Ниже представлены последние наиболее актуальные и научно подтвержденные данные о "ключевых компетенциях" руководителя и их значимости для управленческой деятельности. Не буду подробно углубляться в пояснения того, почему "компетенции" пишу в кавычках. На мой взгляд, более корректно их называть метакомпетенциями, хотя можно называть и компетентностями, и метакомпетентностями (последние два варианта во множественном числе не слишком благозвучные на мой вкус), и метакачествами. В любом случае, это абстрактные понятия. А значит важнее то, какой смысл мы в них вкладываем. В нашем случае – это комплекс личностно-профессиональных качеств, связанных с успехом в управленческой деятельности.
Начну с того, что для этого анализа мы использовали результаты исключительно углубленной оценки руководителей. Такая оценка это не просто "тестирование". Она включает в себя ряд методов и инструментов, а тесты и опросники являются только ее частью. Углубленная оценка (или личностно-профессиональная диагностика) обычно требует порядка 4 часов личного времени руководителя и до 18 человеко/часов на оценку одного руководителя с нашей стороны, как специалистов по оценке. Таким образом, это достаточно дорогое удовольствие. Но ее стоимость все равно ниже стоимости классического ассессмент-центра, а точность не ниже (мы думаем, что выше). При этом ее стержнем выступает психобиографический опросник "Оценка управленческого потенциала" (подробнее можно ознакомиться тут и тут) и глубинное интервью. Результатом оценки выступает в т.ч. профиль руководителя по 9 метакомпетенциям.
В год, с учетом запросов и наших "мощностей", мы проводим углубленную оценку порядка 400-600 руководителей. Кстати, планируется, что в этом году через такую оценку пройдет уже больше 1000 человек. Накопленная база данных за последние 3-4 года, на основе которой проводился анализ, составила 2049 человек, что достаточно много с учетом трудоемкости такой оценки. В то же время это позволяет говорить о высокой точности оценки и надёжности полученных данных. В основе применения всех инструментов лежит общая методология, имеющая как теоретическую основу, так и многократное эмпирическое подтверждение, начиная с 2014 г. (подробнее, например, тут и тут).
С учетом вышесказанного можно утверждать, что данные оценки более чем двух тысяч руководителей достаточно точно отражают те требования, которым должны соответствовать современные управленцы, в особенности, если смотреть на них через призму уровней управления.
Одним из методологических оснований нашего подхода является использование Классификатора управленческих должностей, позволяющего валидизировать инстументарий и проводить исследования с опорой на такой объективно фиксирующий управленческий успех руководителей фактор, как уровень должности и управленческого статуса (о классификаторе можно узнать, например, тут).
Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? (продолжение следует)
Шебураков Илья,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
Начну с того, что для этого анализа мы использовали результаты исключительно углубленной оценки руководителей. Такая оценка это не просто "тестирование". Она включает в себя ряд методов и инструментов, а тесты и опросники являются только ее частью. Углубленная оценка (или личностно-профессиональная диагностика) обычно требует порядка 4 часов личного времени руководителя и до 18 человеко/часов на оценку одного руководителя с нашей стороны, как специалистов по оценке. Таким образом, это достаточно дорогое удовольствие. Но ее стоимость все равно ниже стоимости классического ассессмент-центра, а точность не ниже (мы думаем, что выше). При этом ее стержнем выступает психобиографический опросник "Оценка управленческого потенциала" (подробнее можно ознакомиться тут и тут) и глубинное интервью. Результатом оценки выступает в т.ч. профиль руководителя по 9 метакомпетенциям.
В год, с учетом запросов и наших "мощностей", мы проводим углубленную оценку порядка 400-600 руководителей. Кстати, планируется, что в этом году через такую оценку пройдет уже больше 1000 человек. Накопленная база данных за последние 3-4 года, на основе которой проводился анализ, составила 2049 человек, что достаточно много с учетом трудоемкости такой оценки. В то же время это позволяет говорить о высокой точности оценки и надёжности полученных данных. В основе применения всех инструментов лежит общая методология, имеющая как теоретическую основу, так и многократное эмпирическое подтверждение, начиная с 2014 г. (подробнее, например, тут и тут).
С учетом вышесказанного можно утверждать, что данные оценки более чем двух тысяч руководителей достаточно точно отражают те требования, которым должны соответствовать современные управленцы, в особенности, если смотреть на них через призму уровней управления.
Одним из методологических оснований нашего подхода является использование Классификатора управленческих должностей, позволяющего валидизировать инстументарий и проводить исследования с опорой на такой объективно фиксирующий управленческий успех руководителей фактор, как уровень должности и управленческого статуса (о классификаторе можно узнать, например, тут).
Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? (продолжение следует)
Шебураков Илья,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
👍12🔥1
Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 1
Во-первых, весь набор метакомпетенций можно разделить на три группы: 1 группа - метакомпетенции, значительно дифференцирующие руководителей разных уровней управления между собой. Всего таких компетенций 3 и каждая из них является стержнем одной из 3 составляющих управленческой готовности, которые мы выделяем (лидер, менеджер и эксперт).
Стратегическое лидерство лежит в основе лидерской готовности. Управленческая компетентность в основе менеджерской составляющей готовности. А экспертно-аналитическая компетентность в основе экспертной составляющей управленческой готовности.
Опираясь на полученные данные,
можно выдвинуть гипотезу, которая подтверждается ранее полученными результатами и позволяет их уточнить. Есть три метакачества, которые являются главными факторами карьерного роста, с одной стороны, и/или, с другой стороны, наиболее интенсивно развиваются при переходе руководителей с уровня на более высокий уровень должности. Что на что влияет, может быть предметом отдельного анализа (для перехода на более высокую должность нужен определенный уровень компетенций, или уже после повышения в должности именно эти компетенции развиваются?).
Но, в любом случае, хочешь расти по карьере, хочешь быть успешным руководителем, в первую очередь развивай навыки управления процессами и людьми (собственно управленческая компетентность), лидерство (стратегическое видение и способность вести за собой, не опираясь на полномочия и формальный статус) и наращивай личную экспертизу, обеспечивающую качество принимаемых управленческих решений.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
Во-первых, весь набор метакомпетенций можно разделить на три группы: 1 группа - метакомпетенции, значительно дифференцирующие руководителей разных уровней управления между собой. Всего таких компетенций 3 и каждая из них является стержнем одной из 3 составляющих управленческой готовности, которые мы выделяем (лидер, менеджер и эксперт).
Стратегическое лидерство лежит в основе лидерской готовности. Управленческая компетентность в основе менеджерской составляющей готовности. А экспертно-аналитическая компетентность в основе экспертной составляющей управленческой готовности.
Опираясь на полученные данные,
можно выдвинуть гипотезу, которая подтверждается ранее полученными результатами и позволяет их уточнить. Есть три метакачества, которые являются главными факторами карьерного роста, с одной стороны, и/или, с другой стороны, наиболее интенсивно развиваются при переходе руководителей с уровня на более высокий уровень должности. Что на что влияет, может быть предметом отдельного анализа (для перехода на более высокую должность нужен определенный уровень компетенций, или уже после повышения в должности именно эти компетенции развиваются?).
Но, в любом случае, хочешь расти по карьере, хочешь быть успешным руководителем, в первую очередь развивай навыки управления процессами и людьми (собственно управленческая компетентность), лидерство (стратегическое видение и способность вести за собой, не опираясь на полномочия и формальный статус) и наращивай личную экспертизу, обеспечивающую качество принимаемых управленческих решений.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
👍14❤1🔥1
Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 2
Вторая группа качеств, напротив, слабо дифференцирует руководителей разных уровней управления между собой. Это готовность к обучению и саморазвитию и коммуникативная компетентность. Но то, что эти качества слабо дифференцируют руководителей разных уровней, не значит, что они не важны. Напротив, возможно, именно эти две группы качеств можно считать базовыми для готовности к управленческой деятельности. Их также можно назвать сквозными метакомпетенциями для всех уровней управления.
Таким образом, например, с не очень высоким уровнем управленческой компетентности (метакомпетенция из первой группы качеств, см. предыдущий пост) можно "войти" в сферу управленческой деятельности и затем уже развиваться, наращивать умения управлять процессами и другими людьми. Но вот с низкой коммуникативной компетентностью стать руководителем, скорее всего, не получится.
Аналогично с готовностью к саморазвитию. И это очень важно понимать на старте управленческой карьеры. Так, например, экспертная, профессиональная или, как ее еще называют, горизонтальная карьера также вряд ли возможна без базовой готовности к саморазвитию. Даже, скорее всего, этому качеству отведена ключевая роль, дифференцирующая экспертов разного уровня (это пока гипотеза). Но вот с относительно невысокой коммуникативной компетентностью старт успешной профессиональной (горизонтальной) карьеры, вероятнее всего возможен (IT, аналитики и т.п.), а вот старт вертикальной - управленческой карьеры невозможен в принципе.
Людей, не обладающих необходимой коммуникативной компетентностью, так же как и готовностью к саморазвитию (что непосредственно связано с обучаемостью) руководителями просто-напросто не назначают. Либо такие люди очень плохо справляются с управленческой деятельностью.
Таким образом, готовность к саморазвитию и коммуникативная компетентность должны быть достаточно высоко развиты уже на старте управленческой карьеры и будут иметь значение на всем ее протяжении. Но более высокий уровень их развития, скорее всего, не является фактором карьерного роста.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
Вторая группа качеств, напротив, слабо дифференцирует руководителей разных уровней управления между собой. Это готовность к обучению и саморазвитию и коммуникативная компетентность. Но то, что эти качества слабо дифференцируют руководителей разных уровней, не значит, что они не важны. Напротив, возможно, именно эти две группы качеств можно считать базовыми для готовности к управленческой деятельности. Их также можно назвать сквозными метакомпетенциями для всех уровней управления.
Таким образом, например, с не очень высоким уровнем управленческой компетентности (метакомпетенция из первой группы качеств, см. предыдущий пост) можно "войти" в сферу управленческой деятельности и затем уже развиваться, наращивать умения управлять процессами и другими людьми. Но вот с низкой коммуникативной компетентностью стать руководителем, скорее всего, не получится.
Аналогично с готовностью к саморазвитию. И это очень важно понимать на старте управленческой карьеры. Так, например, экспертная, профессиональная или, как ее еще называют, горизонтальная карьера также вряд ли возможна без базовой готовности к саморазвитию. Даже, скорее всего, этому качеству отведена ключевая роль, дифференцирующая экспертов разного уровня (это пока гипотеза). Но вот с относительно невысокой коммуникативной компетентностью старт успешной профессиональной (горизонтальной) карьеры, вероятнее всего возможен (IT, аналитики и т.п.), а вот старт вертикальной - управленческой карьеры невозможен в принципе.
Людей, не обладающих необходимой коммуникативной компетентностью, так же как и готовностью к саморазвитию (что непосредственно связано с обучаемостью) руководителями просто-напросто не назначают. Либо такие люди очень плохо справляются с управленческой деятельностью.
Таким образом, готовность к саморазвитию и коммуникативная компетентность должны быть достаточно высоко развиты уже на старте управленческой карьеры и будут иметь значение на всем ее протяжении. Но более высокий уровень их развития, скорее всего, не является фактором карьерного роста.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
👍9❤2
Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 3
Наконец, есть третья группа качеств, дифференциация уровня развития которых не так линейно, хотя и достаточно выраженно, показывает связь с управленческим уровнем: настойчивость и целеустремленность, готовность к командной работе, компетентность самоуправления и масштабность мышления.
У настойчивости и целеустремленности дисперсия между разными уровнями управления также статистически значима, хотя и не так выражена, как у стратегического лидерства, входящего в ту же группу качеств руководителя-лидера. Т.е. настойчивость и, например, способность принимать непопулярные решения действительно и развивается, и от этого зависит управленческий успех. Однако разница по выраженности этого качества относительно небольшая между руководителями первичного и среднего звена, но значительно растёт при переходе на высший уровень управления. Руководители высшего звена должны быть более устойчивы в достижении поставленных целей.
Аналогичное утверждение касается и компетентности самоуправления. Компетентность самоуправления также важна для руководителей, они без нее просто физически не живут долго. Причем, при переходе с уровня на уровень управления компетентность самоуправления растет, хотя разница средних значений и не такая убедительная, как по показателям управленческой компетентности из той же группы факторов руководителя-менеджера. Можно отметить, что компетентность самоуправления чуть более значима при переходе со среднего на высший уровень управления, чем при переходе с уровня руководителей первичного звена на средний.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
Наконец, есть третья группа качеств, дифференциация уровня развития которых не так линейно, хотя и достаточно выраженно, показывает связь с управленческим уровнем: настойчивость и целеустремленность, готовность к командной работе, компетентность самоуправления и масштабность мышления.
У настойчивости и целеустремленности дисперсия между разными уровнями управления также статистически значима, хотя и не так выражена, как у стратегического лидерства, входящего в ту же группу качеств руководителя-лидера. Т.е. настойчивость и, например, способность принимать непопулярные решения действительно и развивается, и от этого зависит управленческий успех. Однако разница по выраженности этого качества относительно небольшая между руководителями первичного и среднего звена, но значительно растёт при переходе на высший уровень управления. Руководители высшего звена должны быть более устойчивы в достижении поставленных целей.
Аналогичное утверждение касается и компетентности самоуправления. Компетентность самоуправления также важна для руководителей, они без нее просто физически не живут долго. Причем, при переходе с уровня на уровень управления компетентность самоуправления растет, хотя разница средних значений и не такая убедительная, как по показателям управленческой компетентности из той же группы факторов руководителя-менеджера. Можно отметить, что компетентность самоуправления чуть более значима при переходе со среднего на высший уровень управления, чем при переходе с уровня руководителей первичного звена на средний.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
👍6
Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 4
Готовность к командной работе важна на всех уровнях управления, но более высокая готовность к работе в команде проявляется при переходе с уровня руководителей первичного звена на уровень руководителей среднего звена.
В качестве объясняющей гипотезы можно выдвинуть предположение о значительном повышении роли готовности к командной работе в условиях межгруппового, межфункционального и межведомственного взаимодействия, что для руководителей уровня начальников отделов еще не так актуально (на этом уровне, осуществляется преимущественно внутригрупповое взаимодействие), а вот для руководителей управлений и выше становится критически значимо. Обратите на это внимание, если застряли на должности руководителя первичного звена. Причиной может быть транслируемый Вами "групповой эгоизм".
Наконец, 4-е качество, дифференцирующее руководителей разных уровней, но не так линейно и выраженно, как первая группа качеств, это масштабность мышления. Масштабность мышления также наиболее значима при переходе с уровня первичного на уровень среднего звена. А вот между руководителями среднего и высшего звена она уже и не настолько заметна. Хотя разница тоже есть.
Таким образом, если делать выводы о роли для карьерного роста 4-х качеств из 3-й рассматриваемой группы, то можно утверждать, что масштабность мышления и готовность к командной работе становится особенно значимой при переходе с первичного уровня управления на уровень руководителей среднего звена и чуть менее значима при переходе из среднего уровня на высший уровень управления. Настойчивость и целеустремленность и компетентность самоуправления предъявляют высокие требования к руководителям всех уровней управления (устанавливают высокий порог входа в управленческую деятельность), но большую значимость приобретают при переходе с уровня среднего на уровень высшего звена. Например, Вы не станете или не будете успешным Топ-менеджером, если не научитесь принимать непопулярные решения или не будете управлять своими эмоциями.
Таким образом, используя описанную методологию оценки, позволяющую оценивать 9 наиболее значимых управленческих метакачеств можно на основе сопоставления результатов оценки отдельно взятого руководителя как прогнозировать его будущий управленческий успех, так и объяснять возникновение персональных карьерных тупиков. А исходя из этого, предлагать наиболее целесообразный путь личностно-профессионального развития.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
Готовность к командной работе важна на всех уровнях управления, но более высокая готовность к работе в команде проявляется при переходе с уровня руководителей первичного звена на уровень руководителей среднего звена.
В качестве объясняющей гипотезы можно выдвинуть предположение о значительном повышении роли готовности к командной работе в условиях межгруппового, межфункционального и межведомственного взаимодействия, что для руководителей уровня начальников отделов еще не так актуально (на этом уровне, осуществляется преимущественно внутригрупповое взаимодействие), а вот для руководителей управлений и выше становится критически значимо. Обратите на это внимание, если застряли на должности руководителя первичного звена. Причиной может быть транслируемый Вами "групповой эгоизм".
Наконец, 4-е качество, дифференцирующее руководителей разных уровней, но не так линейно и выраженно, как первая группа качеств, это масштабность мышления. Масштабность мышления также наиболее значима при переходе с уровня первичного на уровень среднего звена. А вот между руководителями среднего и высшего звена она уже и не настолько заметна. Хотя разница тоже есть.
Таким образом, если делать выводы о роли для карьерного роста 4-х качеств из 3-й рассматриваемой группы, то можно утверждать, что масштабность мышления и готовность к командной работе становится особенно значимой при переходе с первичного уровня управления на уровень руководителей среднего звена и чуть менее значима при переходе из среднего уровня на высший уровень управления. Настойчивость и целеустремленность и компетентность самоуправления предъявляют высокие требования к руководителям всех уровней управления (устанавливают высокий порог входа в управленческую деятельность), но большую значимость приобретают при переходе с уровня среднего на уровень высшего звена. Например, Вы не станете или не будете успешным Топ-менеджером, если не научитесь принимать непопулярные решения или не будете управлять своими эмоциями.
Таким образом, используя описанную методологию оценки, позволяющую оценивать 9 наиболее значимых управленческих метакачеств можно на основе сопоставления результатов оценки отдельно взятого руководителя как прогнозировать его будущий управленческий успех, так и объяснять возникновение персональных карьерных тупиков. А исходя из этого, предлагать наиболее целесообразный путь личностно-профессионального развития.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР
👍10🔥2
Удалёнка – за или против?
В одном из недавних интервью Илон Маск высказался резко против удаленной работы. Более того, он задался вопросом морали – считают ли люди, работающие из дома, «морально правильным» такое положение дел и выразил предположение, что «удалёнщики» чувствуют свое превосходство перед офисными сотрудниками.
Вполне отчетливо проявляется нелогичная, на первый взгляд, тенденция. Удивительно, но по мере развития информационных технологий, все больше руководителей высказываются за работу в офисе, даже в таких сферах как IT. А система образования все больше переходит в он-лайн. Получается, что создавать IT-продукты рекомендуется в офисе, а обучать специалистов, например, психологов, можно и он-лайн…
Оставляя в стороне мнения «за» и «против», можно предположить, что сами руководители оказались не готовы столкнуться с таким объемом удаленной работы, который возник в пандемийный и послепандемийный период. Потребовались новые компетенции, связанные с руководством удаленным коллективом, особенно, когда стало понятно, что прежние, привычные способы коммуникации и контроля за исполнением не работают в новых условиях.
Интересно узнать мнение наших читателей – руководителей и не-руководителей, какие плюсы и минусы открыли вы для себя в удаленной работе? Что скажете по поводу мнения Илона Маска?
Ольга Переверзина,
эксперт ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
В одном из недавних интервью Илон Маск высказался резко против удаленной работы. Более того, он задался вопросом морали – считают ли люди, работающие из дома, «морально правильным» такое положение дел и выразил предположение, что «удалёнщики» чувствуют свое превосходство перед офисными сотрудниками.
Вполне отчетливо проявляется нелогичная, на первый взгляд, тенденция. Удивительно, но по мере развития информационных технологий, все больше руководителей высказываются за работу в офисе, даже в таких сферах как IT. А система образования все больше переходит в он-лайн. Получается, что создавать IT-продукты рекомендуется в офисе, а обучать специалистов, например, психологов, можно и он-лайн…
Оставляя в стороне мнения «за» и «против», можно предположить, что сами руководители оказались не готовы столкнуться с таким объемом удаленной работы, который возник в пандемийный и послепандемийный период. Потребовались новые компетенции, связанные с руководством удаленным коллективом, особенно, когда стало понятно, что прежние, привычные способы коммуникации и контроля за исполнением не работают в новых условиях.
Интересно узнать мнение наших читателей – руководителей и не-руководителей, какие плюсы и минусы открыли вы для себя в удаленной работе? Что скажете по поводу мнения Илона Маска?
Ольга Переверзина,
эксперт ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
👍6
Честный взгляд на лидерство
Часть 1
Пару лет назад, в общем-то волею случая, подготовил лекцию о лидерстве, в т.ч. основываясь на результатах исследований факультета #ФОИР #ВШГУ. С тех пор много раз выступал с ней в разных аудиториях. Возможно, повторение некоторых тезисов будет интересно и здесь.
1. Что такое лидерство (в контексте управленческой деятельности)? Для начала надо дать рабочее определение лидерства. Самая верная подсказка для этого - понимание, что есть три основных метода управления: административные, экономические и социально-психологические. Руководитель должен уметь использовать все три. Но лидеру достаточно одного. Лидер, в отличии от начальника это тот, кто может вести за собой, не опираясь на полномочия и официальный статус, т.е. на административные ресурсы и доступный ему бюджет. Если вы не можете решить задачу, не используя организационную иерархию и деньги, вы не лидер (возможно неплохой менеджер, но не лидер). Если вы решаете задачу, вовлекая других людей, невзирая на бюрократические препоны и недостаток ресурсов, вероятнее всего, вы лидер.
2. Руководителю не обязательно быть лидером. Он может/должен быть частично лидером, частично менеджером и частично экспертом (подробнее тут). Причем, лидерство может быть очень слабо выражено, а деятельность при этом эффективной. Если в организации правильные процессы и эффективная система оплаты труда, все будет работать и без лидерства (об этом в т.ч. здесь). Лидерство необходимо, когда что-то не так - есть угрозы и кризисы или когда нужен прорыв. В задачах типа "run" вполне можно обойтись без лидерства. Но лидерство - это дополнительный ресурс и даже в задачах "run" оно помогает бежать быстрее
3. Лидерство может быть вредным. В последнее время часто слышу, что лидерство - это больше не про системное мышление и когнитивную сложность, а про задор и энергию. И это, действительно, так. Но самый плохой руководитель - это руководитель с высоким уровнем лидерства, но с низкой экспертностью. От такого жди беды. Поэтому лидерство обязательно должно быть дополнено сильной "головой".
4. Важно не лидерство, а соотношение лидерства и способности к подчинению. Это не два противоположных вектора на одной прямой, а два разных вектора на осях абсцисс и ординат (об этом я недавно писал). Например, руководители с умеренно высоким лидерством и такой же способностью к подчинению очень комфортно себя чувствуют и эффективны в иерархических структурах, например, на госслужбе (в т.ч. и об этом тут). С высоким лидерством и очень низкой готовностью к подчинению, в иерархических структурах, наоборот, тяжело. Когда готовность к подчинению чуть выше лидерства, может получиться достаточно сильный и эффективный "второй" - например заместитель руководителя и т.д.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#лидерство #исследованиеФОИР
Часть 1
Пару лет назад, в общем-то волею случая, подготовил лекцию о лидерстве, в т.ч. основываясь на результатах исследований факультета #ФОИР #ВШГУ. С тех пор много раз выступал с ней в разных аудиториях. Возможно, повторение некоторых тезисов будет интересно и здесь.
1. Что такое лидерство (в контексте управленческой деятельности)? Для начала надо дать рабочее определение лидерства. Самая верная подсказка для этого - понимание, что есть три основных метода управления: административные, экономические и социально-психологические. Руководитель должен уметь использовать все три. Но лидеру достаточно одного. Лидер, в отличии от начальника это тот, кто может вести за собой, не опираясь на полномочия и официальный статус, т.е. на административные ресурсы и доступный ему бюджет. Если вы не можете решить задачу, не используя организационную иерархию и деньги, вы не лидер (возможно неплохой менеджер, но не лидер). Если вы решаете задачу, вовлекая других людей, невзирая на бюрократические препоны и недостаток ресурсов, вероятнее всего, вы лидер.
2. Руководителю не обязательно быть лидером. Он может/должен быть частично лидером, частично менеджером и частично экспертом (подробнее тут). Причем, лидерство может быть очень слабо выражено, а деятельность при этом эффективной. Если в организации правильные процессы и эффективная система оплаты труда, все будет работать и без лидерства (об этом в т.ч. здесь). Лидерство необходимо, когда что-то не так - есть угрозы и кризисы или когда нужен прорыв. В задачах типа "run" вполне можно обойтись без лидерства. Но лидерство - это дополнительный ресурс и даже в задачах "run" оно помогает бежать быстрее
3. Лидерство может быть вредным. В последнее время часто слышу, что лидерство - это больше не про системное мышление и когнитивную сложность, а про задор и энергию. И это, действительно, так. Но самый плохой руководитель - это руководитель с высоким уровнем лидерства, но с низкой экспертностью. От такого жди беды. Поэтому лидерство обязательно должно быть дополнено сильной "головой".
4. Важно не лидерство, а соотношение лидерства и способности к подчинению. Это не два противоположных вектора на одной прямой, а два разных вектора на осях абсцисс и ординат (об этом я недавно писал). Например, руководители с умеренно высоким лидерством и такой же способностью к подчинению очень комфортно себя чувствуют и эффективны в иерархических структурах, например, на госслужбе (в т.ч. и об этом тут). С высоким лидерством и очень низкой готовностью к подчинению, в иерархических структурах, наоборот, тяжело. Когда готовность к подчинению чуть выше лидерства, может получиться достаточно сильный и эффективный "второй" - например заместитель руководителя и т.д.
(продолжение следует)
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#лидерство #исследованиеФОИР
CREATIVECONOMY.RU
Синягин Ю.В. (2017) Трехкомпонентная модель управленческой готовности
В статье на основе многолетних исследований на выборке в более чем три тысячи руководителей государственной гражданской службы Российской Федерации обосновывается трехкомпонентная модель управленческой готовности. Анализируются понятия «управленческий потенциал»…
👍18🔥4❤1
Честный взгляд на лидерство
Часть 2
5. Лидер должен уметь "наступать на горло собственной песне". Лидерство всегда проявляется в команде. Без команды нет лидера. А вот сам командный лидер, как член команды, должен уметь брать на себя три роли: мотиватор, координатор и исполнитель. Руководители хуже всего справляются с ролью мотиватора и предпочитают быть генераторами идей. Причем это обостряется по мере повышения в должности (о результатах исследования командных ролей руководителей здесь). И в этом одно из препятствий проявления лидерства руководителями всех уровней. Лидер должен уметь слушать своих подчиненных и давать им возможность "творить".
6. Источник лидерства (или его отсутствия) - это Ваша мотивация. Откуда берется лидерство? Вообще-то существует три группы теорий лидерства. Оно может быть либо врожденным ("очень приятно - царь"), либо приобретённым (то есть его можно развивать), либо ситуативным (проявляется в кризисных ситуациях). На формирование лидерства влияют события и окружающие люди, с которыми мы сталкиваемся в течение жизни. Например, порядок рождения в семье (хорошее выступление об этом на TED: Why your birth order is a blessing and a curse), социальный статус родителей, общественная работа в школе и т.п. влияют на формирование лидерства, да и на другие качества (можно скачать тут). В этом смысле прошлое детерминирует наше настоящее (ты стал или не стал лидером благодаря тому, что уже случилось). Но прошлое не детерминирует наше будущее. Наше будущее зависит от нашей мотивации. То есть, при очень большом желании, лидерство можно воспитать или развить в себе. Правда НЕлидерам это, как правило, не очень надо. Вопрос в мотивации и желания быть лидером.
7. Лидерство может быть не зрелым. Во-первых оно вообще то затратно. Это очень большой расход психической энергии. И лидерство используют либо чтобы пробиться к ресурсам (и что называется отбить затраты), либо взять на себя ответственность за других. Те кто выбирает ответственность, не всегда остаются в выигрыше. Очень часто даже наоборот - лидер становится жертвой своего лидерства. И если ты лидер, то надо быть готовым к жертвам, а не только к пряникам. И именно это определяет разный уровень зрелости лидеров. Например, такая историческая фигура, как Александр Македонский не был зрелым лидером. Возможно, просто не успел стать более зрелым. Как считают некоторые исследователи, при нормальном стечении обстоятельств у лидера есть шанс стать зрелым примерно к 50 годам. Но многие лидеры так и не становятся зрелыми лидерами никогда (немного об этом здесь). По-настоящему зрелый лидер видит других людей не позади себя, а вокруг себя. И он видит в них не ресурс, а именно Людей.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#лидерство #исследованиеФОИР
Часть 2
5. Лидер должен уметь "наступать на горло собственной песне". Лидерство всегда проявляется в команде. Без команды нет лидера. А вот сам командный лидер, как член команды, должен уметь брать на себя три роли: мотиватор, координатор и исполнитель. Руководители хуже всего справляются с ролью мотиватора и предпочитают быть генераторами идей. Причем это обостряется по мере повышения в должности (о результатах исследования командных ролей руководителей здесь). И в этом одно из препятствий проявления лидерства руководителями всех уровней. Лидер должен уметь слушать своих подчиненных и давать им возможность "творить".
6. Источник лидерства (или его отсутствия) - это Ваша мотивация. Откуда берется лидерство? Вообще-то существует три группы теорий лидерства. Оно может быть либо врожденным ("очень приятно - царь"), либо приобретённым (то есть его можно развивать), либо ситуативным (проявляется в кризисных ситуациях). На формирование лидерства влияют события и окружающие люди, с которыми мы сталкиваемся в течение жизни. Например, порядок рождения в семье (хорошее выступление об этом на TED: Why your birth order is a blessing and a curse), социальный статус родителей, общественная работа в школе и т.п. влияют на формирование лидерства, да и на другие качества (можно скачать тут). В этом смысле прошлое детерминирует наше настоящее (ты стал или не стал лидером благодаря тому, что уже случилось). Но прошлое не детерминирует наше будущее. Наше будущее зависит от нашей мотивации. То есть, при очень большом желании, лидерство можно воспитать или развить в себе. Правда НЕлидерам это, как правило, не очень надо. Вопрос в мотивации и желания быть лидером.
7. Лидерство может быть не зрелым. Во-первых оно вообще то затратно. Это очень большой расход психической энергии. И лидерство используют либо чтобы пробиться к ресурсам (и что называется отбить затраты), либо взять на себя ответственность за других. Те кто выбирает ответственность, не всегда остаются в выигрыше. Очень часто даже наоборот - лидер становится жертвой своего лидерства. И если ты лидер, то надо быть готовым к жертвам, а не только к пряникам. И именно это определяет разный уровень зрелости лидеров. Например, такая историческая фигура, как Александр Македонский не был зрелым лидером. Возможно, просто не успел стать более зрелым. Как считают некоторые исследователи, при нормальном стечении обстоятельств у лидера есть шанс стать зрелым примерно к 50 годам. Но многие лидеры так и не становятся зрелыми лидерами никогда (немного об этом здесь). По-настоящему зрелый лидер видит других людей не позади себя, а вокруг себя. И он видит в них не ресурс, а именно Людей.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#лидерство #исследованиеФОИР
YouTube
Илья Шебураков: "Руководитель как командный игрок: особенности управленческих команд в госсфере"
"Руководитель как командный игрок: особенности управленческих команд в госсфере"
Илья Шебураков, к.пс.н., доцент, декан факультета оценки и развития управленческих кадров Института "Высшая школа государственного управления" РАНХиГС, член экспертного совета…
Илья Шебураков, к.пс.н., доцент, декан факультета оценки и развития управленческих кадров Института "Высшая школа государственного управления" РАНХиГС, член экспертного совета…
👍17🔥3
Большая образовательная программа ГосHR завершилась в минувшие выходные модулем, посвящённым технологии Комплексного ресурсного анализа. КРА - это флагманская технология нашего факультета, позволяющая проводить глубинную оценку личностно-профессиональных ресурсов руководителей.
Много инсайтов, много практики, много рефлексии и со-творчества!
Мы гордимся нашими выпускниками, благодарим их за интерес к нашим программам и с нетерпением ждём нового набора!
Подробнее о программе можно узнать здесь
#ГосHR
Много инсайтов, много практики, много рефлексии и со-творчества!
Мы гордимся нашими выпускниками, благодарим их за интерес к нашим программам и с нетерпением ждём нового набора!
Подробнее о программе можно узнать здесь
#ГосHR
👏9❤2👍2
В РАНХиГС завершено обучение по образовательной программе для руководителей кадровых служб госсектора
С октября 2022 года по май 2023 года на базе ВШГУ РАНХиГС прошло обучение первого потока слушателей образовательной программы «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» для руководителей кадровых служб органов публичной власти и крупных организаций с государственным участием, направленное на системное развитие компетенций данных руководителей.
В программе приняли участие руководители кадровых служб федеральных и региональных органов государственной власти, администраций крупных городов и государственных организаций, а также представители управленцев из государственного сектора стран ближнего зарубежья. Таким образом, первый состав участников программы стал актуальной проекцией управленческого состава кадровых служб всей сферы государственного управления.
В качестве спикеров и экспертов программы выступили ведущие эксперты – признанные авторитеты в сфере управления персоналом, а также главы регионов и руководители федеральных органов исполнительной власти, неравнодушные к вопросам системного управления кадрами.
«Значимость данной программы мы видим, прежде всего, в повышении зрелости кадровых технологий, применяемых государственными органами и, конечно, управленческой зрелости самих руководителей кадровых служб. Мы очень благодарны нашим участникам за включенность и за возможность экспериментировать вместе с ними. Например, обязательной образовательной частью каждого модуля было посещение культурного мероприятия в контексте темы модуля. Так, в рамках модуля, посвященного технологиям поиска, привлечения и отбора кадров один из столичных театров специально для нас организовал постановку спектакля «Метод Гронхольма», посвященного этическим вопросам подбора кадров в современных организациях», – отметил научный руководитель программы, декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.
Образовательная программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» – комплексная программа профессиональной переподготовки для руководителей кадровых служб органов государственной власти, а также руководителей, отвечающих за трансформацию системы управления кадрами.
Целью программы является формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой публичного управления, создание условий для раскрытия кадрового потенциала органов публичной власти посредством внедрения флагманских технологий и инструментов в рамках целостного HR-цикла. Следующее обучение по программе начнется в ноябре 2023 года.
🌐 Новость опубликована на портале госслужбы
#ГосHR
С октября 2022 года по май 2023 года на базе ВШГУ РАНХиГС прошло обучение первого потока слушателей образовательной программы «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» для руководителей кадровых служб органов публичной власти и крупных организаций с государственным участием, направленное на системное развитие компетенций данных руководителей.
В программе приняли участие руководители кадровых служб федеральных и региональных органов государственной власти, администраций крупных городов и государственных организаций, а также представители управленцев из государственного сектора стран ближнего зарубежья. Таким образом, первый состав участников программы стал актуальной проекцией управленческого состава кадровых служб всей сферы государственного управления.
В качестве спикеров и экспертов программы выступили ведущие эксперты – признанные авторитеты в сфере управления персоналом, а также главы регионов и руководители федеральных органов исполнительной власти, неравнодушные к вопросам системного управления кадрами.
«Значимость данной программы мы видим, прежде всего, в повышении зрелости кадровых технологий, применяемых государственными органами и, конечно, управленческой зрелости самих руководителей кадровых служб. Мы очень благодарны нашим участникам за включенность и за возможность экспериментировать вместе с ними. Например, обязательной образовательной частью каждого модуля было посещение культурного мероприятия в контексте темы модуля. Так, в рамках модуля, посвященного технологиям поиска, привлечения и отбора кадров один из столичных театров специально для нас организовал постановку спектакля «Метод Гронхольма», посвященного этическим вопросам подбора кадров в современных организациях», – отметил научный руководитель программы, декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.
Образовательная программа «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» – комплексная программа профессиональной переподготовки для руководителей кадровых служб органов государственной власти, а также руководителей, отвечающих за трансформацию системы управления кадрами.
Целью программы является формирование новой культуры управления кадрами в контексте вызовов, стоящих перед системой публичного управления, создание условий для раскрытия кадрового потенциала органов публичной власти посредством внедрения флагманских технологий и инструментов в рамках целостного HR-цикла. Следующее обучение по программе начнется в ноябре 2023 года.
🌐 Новость опубликована на портале госслужбы
#ГосHR
👍23
Перечень поручений по итогам заседания Совета при Президенте по развитию местного самоуправления
Вчера вышел перечень поручений по итогам заседания Совета при Президенте по развитию местного самоуправления, состоявшегося 20 апреля 2023 года.
Из числа прочего нас очень заинтересовал п.3д: представить предложения по обеспечению преимущественного права поступления на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации лиц, претендующих на замещение должностей федеральной государственной гражданской службы и государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации, при наличии у них необходимого стажа работы на муниципальных должностях и должностях муниципальной службы. Срок – 1 сентября 2023 г.
Это ровно то, о чем писал Алексей Комиссаров на своем ТГ-канале от 30 апреля 2023 г., и то, что мы репостили у себя в контексте темы "школы губернаторов". С этим же тезисом буквально пару дней назад я выступал в Ханты-Мансийске. Речь о создании общего карьерного пространства в масштабах всей системы органов публичной власти.
Действительно, система, в которой занято не менее 1 млн. человек должна гораздо более активно использовать внутренние источники привлечения кадров. Речь, конечно же, не идет о полном развороте от кадровой политики открытого типа к закрытой кадровой политике. Скорее, ее можно назвать карьерной кадровой политикой. Повторюсь, это очень важно как для самих государственных и муниципальных служащих, так и для более эффективного использования ресурсов, необходимых системе управления кадрами.
Открытым пока остается вопрос, а что с самими госслужащими, у них будут преимущества при поступлении на госслужбу в другие госорганы или в те же муниципалитеты? Логично, если да.
Еще один вопрос. Как оставить возможность "бокового входа" на государственную и муниципальную службы для талантливых экспертов и руководителей из негосударственной сферы. Такая новая кровь тоже очень нужна, и это тоже определенный тренд последних лет, который формирует конкурс "Лидеры России".
В общем, решение поддерживаем двумя руками. Вопрос теперь в механизмах реализации. Кстати, одно из возможных решений – Классификатор управленческих должностей ФОИР ВШГУ, о котором стоит написать отдельно.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Вчера вышел перечень поручений по итогам заседания Совета при Президенте по развитию местного самоуправления, состоявшегося 20 апреля 2023 года.
Из числа прочего нас очень заинтересовал п.3д: представить предложения по обеспечению преимущественного права поступления на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации лиц, претендующих на замещение должностей федеральной государственной гражданской службы и государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации, при наличии у них необходимого стажа работы на муниципальных должностях и должностях муниципальной службы. Срок – 1 сентября 2023 г.
Это ровно то, о чем писал Алексей Комиссаров на своем ТГ-канале от 30 апреля 2023 г., и то, что мы репостили у себя в контексте темы "школы губернаторов". С этим же тезисом буквально пару дней назад я выступал в Ханты-Мансийске. Речь о создании общего карьерного пространства в масштабах всей системы органов публичной власти.
Действительно, система, в которой занято не менее 1 млн. человек должна гораздо более активно использовать внутренние источники привлечения кадров. Речь, конечно же, не идет о полном развороте от кадровой политики открытого типа к закрытой кадровой политике. Скорее, ее можно назвать карьерной кадровой политикой. Повторюсь, это очень важно как для самих государственных и муниципальных служащих, так и для более эффективного использования ресурсов, необходимых системе управления кадрами.
Открытым пока остается вопрос, а что с самими госслужащими, у них будут преимущества при поступлении на госслужбу в другие госорганы или в те же муниципалитеты? Логично, если да.
Еще один вопрос. Как оставить возможность "бокового входа" на государственную и муниципальную службы для талантливых экспертов и руководителей из негосударственной сферы. Такая новая кровь тоже очень нужна, и это тоже определенный тренд последних лет, который формирует конкурс "Лидеры России".
В общем, решение поддерживаем двумя руками. Вопрос теперь в механизмах реализации. Кстати, одно из возможных решений – Классификатор управленческих должностей ФОИР ВШГУ, о котором стоит написать отдельно.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
Telegram
Личность в системах управления
Сейчас много обсуждается новая инициатива по созданию "школы мэров" по аналогии со "школой губернаторов" – программы, реализуемой в Высшей школе госуправления Президентской академии. Напомню, что из числа ее выпускников уже 50 назначенных губернаторов, федеральные…
❤10👍5🔥1
Уважаемые коллеги, друзья и соотечественники!
Поздравляем всех с Днём России! 🇷🇺
Мы живём в удивительной, самобытной и уникальной стране с богатой и увлекательной историей.
Красота России в её природе и традициях, богатство в щедрой одаренности ресурсами и хлебосольности, широта в территории и душевности, сила в культуре и людях, в нас с вами! И нам есть чем гордиться и за что любить Отчизну!
В этот замечательный праздник хотим пожелать вам здоровья, добра, радости, счастья. И побывать в самых красивых и волшебных местах нашей Родины. А самой Родине желаем благополучия и процветания!
Поздравляем всех с Днём России! 🇷🇺
Мы живём в удивительной, самобытной и уникальной стране с богатой и увлекательной историей.
Красота России в её природе и традициях, богатство в щедрой одаренности ресурсами и хлебосольности, широта в территории и душевности, сила в культуре и людях, в нас с вами! И нам есть чем гордиться и за что любить Отчизну!
В этот замечательный праздник хотим пожелать вам здоровья, добра, радости, счастья. И побывать в самых красивых и волшебных местах нашей Родины. А самой Родине желаем благополучия и процветания!
❤21👍4👏1
Бах и "ошибка второго рода"
В феврале 1723 года Бах принял участие в конкурсе на должность кантора (многофункциональный руководитель хора) лейпцигской церкви св. Фомы.
Бах не знал, что церковное начальство Лейпцига уже приняло решение в пользу другого немецкого композитора, который казался им более подходящим по всем параметрам. Кроме того, у Баха был, мягко говоря, непростой характер. К счастью для Баха, а возможно и для всей мировой музыкальной культуры, его конкурент не решился на переезд (в т.ч. потому что руководство города, где он жил, увеличило ему жалование). За отсутствием конкурентов место кантора в Лейпциге вынужденно было отдано Баху.
Бах по-настоящему нашел себя в этом городе, и следующие 27 лет были весьма и весьма продуктивными и принесли мировой культуре множество гениальных произведений.
Мораль. В кадровом отборе существует два типа ошибок. Ошибка "первого рода" - принять на работу неподходящего кандидата. Этой ошибки, как правило, стремятся избежать и кадровики, и руководители.
Ошибка "второго рода" - отказать в работе подходящему. Именно в результате ошибки второго рода организации отказывают талантливым, но не проходящим по организационным лекалам (профилю компетенций) кандидатам.
Ошибка второго рода многократно дороже ошибки первого рода, т.к. таланты уходят в другие организации и повышают их конкурентоспособность.
Будущее лейпцигское начальство Баха только по счастливой случайности не допустило ошибку второго рода.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
В феврале 1723 года Бах принял участие в конкурсе на должность кантора (многофункциональный руководитель хора) лейпцигской церкви св. Фомы.
Бах не знал, что церковное начальство Лейпцига уже приняло решение в пользу другого немецкого композитора, который казался им более подходящим по всем параметрам. Кроме того, у Баха был, мягко говоря, непростой характер. К счастью для Баха, а возможно и для всей мировой музыкальной культуры, его конкурент не решился на переезд (в т.ч. потому что руководство города, где он жил, увеличило ему жалование). За отсутствием конкурентов место кантора в Лейпциге вынужденно было отдано Баху.
Бах по-настоящему нашел себя в этом городе, и следующие 27 лет были весьма и весьма продуктивными и принесли мировой культуре множество гениальных произведений.
Мораль. В кадровом отборе существует два типа ошибок. Ошибка "первого рода" - принять на работу неподходящего кандидата. Этой ошибки, как правило, стремятся избежать и кадровики, и руководители.
Ошибка "второго рода" - отказать в работе подходящему. Именно в результате ошибки второго рода организации отказывают талантливым, но не проходящим по организационным лекалам (профилю компетенций) кандидатам.
Ошибка второго рода многократно дороже ошибки первого рода, т.к. таланты уходят в другие организации и повышают их конкурентоспособность.
Будущее лейпцигское начальство Баха только по счастливой случайности не допустило ошибку второго рода.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
🔥27👍9👏2
Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 1
В рамках государственного задания эксперты факультета разработали методику оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих.
Методика предполагает диагностику шести основных типов интеллектуальных способностей: вербальных, вычислительных, пространственных, логико-математических и аналитико-синтетических. Подробное описание типов на карточках.
Тест прошел первичную апробацию и доказал свою психометрическую состоятельность. В текущий период работа над тестом продолжается, после проведения широкомасштабной апробации, стандартизации и нормирования тест будет предложен в широкую практику кадровой работы на государственной гражданской службе.
Продолжение следует
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
В рамках государственного задания эксперты факультета разработали методику оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих.
Методика предполагает диагностику шести основных типов интеллектуальных способностей: вербальных, вычислительных, пространственных, логико-математических и аналитико-синтетических. Подробное описание типов на карточках.
Тест прошел первичную апробацию и доказал свою психометрическую состоятельность. В текущий период работа над тестом продолжается, после проведения широкомасштабной апробации, стандартизации и нормирования тест будет предложен в широкую практику кадровой работы на государственной гражданской службе.
Продолжение следует
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
👏13👍8
Оценка интеллектуальных способностей государственных служащих. Часть 2
Для разработки методики оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих предварительно было проведено исследование, участниками которого стали более 1000 руководителей разного управленческого уровня (n=1077).
Были выявлены когнитивные характеристики, которые вносят наибольший вклад в формирование и развитие метакомпетенций руководителя – это интеллектуальная активность, способность к анализу, способность к умозаключениям, креативность и гибкость мышления. Проще говоря, чем более интеллектуально активен и гибок руководитель, тем больше у него шансов развить необходимые для успешной деятельности компетенции.
Также были определены метакомпетенции, которые в наибольшей степени взаимосвязаны с уровнем сформированности когнитивных характеристик. Это готовность к саморазвитию, экспертная компетентность, настойчивость и целеустремленность, стратегическое лидерство. И если взаимосвязь когнитивных характеристик и готовности к саморазвитию представляется очевидной (чем больше когнитивная сложность руководителя, тем более он готов к саморазвитию (любит и умеет учиться), то о взаимосвязи интеллекта с целеустремленностью и стратегическим лидерством задумываются не все.
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
Для разработки методики оценки интеллектуальных и аналитических способностей государственных гражданских служащих предварительно было проведено исследование, участниками которого стали более 1000 руководителей разного управленческого уровня (n=1077).
Были выявлены когнитивные характеристики, которые вносят наибольший вклад в формирование и развитие метакомпетенций руководителя – это интеллектуальная активность, способность к анализу, способность к умозаключениям, креативность и гибкость мышления. Проще говоря, чем более интеллектуально активен и гибок руководитель, тем больше у него шансов развить необходимые для успешной деятельности компетенции.
Также были определены метакомпетенции, которые в наибольшей степени взаимосвязаны с уровнем сформированности когнитивных характеристик. Это готовность к саморазвитию, экспертная компетентность, настойчивость и целеустремленность, стратегическое лидерство. И если взаимосвязь когнитивных характеристик и готовности к саморазвитию представляется очевидной (чем больше когнитивная сложность руководителя, тем более он готов к саморазвитию (любит и умеет учиться), то о взаимосвязи интеллекта с целеустремленностью и стратегическим лидерством задумываются не все.
#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР
👍10
Компетенция, компетентность или метакомпетенция: как правильно?
Часть 1
Когда мы говорим об управленческих качествах, часто можно услышать такое понятие, как "компетенция". Иногда, реже, но употребляется понятие "компетентность". Также в контексте описания модели управленческой готовности, мы уже несколько лет назад ввели в языковую практику такое понятие, как "метакомпетенция". В чем между ними разница и есть ли она?
Начнем с компетенций. Это понятие появилось в менеджерском языке в начале 90-х. До этого им оперировали, в основном, юристы, когда говорили о полномочиях должностного лица: "компетенция - это перечень вопросов, решение которых входит в ведение должностного лица". В 90-х в практике управления персоналом понятие компетенция трансформировалось и, более того, пришло на смену понятию ПВК (профессионально-важных качеств), которым оперировала психология труда и психология управления.
Апологеты "компетенций" доказывали, что в условиях перехода к рыночной экономике именно правильная модель компетенций обеспечивает конкурентоспособность организаций. ПВК были "настроены" не на организацию, а на профессию или вид деятельности в целом, и поэтому не обеспечивали конкурентные преимущества представителям разных организаций внутри одной отрасли (например, у банковских служащих ПВК общие, а компетенции должны отражать специфику и конкурентные преимущества конкретного банка). Теперь более эффективная модель компетенций становилась важным конкурентным преимуществом компании. Благодаря этому использование компетенций и соответствующих корпоративных моделей компетенций быстро закрепилось в практике управления.
При этом существует очень узкое понимание компетенций, как характеристик сотрудников обязательно проявляемых в поведении. С одной стороны, это можно объяснить приверженностью менеджмента (особенно в русле американской школы менеджмента) бихевиоризму. С другой, именно такая трактовка компетенций наиболее удобна специалистам по оценке при использовании одного из самых дорогих инструментов оценки - ассессмент центра.
Но, справедливости ради необходимо отметить, что классики компетентностного подхода (например, Спенсер & Спенсер) трактуют компетенции гораздо шире - как любые личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности. И в этой, второй трактовке компетенция может состоять из набора и знаний, и навыков, и особенностей мотивации, и психофизиологических характеристик, и даже включает в себя Я-концепцию.
При этом необходимо отметить, что компетенция, в любом случае "привязана" к специфике конкретной деятельности. А лучше, если к конкретному рабочему месту в конкретной организации. И это ее основное отличие от ПВК (а также от компетентности).
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
Часть 1
Когда мы говорим об управленческих качествах, часто можно услышать такое понятие, как "компетенция". Иногда, реже, но употребляется понятие "компетентность". Также в контексте описания модели управленческой готовности, мы уже несколько лет назад ввели в языковую практику такое понятие, как "метакомпетенция". В чем между ними разница и есть ли она?
Начнем с компетенций. Это понятие появилось в менеджерском языке в начале 90-х. До этого им оперировали, в основном, юристы, когда говорили о полномочиях должностного лица: "компетенция - это перечень вопросов, решение которых входит в ведение должностного лица". В 90-х в практике управления персоналом понятие компетенция трансформировалось и, более того, пришло на смену понятию ПВК (профессионально-важных качеств), которым оперировала психология труда и психология управления.
Апологеты "компетенций" доказывали, что в условиях перехода к рыночной экономике именно правильная модель компетенций обеспечивает конкурентоспособность организаций. ПВК были "настроены" не на организацию, а на профессию или вид деятельности в целом, и поэтому не обеспечивали конкурентные преимущества представителям разных организаций внутри одной отрасли (например, у банковских служащих ПВК общие, а компетенции должны отражать специфику и конкурентные преимущества конкретного банка). Теперь более эффективная модель компетенций становилась важным конкурентным преимуществом компании. Благодаря этому использование компетенций и соответствующих корпоративных моделей компетенций быстро закрепилось в практике управления.
При этом существует очень узкое понимание компетенций, как характеристик сотрудников обязательно проявляемых в поведении. С одной стороны, это можно объяснить приверженностью менеджмента (особенно в русле американской школы менеджмента) бихевиоризму. С другой, именно такая трактовка компетенций наиболее удобна специалистам по оценке при использовании одного из самых дорогих инструментов оценки - ассессмент центра.
Но, справедливости ради необходимо отметить, что классики компетентностного подхода (например, Спенсер & Спенсер) трактуют компетенции гораздо шире - как любые личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности. И в этой, второй трактовке компетенция может состоять из набора и знаний, и навыков, и особенностей мотивации, и психофизиологических характеристик, и даже включает в себя Я-концепцию.
При этом необходимо отметить, что компетенция, в любом случае "привязана" к специфике конкретной деятельности. А лучше, если к конкретному рабочему месту в конкретной организации. И это ее основное отличие от ПВК (а также от компетентности).
Продолжение следует
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#управленческиекомпетенции
👍12🔥2