Итак, можно подвести некоторые итоги нашего голосования.

Больше положенных 8 часов в день работает 76% респондентов. Только каждый пятый - 20% работают нормальный 8-часовой рабочий день. И есть 4% счастливчиков, которые трудятся меньше 8 часов.

Что относительно баланса между работой и личной жизнью? Среди работающих 8 часов голоса разделились поровну - одни в балансе, вторые хотели бы больше свободного времени.

А вот среди тех, кто работает больше 8 часов, тех, кто хотел бы больше времени на личную жизнь, примерно в 2 раза больше - 50% против 26%.

Противоположная тенденция среди тех немногих, которые работают меньше 8 часов: тех, кого устраивает баланс - в 3 раза больше (правда, надо оговориться о совсем скромной выборке).

Но я увидел и еще одну тенденцию. Среди тех, кто работает 8-10 часов, больше времени на личную жизнь хотят 28%. А вот, среди тех, кто работает больше 10 часов, таких уже только 22%.

А что увидели Вы, есть какие-то гипотезы?

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

Треугольник Карпмана
По роду своей деятельности специалисты нашего факультета часто оказываются в различных организациях, коллективах и командах и имеют возможность наблюдать стратегии взаимоотношений между людьми. Как эксперты в сфере оргповедения мы часто приходим к выводу, что в, казалось бы, далеких друг от друга структурах люди «играют» в одни и те же психологические игры. Здесь волей-неволей вспоминается широко известный Эрик Берн, основоположник транзактного анализа. А еще чаще – Стивен Карпман, ученик Берна, который стал известен благодаря своей концепции «Психодраматического треугольника». Это довольно простое, но яркое и понятное описание ролей (Жертва – Преследователь – Спасатель), которые человек или группа людей отыгрывают в своей повседневной жизни, как на работе, так и в семье, и в дружбе и др. Причем ни в одной из ролей заведомо нельзя достичь успеха, так как в треугольнике все противостоят друг другу.

Выглядит это примерно так:
Руководитель:
- «Все приходится делать самому» (Жертва)
- «Пока не наорёшь/лишишь премии никто работать не начнет» (Преследователь)
- «Давайте обсудим и найдем выход из положения» (Спасатель)
- «Ничего не меняется, опять придется все делать самому» (возвращение в Жертву и далее по кругу).
Сотрудник:
- «Начальник не может нормально задачу поставить. Почему вечно все на меня сваливают?» (Жертва).
- «Как работать – так я, а как премию – так Вася. Я вообще уволюсь и посмотрим, как вы тут будете выкручиваться без меня» (Преследователь).
- «Ну не могу я всех бросить. Это же придется Васе все тащить на себе…» (Спасатель).

Эта последовательность может воспроизводиться до бесконечности, так как парадигма «начальник-подчинённый» в нашей деловой культуре гораздо устойчивей, чем «руководитель-сотрудник».

Как вы думаете, есть ли шанс, что в обозримой перспективе психологическая культура как-то изменится?

Ольга Переверзина,
эксперт ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#психология

Статистика и материалы IV конференции «Личность в системах управления»

В 2023 году для участия в конференции была принята 401 заявка от участников из 13 стран:
Азербайджана 🇦🇿
Армении 🇦🇲
Беларуси 🇧🇾
Германии 🇩🇪
Казахстана 🇰🇿
Кыргызстана 🇰🇬
Молдовы 🇲🇩
Румынии 🇷🇴
Таджикистана🇹🇯
Туркменистана 🇹🇲
Узбекистана 🇺🇿
Франции 🇫🇷
России 🇷🇺
Все они проживают в 93 населенных пунктах мира 🌍 -
74 российских и 19 зарубежных.

Впервые приняли участие в нашей конференции 66% участников; остальные 34% как минимум 1 раз уже участвовали.

Почти половина участников (49%) занимает управленческие должности (президенты, директора, генеральные директора, ректоры, начальники, председатели, заместители руководителей).

Треть участников (33%) имеет докторскую или кандидатскую степени, а 22,5% участников ученое звание доцента или профессора.

Практически каждый второй участник – представитель учреждений образования или науки. Каждый пятый – органов государственного управления федерального и регионального уровней. Также в конференции приняли участие представители бизнес-организаций, автономных некоммерческих и бюджетных организаций, средних общеобразовательных учреждений, учреждений культуры и искусства, благотворительных и негосударственных фондов, а также фрилансеры.

🌐 Видеозаписи выступлений и презентации спикеров размещены на сайте конференции.

#конференция

По следам конференции
«Личность в системах управления»

Размышляя о том, как за последние 3 года изменился человек и его восприятие мира, Анастасия Карпенко, профессор, и.о. заведующего кафедрой общей и социальной психологии МГИМО, поделилась своим видением проблематики идентичности личности. Спикер обратила внимание на особенности процесса идентификации личности в меняющихся контекстах. В качестве ключевых характеристик и трендов, определяющих идентификацию и достижение идентичности личности в условиях новой нормальности, спикер выделила следующие:
🔹 Социально-психологическая дезадаптация, когда основные энергетические затраты направлены преимущественно на сопротивление изменениям, а не на адаптацию к новым условиям. Это приводит и к снижению способности выполнять определенные биосоциональные функции, и к разрыву во взаимодействии с окружающей социальной средой, и к искаженному восприятию мира и собственных возможностей, в том числе и в плане профессиональной самореализации.
🔹 Гиперинформативность и агрессивное информационно-психологическое воздействие на психику, что приводит к потере человеком внутренней опоры на себя. Особую значимость приобретают психологическая безопасность личности. Требует серьезного осмысления то, как влияют данные процессы на формирование мировоззрения человека, его субъективной картины мира, на систему социальных отношений.
🔹 Дегуманизация социальных отношений. Экспертом подчеркивается, что по результатам исследований фиксируются серьезные поколенческие различия, например, у каждого нового поколения в последние 40 лет уровень IQ примерно на 7 пунктов ниже, чем у предыдущего. Значительно снижаются когнитивные, эмоциональные, мотивационные, поведенческие активности психики, что в целом отражается и на поведении в социуме. Как следствие, актуализируются вопросы создания условий для формирования позитивного пространства созидания.
🔹 Определенные формы зависимостей. В первую очередь имеется в виду Интернет-зависимость. По последним данным, в среднем человек проводит в сети Интернет около 100 дней в год, у молодежи данный показатель еще выше. Это порождает множество проблем – снижение критического мышления, отказ от дел в пользу интернета, сложности с самоконтролем, проблемы импульсивности и ментального здоровья. Важно формировать защитные механизмы, способы мер предупреждения и терапии зависимого поведения.
🔹 Кризис идентичности. Сегодня российская идентичность с её культурой и историей – мишень для агрессивного воздействия. Бесконтрольно принимая это, человек перестает отождествлять себя с идентичностью, характерной для российского менталитета и культуры. В целом сегодня должна формироваться новая социально-психологическая культура как защита и ответ на воздействия извне.

Кризис идентичности проявляется сегодня и на индивидуальном, и на организационном, и социальном уровнях. В условиях радикальных трансформаций вопрос формирования идентичности неразрывно связан с поиском социокультурных ценностей и смыслов, оснований и новых форм для развития личности, общества, государства. В этих условиях особое значение приобретает предмет комплексных научных исследований идентичности, который должен реально отражать закономерности, тенденции и динамику изменений сознания личности, социальных групп и общества в целом.

🌐 Подробнее

#конференция

Сейчас много обсуждается новая инициатива по созданию "школы мэров" по аналогии со "школой губернаторов" – программы, реализуемой в Высшей школе госуправления Президентской академии. Напомню, что из числа ее выпускников уже 50 назначенных губернаторов, федеральные министры и множество высокопоставленных чиновников рангом чуть ниже. Эксперты активно комментируют запуск нового похожего проекта, в основном, в положительном ключе. Но прежде всего в контексте усиления или трансформации роли ОМСУ.
Что представляется не просто важным, а знаковым нам – специалистам, работающим с управленческими кадрами?
У «старшего брата»планируемой к запуску программы – "школы губернаторов" есть два по настоящему системных эффекта:
1. Все организационные изменения всегда идут сверху вниз. Первые лица регионов, прошедшие качественную управленческую подготовку, не просто начинают более благосклонно относиться к инновациям и передовым технологиям в госуправлении, а, подчас, становятся их основными идеологами в субъектах РФ. То же самое должно произойти и на уровне городов. Позитивные изменения должны идти от руководителя города и распространяться вниз, вплоть до рядовых муниципальных служащих. Как показывает практика, например годы применения 79ФЗ, "реформа снизу вверх" работает плохо.
2. Второй эффект, возможно, еще более значимый. Впервые, начиная с советских времен, была реанимирована прямая связь между подготовкой кадров и их назначением. В постсоветский период, к сожалению, оставались только отдельные островки такой практики. Реализация программы подготовки мэров позволит пойти еще дальше. Появляется возможность на системной основе выстраивать карьерные траектории госуправленцев, когда базовым условием успешной карьеры становится разноплановый опыт, в т.ч. работы "на земле". Похожая и вполне эффективная практика существовала в СССР при продвижении руководящих работников как по партийной линии, так и по линии народного хозяйства. Это позволяло получать профессионально подготовленных управленцев, накопивших достаточный опыт для перехода на следующую ступень. Муниципальный уровень власти может стать практически обязательным этапом карьеры амбициозного чиновника для дальнейшего продвижения на региональном или федеральном уровне. Более того, привлекательным должно быть и "обратное" повышение в должности при перемещении на муниципальный уровень, например, госслужащих из областного правительства. Так, уже сейчас самой перспективной должностью с точки зрения получения поста губернатора является должность заместителя федерального министра (переход с повышением, но с федерального уровня на региональный). Треть из числа получивших назначение первых лиц Субъектов РФ до этого была замминистрами. С другой стороны, более 30% губернаторов имеют также и опыт работы в муниципалитетах (на разных должностях). А переход с позиции мэра областного центра на должность губернатора также является достаточно распространенным явлением.
Эффективные карьерные траектории госчиновников, в первую очередь, полезные для приобретения значимого управленческого опыта, еще предстоит изучить и научиться выстраивать. Но запуск "школы мэров" однозначно является знаковым событием с точки зрения развития системного подхода в кадровой политике.

Сказать жизни «Да»!

Так называется книга австрийского психиатра, психолога и философа Виктора Франкла, написанная им после заключения в нацистских концентрационных лагерях Освенцим и Дахау.

В преддверии дня Великой Победы мы хотим еще раз обратиться к идеям ученого.
Сами находясь в страшных условиях, Франкл и его коллеги-медики делали все возможное, чтобы оказать помощь другим заключенным.

«Что было делать? Мы должны были пробуждать волю к жизни, к продолжению существования, к тому, чтобы пережить заключение. Но в каждом случае мужество жить или усталость от жизни зависела исключительно от того, обладал ли человек верой в смысл жизни … Девизом всей проводившейся в концлагере психотерапевтической работы могут служить слова Ницше: «Тот, кто знает, „зачем“ жить, преодолеет почти любое „как“».

Всю свою дальнейшую жизнь Франкл посвятил развитию гуманистического направления психологии – логотерапии (терапии смыслом). Логотерапия и экзистенциальный анализ до сих пор являются одним из ведущих психотерапевтических направлений, в основе которого лежат постулаты безусловной ценности человеческой жизни, уважения к личности и поиска такого смысла, который придает нам силы жить даже в самых невыносимых обстоятельствах. Как и Виктор Франкл, мы верим, что каждый из нас обладает способностью свободно (в духовном и эмоциональном смысле) и полно проживать свою жизнь, взять на себя личную ответственность по отношению к собственной судьбе.

Если вы еще не знакомы с работами Виктора Франкла, рекомендуем прочитать:
«Сказать жизни «Да!»: психолог в концлагере» и
«Человек в поисках смысла».

#психология

Друзья!

Поздравляем всех с Днём Победы!

Конечно, как пелось в известной песне, это праздник со слезами на глазах. И уже 78 лет он отмечается как конец наверно самого тяжёлого и трагического периода в истории нашей Родины.  

Вместе с тем мы чтим этот день как торжество жизни и свободы, которые дались нашим предкам такой большой ценой!

Хотим пожелать всем здоровья и добра, мужества и отваги, радости и счастья! И, конечно, большого запаса жизненной энергии для больших и маленьких побед!

С уважением, команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

Друзья!

Хотим поближе с вами познакомиться и лучше узнать. Для этого предлагаем ответить на вопрос о роде вашей деятельности.
Вы можете выбрать сразу несколько подходящих вариантов.
Если в списке нет вашего варианта, предлагаем указать его в комментариях.

Спасибо!

​​Ниже представлены последние наиболее актуальные и научно подтвержденные данные о "ключевых компетенциях" руководителя и их значимости для управленческой деятельности. Не буду подробно углубляться в пояснения того, почему "компетенции" пишу в кавычках. На мой взгляд, более корректно их называть метакомпетенциями, хотя можно называть и компетентностями, и метакомпетентностями (последние два варианта во множественном числе не слишком благозвучные на мой вкус), и метакачествами. В любом случае, это абстрактные понятия. А значит важнее то, какой смысл мы в них вкладываем. В нашем случае – это комплекс личностно-профессиональных качеств, связанных с успехом в управленческой деятельности.

Начну с того, что для этого анализа мы использовали результаты исключительно углубленной оценки руководителей. Такая оценка это не просто "тестирование". Она включает в себя ряд методов и инструментов, а тесты и опросники являются только ее частью. Углубленная оценка (или личностно-профессиональная диагностика) обычно требует порядка 4 часов личного времени руководителя и до 18 человеко/часов на оценку одного руководителя с нашей стороны, как специалистов по оценке. Таким образом, это достаточно дорогое удовольствие. Но ее стоимость все равно ниже стоимости классического ассессмент-центра, а точность не ниже (мы думаем, что выше). При этом ее стержнем выступает психобиографический опросник "Оценка управленческого потенциала" (подробнее можно ознакомиться тут и тут) и глубинное интервью. Результатом оценки выступает в т.ч. профиль руководителя по 9 метакомпетенциям.

В год, с учетом запросов и наших "мощностей", мы проводим углубленную оценку порядка 400-600 руководителей. Кстати, планируется, что в этом году через такую оценку пройдет уже больше 1000 человек. Накопленная база данных за последние 3-4 года, на основе которой проводился анализ, составила 2049 человек, что достаточно много с учетом трудоемкости такой оценки. В то же время это позволяет говорить о высокой точности оценки и надёжности полученных данных. В основе применения всех инструментов лежит общая методология, имеющая как теоретическую основу, так и многократное эмпирическое подтверждение, начиная с 2014 г. (подробнее, например, тут и тут).

С учетом вышесказанного можно утверждать, что данные оценки более чем двух тысяч руководителей достаточно точно отражают те требования, которым должны соответствовать современные управленцы, в особенности, если смотреть на них через призму уровней управления.

Одним из методологических оснований нашего подхода является использование Классификатора управленческих должностей, позволяющего валидизировать инстументарий и проводить исследования с опорой на такой объективно фиксирующий управленческий успех руководителей фактор, как уровень должности и управленческого статуса (о классификаторе можно узнать, например, тут).

Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? (продолжение следует)

Шебураков Илья,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #ЛПД #исследованиеФОИР

​​Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 1

Во-первых, весь набор метакомпетенций можно разделить на три группы: 1 группа - метакомпетенции, значительно дифференцирующие руководителей разных уровней управления между собой. Всего таких компетенций 3 и каждая из них является стержнем одной из 3 составляющих управленческой готовности, которые мы выделяем (лидер, менеджер и эксперт).

Стратегическое лидерство лежит в основе лидерской готовности. Управленческая компетентность в основе менеджерской составляющей готовности. А экспертно-аналитическая компетентность в основе экспертной составляющей управленческой готовности.

Опираясь на полученные данные,
можно выдвинуть гипотезу, которая подтверждается ранее полученными результатами и позволяет их уточнить. Есть три метакачества, которые являются главными факторами карьерного роста, с одной стороны, и/или, с другой стороны, наиболее интенсивно развиваются при переходе руководителей с уровня на более высокий уровень должности. Что на что влияет, может быть предметом отдельного анализа (для перехода на более высокую должность нужен определенный уровень компетенций, или уже после повышения в должности именно эти компетенции развиваются?).

Но, в любом случае, хочешь расти по карьере, хочешь быть успешным руководителем, в первую очередь развивай навыки управления процессами и людьми (собственно управленческая компетентность), лидерство (стратегическое видение и способность вести за собой, не опираясь на полномочия и формальный статус) и наращивай личную экспертизу, обеспечивающую качество принимаемых управленческих решений.
(продолжение следует)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

​​Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 2​​

Вторая группа качеств, напротив, слабо дифференцирует руководителей разных уровней управления между собой. Это готовность к обучению и саморазвитию и коммуникативная компетентность. Но то, что эти качества слабо дифференцируют руководителей разных уровней, не значит, что они не важны. Напротив, возможно, именно эти две группы качеств можно считать базовыми для готовности к управленческой деятельности. Их также можно назвать сквозными метакомпетенциями для всех уровней управления.

Таким образом, например, с не очень высоким уровнем управленческой компетентности (метакомпетенция из первой группы качеств, см. предыдущий пост) можно "войти" в сферу управленческой деятельности и затем уже развиваться, наращивать умения управлять процессами и другими людьми. Но вот с низкой коммуникативной компетентностью стать руководителем, скорее всего, не получится.

Аналогично с готовностью к саморазвитию. И это очень важно понимать на старте управленческой карьеры. Так, например, экспертная, профессиональная или, как ее еще называют, горизонтальная карьера также вряд ли возможна без базовой готовности к саморазвитию. Даже, скорее всего, этому качеству отведена ключевая роль, дифференцирующая экспертов разного уровня (это пока гипотеза). Но вот с относительно невысокой коммуникативной компетентностью старт успешной профессиональной (горизонтальной) карьеры, вероятнее всего возможен (IT, аналитики и т.п.), а вот старт вертикальной - управленческой карьеры невозможен в принципе.

Людей, не обладающих необходимой коммуникативной компетентностью, так же как и готовностью к саморазвитию (что непосредственно связано с обучаемостью) руководителями просто-напросто не назначают. Либо такие люди очень плохо справляются с управленческой деятельностью.

Таким образом, готовность к саморазвитию и коммуникативная компетентность должны быть достаточно высоко развиты уже на старте управленческой карьеры и будут иметь значение на всем ее протяжении. Но более высокий уровень их развития, скорее всего, не является фактором карьерного роста.
(продолжение следует)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 3​​

Наконец, есть третья группа качеств, дифференциация уровня развития которых не так линейно, хотя и достаточно выраженно, показывает связь с управленческим уровнем: настойчивость и целеустремленность, готовность к командной работе, компетентность самоуправления и масштабность мышления.

У настойчивости и целеустремленности дисперсия между разными уровнями управления также статистически значима, хотя и не так выражена, как у стратегического лидерства, входящего в ту же группу качеств руководителя-лидера. Т.е. настойчивость и, например, способность принимать непопулярные решения действительно и развивается, и от этого зависит управленческий успех. Однако разница по выраженности этого качества относительно небольшая между руководителями первичного и среднего звена, но значительно растёт при переходе на высший уровень управления. Руководители высшего звена должны быть более устойчивы в достижении поставленных целей.

Аналогичное утверждение касается и компетентности самоуправления. Компетентность самоуправления также важна для руководителей, они без нее просто физически не живут долго. Причем, при переходе с уровня на уровень управления компетентность самоуправления растет, хотя разница средних значений и не такая убедительная, как по показателям управленческой компетентности из той же группы факторов руководителя-менеджера. Можно отметить, что компетентность самоуправления чуть более значима при переходе со среднего на высший уровень управления, чем при переходе с уровня руководителей первичного звена на средний.
(продолжение следует)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

Чем же схожи и чем отличаются руководители разных уровней управления? Часть 4​​

Готовность к командной работе важна на всех уровнях управления, но более высокая готовность к работе в команде проявляется при переходе с уровня руководителей первичного звена на уровень руководителей среднего звена.

В качестве объясняющей гипотезы можно выдвинуть предположение о значительном повышении роли готовности к командной работе в условиях межгруппового, межфункционального и межведомственного взаимодействия, что для руководителей уровня начальников отделов еще не так актуально (на этом уровне, осуществляется преимущественно внутригрупповое взаимодействие), а вот для руководителей управлений и выше становится критически значимо. Обратите на это внимание, если застряли на должности руководителя первичного звена. Причиной может быть транслируемый Вами "групповой эгоизм".

Наконец, 4-е качество, дифференцирующее руководителей разных уровней, но не так линейно и выраженно, как первая группа качеств, это масштабность мышления. Масштабность мышления также наиболее значима при переходе с уровня первичного на уровень среднего звена. А вот между руководителями среднего и высшего звена она уже и не настолько заметна. Хотя разница тоже есть.

Таким образом, если делать выводы о роли для карьерного роста 4-х качеств из 3-й рассматриваемой группы, то можно утверждать, что масштабность мышления и готовность к командной работе становится особенно значимой при переходе с первичного уровня управления на уровень руководителей среднего звена и чуть менее значима при переходе из среднего уровня на высший уровень управления. Настойчивость и целеустремленность и компетентность самоуправления предъявляют высокие требования к руководителям всех уровней управления (устанавливают высокий порог входа в управленческую деятельность), но большую значимость приобретают при переходе с уровня среднего на уровень высшего звена. Например, Вы не станете или не будете успешным Топ-менеджером, если не научитесь принимать непопулярные решения или не будете управлять своими эмоциями.

Таким образом, используя описанную методологию оценки, позволяющую оценивать 9 наиболее значимых управленческих метакачеств можно на основе сопоставления результатов оценки отдельно взятого руководителя как прогнозировать его будущий управленческий успех, так и объяснять возникновение персональных карьерных тупиков. А исходя из этого, предлагать наиболее целесообразный путь личностно-профессионального развития.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#модельуправленческойготовностиФОИР#управленческиекомпетенции #исследованиеФОИР

Удалёнка – за или против?

В одном из недавних интервью Илон Маск высказался резко против удаленной работы. Более того, он задался вопросом морали – считают ли люди, работающие из дома, «морально правильным» такое положение дел и выразил предположение, что «удалёнщики» чувствуют свое превосходство перед офисными сотрудниками.

Вполне отчетливо проявляется нелогичная, на первый взгляд, тенденция. Удивительно, но по мере развития информационных технологий, все больше руководителей высказываются за работу в офисе, даже в таких сферах как IT. А система образования все больше переходит в он-лайн. Получается, что создавать IT-продукты рекомендуется в офисе, а обучать специалистов, например, психологов, можно и он-лайн…

Оставляя в стороне мнения «за» и «против», можно предположить, что сами руководители оказались не готовы столкнуться с таким объемом удаленной работы, который возник в пандемийный и послепандемийный период. Потребовались новые компетенции, связанные с руководством удаленным коллективом, особенно, когда стало понятно, что прежние, привычные способы коммуникации и контроля за исполнением не работают в новых условиях.

Интересно узнать мнение наших читателей – руководителей и не-руководителей, какие плюсы и минусы открыли вы для себя в удаленной работе? Что скажете по поводу мнения Илона Маска?

Ольга Переверзина,
эксперт ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

Честный взгляд на лидерство
Часть 1

Пару лет назад, в общем-то волею случая, подготовил лекцию о лидерстве, в т.ч. основываясь на результатах исследований факультета #ФОИР #ВШГУ. С тех пор много раз выступал с ней в разных аудиториях. Возможно, повторение некоторых тезисов будет интересно и здесь.

1. Что такое лидерство (в контексте управленческой деятельности)? Для начала надо дать рабочее определение лидерства. Самая верная подсказка для этого - понимание, что есть три основных метода управления: административные, экономические и социально-психологические. Руководитель должен уметь использовать все три. Но лидеру достаточно одного. Лидер, в отличии от начальника это тот, кто может вести за собой, не опираясь на полномочия и официальный статус, т.е. на административные ресурсы и доступный ему бюджет. Если вы не можете решить задачу, не используя организационную иерархию и деньги, вы не лидер (возможно неплохой менеджер, но не лидер). Если вы решаете задачу, вовлекая других людей, невзирая на бюрократические препоны и недостаток ресурсов, вероятнее всего, вы лидер.

2. Руководителю не обязательно быть лидером. Он может/должен быть частично лидером, частично менеджером и частично экспертом (подробнее тут). Причем, лидерство может быть очень слабо выражено, а деятельность при этом эффективной. Если в организации правильные процессы и эффективная система оплаты труда, все будет работать и без лидерства (об этом в т.ч. здесь). Лидерство необходимо, когда что-то не так - есть угрозы и кризисы или когда нужен прорыв. В задачах типа "run" вполне можно обойтись без лидерства. Но лидерство - это дополнительный ресурс и даже в задачах "run" оно помогает бежать быстрее

3. Лидерство может быть вредным. В последнее время часто слышу, что лидерство - это больше не про системное мышление и когнитивную сложность, а про задор и энергию. И это, действительно, так. Но самый плохой руководитель - это руководитель с высоким уровнем лидерства, но с низкой экспертностью. От такого жди беды. Поэтому лидерство обязательно должно быть дополнено сильной "головой".

4. Важно не лидерство, а соотношение лидерства и способности к подчинению. Это не два противоположных вектора на одной прямой, а два разных вектора на осях абсцисс и ординат (об этом я недавно писал). Например, руководители с умеренно высоким лидерством и такой же способностью к подчинению очень комфортно себя чувствуют и эффективны в иерархических структурах, например, на госслужбе (в т.ч. и об этом тут). С высоким лидерством и очень низкой готовностью к подчинению, в иерархических структурах, наоборот, тяжело. Когда готовность к подчинению чуть выше лидерства, может получиться достаточно сильный и эффективный "второй" - например заместитель руководителя и т.д.

(продолжение следует)

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#лидерство #исследованиеФОИР

Честный взгляд на лидерство
Часть 2

5. Лидер должен уметь "наступать на горло собственной песне". Лидерство всегда проявляется в команде. Без команды нет лидера. А вот сам командный лидер, как член команды, должен уметь брать на себя три роли: мотиватор, координатор и исполнитель. Руководители хуже всего справляются с ролью мотиватора и предпочитают быть генераторами идей. Причем это обостряется по мере повышения в должности (о результатах исследования командных ролей руководителей здесь). И в этом одно из препятствий проявления лидерства руководителями всех уровней. Лидер должен уметь слушать своих подчиненных и давать им возможность "творить".

6. Источник лидерства (или его отсутствия) - это Ваша мотивация. Откуда берется лидерство? Вообще-то существует три группы теорий лидерства. Оно может быть либо врожденным ("очень приятно - царь"), либо приобретённым (то есть его можно развивать), либо ситуативным (проявляется в кризисных ситуациях). На формирование лидерства влияют события и окружающие люди, с которыми мы сталкиваемся в течение жизни. Например, порядок рождения в семье (хорошее выступление об этом на TED: Why your birth order is a blessing and a curse), социальный статус родителей, общественная работа в школе и т.п. влияют на формирование лидерства, да и на другие качества (можно скачать тут). В этом смысле прошлое детерминирует наше настоящее (ты стал или не стал лидером благодаря тому, что уже случилось). Но прошлое не детерминирует наше будущее. Наше будущее зависит от нашей мотивации. То есть, при очень большом желании, лидерство можно воспитать или развить в себе. Правда НЕлидерам это, как правило, не очень надо. Вопрос в мотивации и желания быть лидером.

7. Лидерство может быть не зрелым. Во-первых оно вообще то затратно. Это очень большой расход психической энергии. И лидерство используют либо чтобы пробиться к ресурсам (и что называется отбить затраты), либо взять на себя ответственность за других. Те кто выбирает ответственность, не всегда остаются в выигрыше. Очень часто даже наоборот - лидер становится жертвой своего лидерства. И если ты лидер, то надо быть готовым к жертвам, а не только к пряникам. И именно это определяет разный уровень зрелости лидеров. Например, такая историческая фигура, как Александр Македонский не был зрелым лидером. Возможно, просто не успел стать более зрелым. Как считают некоторые исследователи, при нормальном стечении обстоятельств у лидера есть шанс стать зрелым примерно к 50 годам. Но многие лидеры так и не становятся зрелыми лидерами никогда (немного об этом здесь). По-настоящему зрелый лидер видит других людей не позади себя, а вокруг себя. И он видит в них не ресурс, а именно Людей.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#лидерство #исследованиеФОИР