоренить в первую очередь. Но, повторюсь, победа культуры Силы, основанной на автономии локальных начальников и полевых командиров - это очень большой шаг назад по сравнению с культурой Правил, норм и системой, основанной на централизации, пусть и с бюрократическими издержками.
Что дальше? Надо побороть детские болезни бюрократической культуры. И надо переходить к новой культуре - культуре Успеха и бескомпромиссных побед. И это будет более высокий эволюционный уровень системы управления, для достижения которого нам дан шанс, хотя и за дорогую цену.
Второе наблюдение. История про соотношение лидерства и готовности к подчинению (ссылка). Государственной машине люди с экстремально высоким лидерством (неизбежно сопровождаемым амбициями и даже тщеславием), но неготовые к подчинению не нужны. Они не могут быть эффективны в этой системе в долгосрочной перспективе. Они несут риски, в силу своего Эго и слабой предсказуемости. И вновь стоит вспомнить слова полководца Суворова: "Научись повиноваться, прежде чем повелевать". Где бы найти таких Суворовых, чтобы и здоровые амбиции были, что необходимо для культуры Успеха (в контексте сегодняшнего дня - культуры Побед), и подчинять могли свое Эго высшим целям (в контексте системы госуправления - целям, поставленным вышестоящим руководством)?
Вот таким должен быть сейчас идеальный руководитель. И гражданский. И военный.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Telegram
Личность в системах управления
Не так давно получил в подарок книгу Марка Розина по теории спиральной динамики. Прочитал с удовольствием. И, как всегда, начали роиться разные мысли в голове. Что для меня стало очевидно? Но, вначале пару слов о самой теории для тех, кто с ней еще не знаком.…
👍21❤5🤔1
Forwarded from Экспертиза. Президентская академия
Рейтинг управленческого потенциала регионов позволит отбирать в кадровые резервы лучших руководителей
Формирование рейтинга управленческого потенциала территорий может быть важным источником информации о состоянии кадрового потенциала всех уровней публичной власти, а также способствует формированию более эффективного и востребованного федерального резерва управленческих кадров, отмечают эксперты Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков, Ольга Воробьева и Юлия Баркова.
Основное преимущество рейтинга – его стимулирующая функция. Это инструмент обратной связи для субъектов выдвижения и участников резервов, которым в наглядной форме может быть продемонстрирована потенциальная ценность учитываемых федеральным центром показателей, приоритетов и критериев развития регионального кадрового потенциала, а также коэффициентов личностно-профессионального развития участников.
Создание и ведение рейтинга регионов упростит разработку новых и адаптацию существующих программ обучения кадрового резерва, направленных на развитие тех управленческих компетенций, которые востребованы в конкретном субъекте Федерации и в конкретной отрасли.
Для этого целесообразно использовать базовую методологию личностно-профессиональной диагностики Факультета оценки и развития управленческих кадров Президентской академии, ядром которой выступает опросник «Оценка управленческого потенциала». Она применялась в целях формирования кадровых резервов и работы с руководителями с 2014 года, в том числе при оценке претендентов в федеральный резерв управленческих кадров в 2022 году.
В процессе разработки методики расчета рейтинга были проанализированы результаты личностно-профессиональной диагностики 1186 руководителей из 80 регионов.
Методология в расширенном виде может применяться и для проведения комплексного ресурсного анализа групп руководителей, включаемых в резервы управленческих кадров. Ее применение могло бы существенно расширить арсенал и повысить уровень зрелости используемых государством кадровых технологий.
В частности, потенциально она позволяет уже при проведении очных оценочных мероприятий (например, в формате оценочных конференций) для кандидатов, прошедших предварительный отбор, получать данные об уровне развития у руководителей отдельных личностно-профессиональных качеств в разрезе субъектов Федерации, федеральных органов исполнительной власти и отраслей экономики, формировать оценки наиболее сильных персональных ресурсов участников кадровых резервов, предоставлять субъектам выдвижения рекомендации в части развития у руководителей тех или иных качеств при планировании их назначений на вышестоящие должности.
#исследование_РАНХиГС
@ranepa_expertise
Формирование рейтинга управленческого потенциала территорий может быть важным источником информации о состоянии кадрового потенциала всех уровней публичной власти, а также способствует формированию более эффективного и востребованного федерального резерва управленческих кадров, отмечают эксперты Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков, Ольга Воробьева и Юлия Баркова.
Основное преимущество рейтинга – его стимулирующая функция. Это инструмент обратной связи для субъектов выдвижения и участников резервов, которым в наглядной форме может быть продемонстрирована потенциальная ценность учитываемых федеральным центром показателей, приоритетов и критериев развития регионального кадрового потенциала, а также коэффициентов личностно-профессионального развития участников.
Создание и ведение рейтинга регионов упростит разработку новых и адаптацию существующих программ обучения кадрового резерва, направленных на развитие тех управленческих компетенций, которые востребованы в конкретном субъекте Федерации и в конкретной отрасли.
Для этого целесообразно использовать базовую методологию личностно-профессиональной диагностики Факультета оценки и развития управленческих кадров Президентской академии, ядром которой выступает опросник «Оценка управленческого потенциала». Она применялась в целях формирования кадровых резервов и работы с руководителями с 2014 года, в том числе при оценке претендентов в федеральный резерв управленческих кадров в 2022 году.
В процессе разработки методики расчета рейтинга были проанализированы результаты личностно-профессиональной диагностики 1186 руководителей из 80 регионов.
Методология в расширенном виде может применяться и для проведения комплексного ресурсного анализа групп руководителей, включаемых в резервы управленческих кадров. Ее применение могло бы существенно расширить арсенал и повысить уровень зрелости используемых государством кадровых технологий.
В частности, потенциально она позволяет уже при проведении очных оценочных мероприятий (например, в формате оценочных конференций) для кандидатов, прошедших предварительный отбор, получать данные об уровне развития у руководителей отдельных личностно-профессиональных качеств в разрезе субъектов Федерации, федеральных органов исполнительной власти и отраслей экономики, формировать оценки наиболее сильных персональных ресурсов участников кадровых резервов, предоставлять субъектам выдвижения рекомендации в части развития у руководителей тех или иных качеств при планировании их назначений на вышестоящие должности.
#исследование_РАНХиГС
@ranepa_expertise
👍13
Психология влияния
Часть 1
В информационном пространстве за последнее время появилось очень много шумов – элементов, искажающих смысл информации. Такая ситуация препятствует тому, чтобы быть в контакте с реальностью и адекватно на неё реагировать.
С этой целью, как нам кажется, неплохо было бы обратиться к "классикам" и изучить вопрос подробно. Поэтому в данном и последующих постах речь пойдёт об описанных Робертом Чалдини (в книге "Психология влияния") механизмах и принципах поведения, и о том, как через них можно влиять на сознание и действия человека.
Первый из принципов можно объяснить связкой: стереотипы мышления + механические реакции + профессионалы уступчивости.
Многие наверно знают, что человек чаще всего живёт на "автопилоте". Эта важная опция психики позволяет экономить время и энергию на обработку стимулов внешней среды и выработку реакций на них. Стереотипы – это результат мышления на "автопилоте". Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Но все очень зависит от ситуации. Иногда стереотипы приводят к грубым ошибкам с серьёзными последствиями. В качестве примера такой ошибки Чалдини приводит историю с пилотами. Первый – легендарный генерал, пользующихся уважением среди коллег, второй – вероятно менее опытный, но почтивший за огромную честь лететь с генералом. Во время взлёта генерал напевал про себя песню и покачивал в такт головой. Второй пилот воспринял это как сигнал к поднятию шасси, чего делать было нельзя. Самолет, к сожалению, упал. На вопрос о причинах своих действий, второй пилот ответил: “Я думал, что генерал приказал мне". Стереотип о том, что авторитетное лицо, эксперт всегда прав, привел к таким последствиям.
Механическими реакциями Чалдини назвал совокупность действий, следующих за активацией стереотипов мышления. Так, например, стереотип “дорогое = хорошее" приводит к покупке далеко не самых качественных товаров и услуг. Часто это происходит ещё и потому, что человек не имеет должного уровня знаний в той или иной области, не имеет доступа к этим знаниям и возможности обратиться к специалистам. А порой просто не хватает времени, чтобы разобраться самостоятельно.
Профессионалы уступчивости – это люди, которые хорошо знают психологию уступчивости, базирующуюся на 6 основных принципах: принцип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, принцип благорасположения, принцип дефицита (в дальнейшем разберём каждый из них). Следует отметить, что все люди пользуются этими принципами в ходе социального взаимодействия, но делают это скорее «на ощупь» и не в таких масштабах как профи. Чётко зная, какие тот или иной триггер включит стереотипы, эти профессионалы извлекают массу выгоды (только для себя, разумеется) от человеческого поведения.
А подытожить хочется фразой «Доверяй, но проверяй». Следует искать разные источники нужной информации. И при возможности, конечно, обращаться к специалистам. Быть может стремление дойти до сути даже спугнет профессионалов уступчивости, и одной проблемой станет меньше.
#психология
Часть 1
В информационном пространстве за последнее время появилось очень много шумов – элементов, искажающих смысл информации. Такая ситуация препятствует тому, чтобы быть в контакте с реальностью и адекватно на неё реагировать.
С этой целью, как нам кажется, неплохо было бы обратиться к "классикам" и изучить вопрос подробно. Поэтому в данном и последующих постах речь пойдёт об описанных Робертом Чалдини (в книге "Психология влияния") механизмах и принципах поведения, и о том, как через них можно влиять на сознание и действия человека.
Первый из принципов можно объяснить связкой: стереотипы мышления + механические реакции + профессионалы уступчивости.
Многие наверно знают, что человек чаще всего живёт на "автопилоте". Эта важная опция психики позволяет экономить время и энергию на обработку стимулов внешней среды и выработку реакций на них. Стереотипы – это результат мышления на "автопилоте". Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Но все очень зависит от ситуации. Иногда стереотипы приводят к грубым ошибкам с серьёзными последствиями. В качестве примера такой ошибки Чалдини приводит историю с пилотами. Первый – легендарный генерал, пользующихся уважением среди коллег, второй – вероятно менее опытный, но почтивший за огромную честь лететь с генералом. Во время взлёта генерал напевал про себя песню и покачивал в такт головой. Второй пилот воспринял это как сигнал к поднятию шасси, чего делать было нельзя. Самолет, к сожалению, упал. На вопрос о причинах своих действий, второй пилот ответил: “Я думал, что генерал приказал мне". Стереотип о том, что авторитетное лицо, эксперт всегда прав, привел к таким последствиям.
Механическими реакциями Чалдини назвал совокупность действий, следующих за активацией стереотипов мышления. Так, например, стереотип “дорогое = хорошее" приводит к покупке далеко не самых качественных товаров и услуг. Часто это происходит ещё и потому, что человек не имеет должного уровня знаний в той или иной области, не имеет доступа к этим знаниям и возможности обратиться к специалистам. А порой просто не хватает времени, чтобы разобраться самостоятельно.
Профессионалы уступчивости – это люди, которые хорошо знают психологию уступчивости, базирующуюся на 6 основных принципах: принцип последовательности, принцип взаимного обмена, принцип социального доказательства, принцип авторитета, принцип благорасположения, принцип дефицита (в дальнейшем разберём каждый из них). Следует отметить, что все люди пользуются этими принципами в ходе социального взаимодействия, но делают это скорее «на ощупь» и не в таких масштабах как профи. Чётко зная, какие тот или иной триггер включит стереотипы, эти профессионалы извлекают массу выгоды (только для себя, разумеется) от человеческого поведения.
А подытожить хочется фразой «Доверяй, но проверяй». Следует искать разные источники нужной информации. И при возможности, конечно, обращаться к специалистам. Быть может стремление дойти до сути даже спугнет профессионалов уступчивости, и одной проблемой станет меньше.
#психология
👍11
Психология влияния
Часть 2
Итак, первый принцип, описываемый Р. Чалдини, принцип взаимного обмена. В нем нет никакой хитрости. Принцип заключается в простом обмене между людьми - услугами, вещами, подарками, заботой и пр., а если брать шире, то ресурсами. С некоторой точки зрения, это даже инвестиции в будущее. Один человек делает одолжение, оказывает услугу, при этом рассчитывая на «обратку», когда это понадобится. Сам по себе принцип стал хорошим стимулом для социального прогресса. Пожалуй, это один из феноменов, сделавших человека человеком.
Но все не так просто. Так уж было заложено изначально: получив что-то от другого, человек автоматически становится должником. И, как правило, включается стремление от долга избавиться, оказав ответную услугу. Толкает человека на немедленную расплату собственно чувство долга и потенциальный страх социального порицания и навешивания ярлыков («должник», «попрошайка» и т.д.). Этим и пользуются профессионалы уступчивости: оказывают услугу, включив тумблер психологического дискомфорта, потом просят что-либо взамен.
Зачастую, об оказываемой услуге никто не просит. Этот приём используется в бизнесе, торговле, политике, даже в научной среде и благотворительности. «Так можно ведь отказаться от ненужного», – справедливо заметит кто-то. Однако и здесь включается очередной социальный страх – получить ярлык «невежливого».
Но и умение отказываться от ненужного помогает не всегда. Так с Р. Чалдини произошла такая истории. Однажды проходивший мимо мальчик (лет 11-12) предложил купить билеты на представление бойскаутов по 5 долларов каждый. Автор не хотел посещать мероприятие, и совершенно спокойно отказался. В ответ он услышал: «Хорошо, если не хотите покупать билеты, то возьмите больших плиток шоколада, всего по 1 доллару за штуку». Чалдини купил несколько, но немного погодя понял, как ловко его обвели: он отдал деньги за ненужный шоколад, который даже не любил.
Еще один важный момент. Получая нечто, имеющее ценность, но бесплатно, люди склонны возвращать в большем размере. Бесплатный кофе, сувенир и т.д. активирует правило взаимного обмена, и продавцы об этом хорошо знают. Важно быть внимательными к таким моментам.
Конечно, этот и другие примеры уловок не отменяют существования бескорыстных и благородных поступков, не требующих ничего взамен. Поэтому отказываться от всего подряд автор не рекомендует. Однако, призывает быть объективными, бдительными и помнить: следует отвечать услугой на услугу, но всякие уловки и трюки не требуют обратных услуг.
А вы можете вспомнить случаи из жизни, когда вас «поймали» на правиле взаимного обмена?
#психология
Часть 2
Итак, первый принцип, описываемый Р. Чалдини, принцип взаимного обмена. В нем нет никакой хитрости. Принцип заключается в простом обмене между людьми - услугами, вещами, подарками, заботой и пр., а если брать шире, то ресурсами. С некоторой точки зрения, это даже инвестиции в будущее. Один человек делает одолжение, оказывает услугу, при этом рассчитывая на «обратку», когда это понадобится. Сам по себе принцип стал хорошим стимулом для социального прогресса. Пожалуй, это один из феноменов, сделавших человека человеком.
Но все не так просто. Так уж было заложено изначально: получив что-то от другого, человек автоматически становится должником. И, как правило, включается стремление от долга избавиться, оказав ответную услугу. Толкает человека на немедленную расплату собственно чувство долга и потенциальный страх социального порицания и навешивания ярлыков («должник», «попрошайка» и т.д.). Этим и пользуются профессионалы уступчивости: оказывают услугу, включив тумблер психологического дискомфорта, потом просят что-либо взамен.
Зачастую, об оказываемой услуге никто не просит. Этот приём используется в бизнесе, торговле, политике, даже в научной среде и благотворительности. «Так можно ведь отказаться от ненужного», – справедливо заметит кто-то. Однако и здесь включается очередной социальный страх – получить ярлык «невежливого».
Но и умение отказываться от ненужного помогает не всегда. Так с Р. Чалдини произошла такая истории. Однажды проходивший мимо мальчик (лет 11-12) предложил купить билеты на представление бойскаутов по 5 долларов каждый. Автор не хотел посещать мероприятие, и совершенно спокойно отказался. В ответ он услышал: «Хорошо, если не хотите покупать билеты, то возьмите больших плиток шоколада, всего по 1 доллару за штуку». Чалдини купил несколько, но немного погодя понял, как ловко его обвели: он отдал деньги за ненужный шоколад, который даже не любил.
Еще один важный момент. Получая нечто, имеющее ценность, но бесплатно, люди склонны возвращать в большем размере. Бесплатный кофе, сувенир и т.д. активирует правило взаимного обмена, и продавцы об этом хорошо знают. Важно быть внимательными к таким моментам.
Конечно, этот и другие примеры уловок не отменяют существования бескорыстных и благородных поступков, не требующих ничего взамен. Поэтому отказываться от всего подряд автор не рекомендует. Однако, призывает быть объективными, бдительными и помнить: следует отвечать услугой на услугу, но всякие уловки и трюки не требуют обратных услуг.
А вы можете вспомнить случаи из жизни, когда вас «поймали» на правиле взаимного обмена?
#психология
👍9❤3
Психология влияния
Часть 3
Прозвучит немного иронично, но продолжаем последовательно разбирать принципы и механизмы влияния. Почему иронично? Потому что на очереди принцип обязательства и последовательности.
Начнём с описания одного эксперимента. Исследователь под видом добровольца ходил по домам и предъявлял к жителям достаточно нелепое требование – разместить полностью перекрывающую дом неаккуратную вывеску «Ведите машину осторожно». Удивительно, однако около половины жителей разрешили это сделать. А все потому, что двумя неделями ранее к ним приходил другой «доброволец» и предлагает разместить объявления значительно меньшего размера, призывающие содержать местность в чистоте. На это объявление согласились практически все. Казалось бы, разность содержания и занимаемой вывесками площади должны были бы смутить тех, кто согласился на неаккуратную вывеску рядом со своим домом. Но принцип обязательств и последовательности сделал свое дело.
И вновь описываемый принцип – это опция психики, позволяющая экономить кучу времени, сил и энергии на обдумывание решений. Четкий алгоритм: человек принял то или иное решение, взял на себя обязательство его исполнить, далее последовательно выполняет. Согласитесь, методичное (без отступлений) следование своему решению, вызывает уважение и доверие, как минимум. Стремление к последовательности социально одобряемо, а непоследовательность воспринимается как двуличность, хитрость или глупость. Однако, бывают ситуации, когда очень важно «сойти с рельсов» последовательности в связи с изменившимися обстоятельствами. Но опять же в силу социального давления сделать это крайне трудно или невозможно. Ещё один довлеющий фактор - страх неизвестных последствий. В целом это инструмент манипулирования в руках профессионалов уступчивости.
Данное обязательство вынуждает человека занять определённую позицию. Всё последующие действия будут сопряжены с ней. Для закрепления эффекта и получения результата профессионалы сделают так, чтобы взятое обязательство было озвучено «жертвой» вслух и желательно при большой аудитории или подписано на бумаге (можно и то, и то). И еще: попавшийся в ловушку должен думать, что свою позицию он выбрал сам. Такая композиция способствует вложению психических и иных ресурсов в поддержание обозначенной ранее позиции. Не позволяя себе от неё отказаться, человек раз за разом толкает себя на поиски новых оправданий и причин ей следовать.
Интересный факт. В одном из исследований Чалдини установил, что склонность к последовательности положительно коррелирует с возрастом, то есть более ярко выражена у людей старшего поколения. Также выявлена бОльшая склонность к последовательности у представителей индивидуалистических обществ по сравнению с коллективистскими.
Как же защититься? Чалдини предлагает прислушиваться к сигналами, поступающим в головной мозг из желудка и сердца. Судя по всему, здесь имеются в виду сигналы ствола мозга и лимбической системы, или подкорки. В случае, если вы чувствуете себя загнанными в угол, что вас принуждают к чему-то, но при этом говорят, что вы сами это выбрали, скорее всего это стоп-сигнал от ствола мозга. Можно смело прекращать диалог и уходить.
Если же вы в раздумьях и сомнениях, то это сигналы лимбической системы. Можно и нужно к ним прислушаться, свериться с собой и принятыми решениями на предмет их актуальности и правильности для себя, или более просто – порефлексировать.
#психология
Часть 3
Прозвучит немного иронично, но продолжаем последовательно разбирать принципы и механизмы влияния. Почему иронично? Потому что на очереди принцип обязательства и последовательности.
Начнём с описания одного эксперимента. Исследователь под видом добровольца ходил по домам и предъявлял к жителям достаточно нелепое требование – разместить полностью перекрывающую дом неаккуратную вывеску «Ведите машину осторожно». Удивительно, однако около половины жителей разрешили это сделать. А все потому, что двумя неделями ранее к ним приходил другой «доброволец» и предлагает разместить объявления значительно меньшего размера, призывающие содержать местность в чистоте. На это объявление согласились практически все. Казалось бы, разность содержания и занимаемой вывесками площади должны были бы смутить тех, кто согласился на неаккуратную вывеску рядом со своим домом. Но принцип обязательств и последовательности сделал свое дело.
И вновь описываемый принцип – это опция психики, позволяющая экономить кучу времени, сил и энергии на обдумывание решений. Четкий алгоритм: человек принял то или иное решение, взял на себя обязательство его исполнить, далее последовательно выполняет. Согласитесь, методичное (без отступлений) следование своему решению, вызывает уважение и доверие, как минимум. Стремление к последовательности социально одобряемо, а непоследовательность воспринимается как двуличность, хитрость или глупость. Однако, бывают ситуации, когда очень важно «сойти с рельсов» последовательности в связи с изменившимися обстоятельствами. Но опять же в силу социального давления сделать это крайне трудно или невозможно. Ещё один довлеющий фактор - страх неизвестных последствий. В целом это инструмент манипулирования в руках профессионалов уступчивости.
Данное обязательство вынуждает человека занять определённую позицию. Всё последующие действия будут сопряжены с ней. Для закрепления эффекта и получения результата профессионалы сделают так, чтобы взятое обязательство было озвучено «жертвой» вслух и желательно при большой аудитории или подписано на бумаге (можно и то, и то). И еще: попавшийся в ловушку должен думать, что свою позицию он выбрал сам. Такая композиция способствует вложению психических и иных ресурсов в поддержание обозначенной ранее позиции. Не позволяя себе от неё отказаться, человек раз за разом толкает себя на поиски новых оправданий и причин ей следовать.
Интересный факт. В одном из исследований Чалдини установил, что склонность к последовательности положительно коррелирует с возрастом, то есть более ярко выражена у людей старшего поколения. Также выявлена бОльшая склонность к последовательности у представителей индивидуалистических обществ по сравнению с коллективистскими.
Как же защититься? Чалдини предлагает прислушиваться к сигналами, поступающим в головной мозг из желудка и сердца. Судя по всему, здесь имеются в виду сигналы ствола мозга и лимбической системы, или подкорки. В случае, если вы чувствуете себя загнанными в угол, что вас принуждают к чему-то, но при этом говорят, что вы сами это выбрали, скорее всего это стоп-сигнал от ствола мозга. Можно смело прекращать диалог и уходить.
Если же вы в раздумьях и сомнениях, то это сигналы лимбической системы. Можно и нужно к ним прислушаться, свериться с собой и принятыми решениями на предмет их актуальности и правильности для себя, или более просто – порефлексировать.
#психология
👍7
Психология влияния
Часть 4
Вы знали, что если дети, боящиеся собак, несколько раз понаблюдают за тем, как их не боящиеся сверстники в течение 20 минут весело играют с собаками, то в 67% случаев дети с фобией выразят готовность активно взаимодействовать с собакой даже в отсутствие взрослых?
А знаете, как за 60 секунд остановить или замедлить ход большого количества людей? Если встать на оживленной улице с четырьмя «товарищами» и смотреть на абстрактную точку где-то вверху, то примерно 80% прохожих так или иначе «притормозят» и тоже поднимут свой взгляд вверх.
Описанные выше случаи – это результаты двух реальных экспериментов, демонстрирующих «магическое» воздействие принципа социального доказательства. Согласно ему, отдельно взятый индивид считает правильным для себя то, что определяют как правильное другие люди. Вероятно, во многих случаях эта схема является рабочей. Однако иногда способствует перекладыванию ответственности с себя на других, порой (что печально) в опасных ситуациях.
Эффект социального доказательства возрастает, когда неуверенный в себе индивид попадает в ситуацию неопределённости – тогда склонность ориентироваться и считать действия других правильными усиливается. Индивид ещё более склонен считать правильной стратегию поведения других, если они на него чем-то похожи. Этим принципом умело пользуются продавцы. Например, в ситуации, когда человек не знает брать тот или иной товар (неуверенность), продавец начинает рассказывать о том, что товар пользуется большим спросом чуть ли не у всех его соседей/сверстников/коллег/людей с тем же цветом глаз/волос/ местом/месяцем рождения и т.д. (подставить любой объединяющий индивида и группу признак).
Интересно, что в начале 19 века во Франции появились клакеры – торговцы аплодисментами. Некие Саутон и Порчер, завсегдатаи парижских опер, сдавали в аренду себя и наёмных сотрудников театральной администрации. Их задачей было своими искусственным реакциями вызвать бурю оваций у реальных зрителей. Им удалось с ней справиться настолько, что клакеры стали устойчивой традицией в мире оперы. Вскоре для развития бизнеса контора стала готовить узких специалистов, которые по сигналу начинали рыдать, заразительно смеяться или исступленно кричать «На бис!».
Во избежание ошибок Р. Чалдини предлагает примерно следующее. Ориентироваться на своё чутье и не глушить возникающую в таких ситуациях тревогу, а как бы идти за ней, перепроверяя информацию на предмет поддельных свидетельств. И взять за правило не следовать слепо за поведением и действиями других людей, пусть даже чем-то похожих на нас.
#психология
Часть 4
Вы знали, что если дети, боящиеся собак, несколько раз понаблюдают за тем, как их не боящиеся сверстники в течение 20 минут весело играют с собаками, то в 67% случаев дети с фобией выразят готовность активно взаимодействовать с собакой даже в отсутствие взрослых?
А знаете, как за 60 секунд остановить или замедлить ход большого количества людей? Если встать на оживленной улице с четырьмя «товарищами» и смотреть на абстрактную точку где-то вверху, то примерно 80% прохожих так или иначе «притормозят» и тоже поднимут свой взгляд вверх.
Описанные выше случаи – это результаты двух реальных экспериментов, демонстрирующих «магическое» воздействие принципа социального доказательства. Согласно ему, отдельно взятый индивид считает правильным для себя то, что определяют как правильное другие люди. Вероятно, во многих случаях эта схема является рабочей. Однако иногда способствует перекладыванию ответственности с себя на других, порой (что печально) в опасных ситуациях.
Эффект социального доказательства возрастает, когда неуверенный в себе индивид попадает в ситуацию неопределённости – тогда склонность ориентироваться и считать действия других правильными усиливается. Индивид ещё более склонен считать правильной стратегию поведения других, если они на него чем-то похожи. Этим принципом умело пользуются продавцы. Например, в ситуации, когда человек не знает брать тот или иной товар (неуверенность), продавец начинает рассказывать о том, что товар пользуется большим спросом чуть ли не у всех его соседей/сверстников/коллег/людей с тем же цветом глаз/волос/ местом/месяцем рождения и т.д. (подставить любой объединяющий индивида и группу признак).
Интересно, что в начале 19 века во Франции появились клакеры – торговцы аплодисментами. Некие Саутон и Порчер, завсегдатаи парижских опер, сдавали в аренду себя и наёмных сотрудников театральной администрации. Их задачей было своими искусственным реакциями вызвать бурю оваций у реальных зрителей. Им удалось с ней справиться настолько, что клакеры стали устойчивой традицией в мире оперы. Вскоре для развития бизнеса контора стала готовить узких специалистов, которые по сигналу начинали рыдать, заразительно смеяться или исступленно кричать «На бис!».
Во избежание ошибок Р. Чалдини предлагает примерно следующее. Ориентироваться на своё чутье и не глушить возникающую в таких ситуациях тревогу, а как бы идти за ней, перепроверяя информацию на предмет поддельных свидетельств. И взять за правило не следовать слепо за поведением и действиями других людей, пусть даже чем-то похожих на нас.
#психология
👍8
Forwarded from Экспертиза. Президентская академия
В чем перспективность цифровых платформ в личностно-профессиональной диагностике?
Активная цифровизация предоставила новые технологические возможности организовать индивидуальную диагностику на интернет-ресурсах, среди которых наиболее эффективными являются автоматизированные системы, включающие в себя и оценку, и подбор кадров, и эффективное управление ими, также предоставляя возможности для роста и развития этих кадров.
Цифровые платформы оптимизируют процесс организации и проведения оценочных процедур, экономят время и дают круглосуточный доступ к необходимым услугам. Ресурсы адаптированы для удовлетворения различных отраслевых требований, интеграций, правил или оборудования, что обеспечивает быстрый поиск и отбор кандидатов.
Президентская академия с 2014 года применяет и внедряет в российскую систему работы с персоналом в сфере госуправления методологию и технологию личностно-профессиональной диагностики, имея для этого собственную разработку цифрового платформенного решения.
Автоматизированный комплекс личностно-профессиональной диагностики и развития «Лидерство. Потенциал. Достижения», который эксплуатируется с 2020 года, является:
• Программным обеспечением для организации и проведения личностно-профессиональной диагностики и оценки под вариативные задачи проектов с совершенно разной спецификой;
• Системой сбора необходимой информации об участниках и коммуникации с ними, анализа и обработки данных диагностики, подготовки материалов для лиц, принимающих решения;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей органам публичной власти для проведения оценочных мероприятий под свои задачи работы с персоналом;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей в области оценки, личностно-профессионального развития и карьерного роста;
• Программным обеспечением для исследовательских проектов в области разработки и внедрения в систему госуправления инструментов оценки и личностно-профессиональной диагностики.
В 2022 году было разработано цифровое решение, позволяющее осуществлять интеграцию платформы РАНХиГС с другими системами для обеспечения кастомизации предоставляемых сервисов под разные проектные задачи.
#РАНХиГС_Госуправление
@ranepa_expertise
Активная цифровизация предоставила новые технологические возможности организовать индивидуальную диагностику на интернет-ресурсах, среди которых наиболее эффективными являются автоматизированные системы, включающие в себя и оценку, и подбор кадров, и эффективное управление ими, также предоставляя возможности для роста и развития этих кадров.
Цифровые платформы оптимизируют процесс организации и проведения оценочных процедур, экономят время и дают круглосуточный доступ к необходимым услугам. Ресурсы адаптированы для удовлетворения различных отраслевых требований, интеграций, правил или оборудования, что обеспечивает быстрый поиск и отбор кандидатов.
Президентская академия с 2014 года применяет и внедряет в российскую систему работы с персоналом в сфере госуправления методологию и технологию личностно-профессиональной диагностики, имея для этого собственную разработку цифрового платформенного решения.
Автоматизированный комплекс личностно-профессиональной диагностики и развития «Лидерство. Потенциал. Достижения», который эксплуатируется с 2020 года, является:
• Программным обеспечением для организации и проведения личностно-профессиональной диагностики и оценки под вариативные задачи проектов с совершенно разной спецификой;
• Системой сбора необходимой информации об участниках и коммуникации с ними, анализа и обработки данных диагностики, подготовки материалов для лиц, принимающих решения;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей органам публичной власти для проведения оценочных мероприятий под свои задачи работы с персоналом;
• Цифровой площадкой для предоставления сервисных возможностей в области оценки, личностно-профессионального развития и карьерного роста;
• Программным обеспечением для исследовательских проектов в области разработки и внедрения в систему госуправления инструментов оценки и личностно-профессиональной диагностики.
В 2022 году было разработано цифровое решение, позволяющее осуществлять интеграцию платформы РАНХиГС с другими системами для обеспечения кастомизации предоставляемых сервисов под разные проектные задачи.
#РАНХиГС_Госуправление
@ranepa_expertise
👍6