Не так давно получил в подарок книгу Марка Розина по теории спиральной динамики. Прочитал с удовольствием. И, как всегда, начали роиться разные мысли в голове. Что для меня стало очевидно? Но, вначале пару слов о самой теории для тех, кто с ней еще не знаком. Существует классификация уровней развития организации (в классике – 8). Но мне понравился подход Марка (у него – 6), и я с ним во многом согласен. В соответствии с моей интерпретацией этого подхода :) организации способны эволюционировать с точки зрения преобладающей в них культуры, снизу-вверх и качаясь как маятник влево-вправо по вектору «управляемости, стабильности, централизации» и в обратную сторону по вектору «гибкости, свободы, индивидуализации». На первом, самом патриархальном этапе развития, это культура Принадлежности (вектор управляемости и стабильности), где главная ценность – следование традициям и почитание авторитетов; на втором уровне – культура Силы (обратное движение в сторону автономии и присущей ей гибкости), с ценностью подвига и работы 24х7; на третьем – культура Правил и норм с ценностью дисциплины, отлаженных процессов и процедур. На четвертом уровне (уже очень продвинутом) – это культура Успеха (снова вызов, конкуренция за первое место); на пятом уровне – почти недостижимая культура Возможностей с ценностью партнерства и распределенным лидерством; а на самом высшем (существующем в основном в теории и в смелых фантазиях) – т.н. «Бирюза».

Таким образом эволюционируют и практики управления, которые использует руководитель в той или иной организации: от управления, основанного на традиции к управлению по поручениям, от управления по поручениям к управлению по инструкции; от управления по инструкции к управлению по целям; от управления по целям к управлению по ценностям и далее еще куда-то выше. Перескочить на более высокий уровень, минуя предыдущий невозможно, т.к. это противоречит законам организационной эволюции (почему? – вдаваться в подробности пока не буду).

#размышленияпоповоду

Теперь по поводу моих мыслей. Для большинства госорганов характерны два типа культур: их маятник качается из культуры Силы (управление по поручениям) в культуру Правил (управление по инструкциям) и обратно, не выходя за пределы этих двух культур. Но в крайних точках движение маятника почти останавливается и все особенности этих культур начинают гипертрофироваться. Например, культура Правил и норм превращает органы власти (в органах власти все оргпатологии обостряются) в исчадие махровой бюрократии. Особенно, если речь о внутренних процессах, т.к. внешние ограничены, к счастью, нормами права. И эта болезнь, к сожалению, очень медленно преодолевается. Хотя справедливости ради стоит сказать, что уже есть несколько «островов» культуры Успеха и среди государственных структур. И если смотреть с оптимизмом, то у государственных органов сейчас достаточно высокий потенциал для перехода в культуру Успеха. Во-первых, сама среда и специфика деятельности заставляет серьезно относиться к нормам и правилам. А пока этот этап не пройден, законы эволюции не дадут двигаться дальше.

В бизнесе, особенно в малом и среднем все-таки немного по-другому, и всегда есть соблазн проигнорировать игру в нормы, процессы и процедуры, сразу перейдя в культуру Успеха. Но это невозможно. То есть госаппарат все же по большей части уже прошел достаточно длинный и тернистый путь от патриархальной культуры Принадлежности (например, плеяда первых губернаторов и их команд) к культуре Силы (все те же, а также те, кого «высаживали» в регионы «тушить пожары») и далее к культуре Правил. В культуре Правил сегодня важно максимально централизовано внедрять и закреплять действительно целесообразные и эффективные нормы, например, через оптимизацию процессов (бережливое производство, фабрики процессов), внедрение стандартов клиентоцентричности (особенно на внутреннем контуре), централизацию кадровых технологий (например, централизованную часть отбора). А там и до КПЭ будет недалеко. А это уже инструмент культуры Успеха (вот, кстати, и ответ на вопрос почему до сих пор почти нигде не удалось их внедрить – не доросли).

И еще важный момент. СВО и все те процессы, которые с этим связаны, будут уводить госорганы обратно в культуру Силы (потому что только там место настоящему подвигу). А это все-таки более низкий уровень организационной эволюции. Но в то же время, обострившаяся до крайности межгосударственная конкуренция, тем более открытая военная конфронтация, это наш шанс быстрее перейти к культуре Успеха. Потому как главная ценность этой культуры – это Победа. Теперь нам точно не интересно быть вторыми, подражать другим и тем более, мы не хотим проиграть. Только Победа. И тут не место бюрократии и фиктивно-демонстративной деятельности. А значит культура Успеха может прийти быстрее, а за ней когда-нибудь и еще более высокий уровень развития систем управления. Возможно.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 9

Продолжаем разговор об одной из наиболее комплексных кадровых технологий – работе с кадровыми резервами.

Сегодня представляем вашему вниманию описание уровней зрелости работы с резервами.

Зрелость можно описать на четырех уровнях (от самой низкой к наиболее высокой) и в разрезе 5-ти основных процессов или этапов работы с резервом, рассмотренных в предыдущем посте.

Первый уровень зрелости можно обозначить как пассивный или начальный. Принципиальным отличием данного уровня является организация процесса случайным образом, иногда хаотичность.

На втором уровне зрелости процесс реализуется уже значительно более активно, но при этом носит, скорее, реактивный характер. При этом, несмотря на реактивность, процесс носит воспроизводимый характер, его повторяют в том же виде на регулярной основе. Особенностью процессов второго уровня зрелости является их чуткая реакция на оперативные задачи, а также попытки планирования и отслеживания этого процесса.

На третьем уровне зрелости процесс можно уже описать как проактивный, характеризующийся высокой степенью управляемости и стандартизации. Четкая определенность и организованность процесса на основе принятого стандарта осуществляется из понимания основных целей и задач. Реализация процесса на третьем уровне зрелости определяет уже достаточно высокий уровень развития кадровой технологии.

Четвертый уровень характеризуется четкой стратегической направленностью. Кроме того, процесс организован таким образом, что постоянно улучшается, оптимизируется, совершенствуется качество отдельных подпроцессов с учетом имеющейся и меняющейся стратегии.

#кадровыерезервы #историяГГС

Современный успешный руководитель больше склонен к лидерству или к подчинению?
Каково соотношение этих двух личностно-профессиональных качеств у руководителей разных уровней управления?
И какую роль в успешности руководителя играет мотивация?

Основываясь на результатах многолетних исследований, на эти и другие вопросы ответил декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.

#исследованиеФОИР #лидерство

Ценности и soft-skills важнее hard - Вы серьезно!?

Недавно в одной презентации уважаемого человека увидел этот тезис, и я готов утверждать, что это очень незрелое и даже опасное заблуждение. Вообще-то это весьма модная мысль, но что в ней не так? "Не так" заключается в том, что hard и soft (а, тем более, ценности) противопоставляются. А еще точнее - hard очень конкретно недооцениваются. Приведу простой пример. Хотели бы Вы (не дай Бог) попасть на операционный стол к хирургу клиентоцентричному и коммуникабельному (soft), внутренне согласному со всеми "положениями" клятвы Гиппократа (ценности), но не очень владеющему хирургическим инструментом или плохо знающему анатомию? Я, конечно, утрирую немного. Но только немного, т.к. на самом деле есть более, а есть менее компетентные врачи, учителя, юристы, психологи, менеджеры, инженеры, айтишники и даже политологи :) И все мы встречали и тех, и других в своей жизни.

Почему все-таки тезис, недооценивающий hard, так популярен? Прежде всего, это, конечно, общий тренд, формируемый информационным полем. Мозаичность и скорость поступающей информации формирует клипповое мышление. Hard усваивать долго и нудно, а soft весело и легко. Эффект Даннинга-Крюгера еще более усугубляет ситуацию. Чуть познакомился с какой-то темой, увлекся ей, и вот вчерашний айтишник превращается в эйчара, готовит убедительные презентации и учит других эйчаров. И через год-два практики и нескольких прочитанных книг человеку начинает казаться, что хардов ему уже вполне достаточно. Но это не так.

Ни hard, ни soft - не важнее. Должно быть и то, и то. Причем, hard, это все-таки основа, базис, а soft - надстройка. Но базис без надстройки не существует и не развивается, как и наоборот. "Затачивайте пилу", как учил Кови и не будьте тупым! В прямом и в переносном смыслах, особенно в вопросах hard. А то инфоцыганство уже утомило, если честно :)
Мягкие навыки, безусловно, нужны. Но только не для того, чтобы маскировать отсутствие знаний и опыта.

Ну, и напоследок. Не все знают, но сами термины hard и soft, это изначально айтишная тема - "железо" и "програмщина". Пробовали когда-нибудь пользоваться мощным компьютером, на котором не установлены нужные Вам программы (soft)? Ну и тем более, как Вы себе представляете использование современного программного обеспечения без оборудования или на старом "железе" (hard)?


Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду #управленческиекомпетенции

Друзья, предыдущий пост про soft и hard skills получил достаточно много реакций. И это очень радует!

Нам было бы интересно узнать, какие навыки больше важны в вашей деятельности. Ниже сделаем анонимный опрос, просим вас принять в нем участие. Также вы можете поделиться своим мнением в комментариях.

Достаточно ли используется потенциал победителей кадровых конкурсов?

Технология открытых кадровых конкурсов довольно активно используется в последние несколько лет, как на федеральном, так и на региональном уровне. Однако, на наш взгляд, потенциал победителей и участников конкурсов недостаточно используется для решения задач регионального управления. Этот вывод подтверждают данные опроса руководителей региональных кадровых управлений (n=92).

Отвечая на вопрос «Развитие каких механизмов, регламентированных законодательно, является наиболее приоритетным для решения проблем в сфере управления персоналом государственной службы для реализации национальных проектов», они делали выбор в пользу таких механизмов, как формирование и использование кадрового резерва, введение квалификационного экзамена, мотивация и стимулирование по результатам деятельности (см. прикреплённый файл).

Как видно из таблицы, открытые конкурсы на замещение вакансий по своей эффективности для реализации национальных проектов находятся только на пятом месте. Можно говорить о недооцененности этой формы отбора и подбора кадров государственной службы, в том числе при формировании проектных команд.

В то же время, как показывают другие наши исследования и практическая работа с кадровыми резервами, именно открытые конкурсы могут привлечь наибольшее число талантливых и успешных управленцев из различных сфер и имеющих необходимые для этого личностно-профессиональные и управленческие ресурсы.

Как Вы считаете, в чём плюсы и ограничения открытых кадровых конкурсов? Могут ли они решить проблему «кадрового голода»?

Подробнее: Рожок А.В. Подбор команд для реализации национальных проектов с использованием кадровых региональных конкурсов // Личность: ресурсы и потенциал. 2022. №4.

#управленческиеконкурсы #исследованиеФОИР

Действует ли Принцип Питера на самом деле?

На всякий случай для тех, кто не слышал об этом принципе или забыл, напомню, что согласно Принципу Питера в любой иерархической структуре каждый индивид склонен подниматься по карьерной лестнице до уровня собственной некомпетентности. А поднявшись на этот уровень и заняв соответствующую должность, он там уже и остается до пенсии. Отсюда столько некомпетентных сотрудников, а в особенности руководителей. Правда симпатичное объяснение?

Но, если подходить строго научно, то мало кто воспринимает Принцип Питера всерьез. Причем по разным причинам. Наиболее последовательно его раскритиковал Сирил Паркинсон. Если что-то добавить к этому, то я бы отметил, что Принцип Питера основан на общем положении о том, что хорошо работающая вещь или идея используется до тех пор, пока это не приводит к катастрофе или, как минимум, она не перестаёт работать (например старый автомобиль, переходящий из рук в руки). Но человек, в отличие от неодушевленного предмета, способен к развитию и адаптации. Например, если у получившего повышение руководителя не хватает каких-то компетенций, то он может их приобрести вместе с опытом.

Второе. Принцип Питера, объясняет причину именно некомпетентности сотрудников. Но, на мой взгляд, гораздо важнее проблема мотивации. И когда руководителям кажется, что сотрудник уперся в потолок своей компетентности, скорее всего, у того пропала мотивация к дальнейшему личностному и профессиональному развитию или мотивация быть эффективным на своем месте.

Как не попасть в эту ловушку? В первую очередь, я бы рекомендовал периодически ставить перед каждым из подчиненных (и перед самим собой) задачи чуть более высокого уровня сложности, чем предполагает должность, которую он занимает сейчас. Таким образом, всегда будет возможность, с одной стороны, проверять загодя уровень компетентности сотрудников. С другой, что еще важнее, поддерживать их мотивацию к наращиванию своих профессиональных компетенций, а также понимание своих перспектив. Важно только не переборщить с уровнем сложности поставленных задач.

Во вторых, принцип Питера достаточно наглядно объясняет возникновение карьерных тупиков в организациях. Именно поэтому, например, наши исследования (факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС) показывают необходимость перехода руководителей из одной сферы в другую. Именно такого рода ступенчатые или зигзагообразные карьеры, во многом, предотвращают попадание человека в карьерные тупики. Другой вопрос, что не все готовы двигаться именно так. Карьера внутри одной организации представляется более надежной и безопасной.

Итак. Принцип Питера объясняет только отдельные кейсы (случаи), но не может претендовать на универсальность. Отдельные проявления Принципа Питера можно и нужно профилактировать.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду

Уважаемые коллеги и друзья!

Примите поздравления с Днем защитника Отечества!

Хотим пожелать крепкого здоровья, счастья, благополучия вам и вашим близким! Бодрости духа, позитивного настроя на любые дела, уверенности в достижении всех целей! Еще желаем с честью нести звание защитника Отечества! И пусть ваши отвага, мужество и сила не знают границ!

С праздником!

Обучение взрослых – совершенно другой процесс, нежели обучение детей.

У взрослых развитие новых компетенций происходит только на основании имеющегося опыта, и, если опыт не соответствует – тогда либо обучение не приносит свои плоды, либо – как это делают профессиональные преподаватели – при обучении создаются условия, ситуации, Со-Бытия, в которых взрослый обучающийся переживает это событие, формируя новое отношение к привычным задачам.

И уже на базе нового отношения формируются новые компетенции.

Данное правило мы учитывали при разработке комплексной программы профессиональной переподготовки «Современная система управления кадрами в государственной сфере (ГОС HR)» – для уже состоявшихся профессионалов, руководящих кадровыми службами органов власти субъектов РФ, федеральных структур, крупных муниципалитетов и государственных организаций, и при этом продолжающих повышать свой профессионализм с учетом вызовов времени и новейших научных результатов.

Каждый модуль предусматривает определенный формат внеаудиторной активности, которая внешне выглядит как культурное мероприятие, а по сути…

По сути им и является, поскольку развивает профессиональную культуру всех участников программы ГосHR, расширяя мировоззрение и понимание глубины, казалось бы, привычных рабочих процессов.

Одним из таких мероприятий стало посещение спектакля «Метод Гронхольма», показ которого организовал Театра Российской Армии специально для группы слушателей программы ГосHR.

Спектакль происходит на экспериментальной сцене, которая, по сути, является залом без сцены, где сценическое действо отделяет от зрителей только периметр из красных линий.

И это отсутствие границ в пространстве дает не только возможность наблюдать как происходит оценка кандидата и принимается решение о его соответствии, но и ощущение практически кожей, что чувствует кандидат, когда его «протаскивают» через череду этических выборов типа «На что ты способен ради карьеры?», вытаскивая из него не просто стрессоустойчивость и целеустремлённость, но и способность солгать и бросить камень в совсем не номинально ближнего.

Да и сам кандидат (вернее, отлично исполненная актером роль) дает понимание того, какие человеческие качества остаются в тени за самоотверженностью и готовностью к предлагаемой должности. И тем самым поднимая вопрос перед профессиональными эйчарами: «Вы осознаете, что весь перечень вроде бы важных человеческих качеств, которые так хочется видеть в кандидате, всегда имеет оборотную сторону? И цену, которую заплатит каждый сотрудник и организация в целом?»

И уже на второй план уходит в самом деле технологичный и профессиональный метод оценки кандидата.

Конечно, переживания, возникшие у участников программы ГосHR при просмотре данного спектакля, являлись той самой базой, на которой уже возводилось понимание методов оценки кандидатов – не только структуры и правил реализации, но и этической допустимости.

И в то же время, оставляя открытым вопрос: есть ли такие методы оценки кандидата, которые Вы никогда не будете применять, даже если в будущем от этого сотрудника будет зависеть Ваша судьба?

Надежда Кононенко,
директор программы ГосHR

#обучение

Уважаемые коллеги и друзья!

Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при Президенте РФ приглашает принять участие в IV Международной научно-практической конференции «Личность в системах управления»!

Центральная тема для обсуждения в 2023 году: «Личность и её идентичность в изменяющихся социальных и организационных контекстах».

Даты проведения конференции: 23-24 марта 2023 года.
Подробная информация в прикрепленном файле.

Участие в конференции бесплатное, зарегистрироваться можно на сайте

#конференция

Что такое социальная направленность или
5 отличий социальной направленности от социальной ответственности.

В последнее время интерес к теме социальной ответственности растёт все больше и больше. И все чаще предпринимаются попытки оценивать социальную ответственность. Например, в конкурсе Лидеры России она с 2017 г. заявлена в качестве одной из ключевых компетенций.
Из уст представителей и бизнеса, и госструктур приходится постоянно слышать, как важна социальная ответственность.

Наконец, в нашей модели управленческой готовности (ФОиР ВШГУ РАНХиГС) социальная направленность (именно направленность, а не ответственность) занимает законное место. Вот именно этот последний факт натолкнул меня на мысль, что их надо как-то различать. Потому что, если разобраться, то социальная ответственность и социальная направленность далеко не одно и то же. Какая же между ними разница?

1. Разная природа. Пожалуй, главное отличие. Рассматривая социальную ответственность и обосновывая актуальность этой темы, например, для бизнеса, всегда пытаются доказать, насколько это выгодно. McKinsey уже давно достаточно наглядно показали, что даже в краткосрочной перспективе "вложения в социальную ответственность" окупаются, а в долгосрочной - тем более. То есть быть социально ответственным выгодно! Когда говорят о социальной направленности, речи о выгоде или об окупаемости не идёт. Совсем. То есть это совсем не важно. Социальная направленность скорее моральная категория, а социальная ответственность - экономическая.

2. Источник. Вытекает из первого отличия. Для того, чтобы развивалась социальная ответственность нужны стимулы. Именно стимулы, как внешние воздействия, заставляющие поступать социально ответственно: налоговые послабления, общественное признание, социальная реклама, корпоративные стандарты. Социальная же направленность основана на личностных ценностях. Таким образом, социальная ответственность формируется под влиянием стимулов, а социальная направленность основана на внутренней мотивации и ценностях.

3. Скорость формирования. Социальная ответственность формируется гораздо быстрее, чем социальная направленность. Социальная ответственность - это "выученное поведение". Чем больше стимулов и чем они интенсивнее, тем быстрее сформируется социально ответственное поведение. А вот социальная направленность или есть, или нет. Можно эволюционировать в направлении роста социальной направленности, но так как это связано с ценностями и Я-концепцией, то и происходит значительно более медленно. Социальной ответственности можно научиться, а социальную направленность только воспитать.

4. Устойчивость проявления. Социальная направленность как личностная характеристика, основанная на ценностях, значительно более устойчива, чем социальная ответственность. Поэтому в нормальных условиях социальная ответственность будет проявляться достаточно устойчиво, а вот в экстремальных или в ситуации выбора - не гарантированно. Социальная направленность, напротив, устойчива к проявлению, в т.ч. и в неблагоприятных условиях.

5. Подходы к оценке. Что легче оценить? Т.к. социальная ответственность тесно связана с поведением, то и оценивать ее легче. Либо это "поведенческие индикаторы" соответствующей компетенции, либо фиксация фактов социально ответственного поведения - например использования green technologies в компании, участия в благотворительности и др.
А вот социальная направленность это внутренняя ценностная характеристика и потому измерять ее сложнее. Кстати, не так давно мы получили новые интересные данные, позволяющие выдвинуть гипотезу о том, что социальная направленность достаточно ярко проявляется в субъективном восприятии человеком своих ключевых личных и профессиональных достижений.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#управленческиекомпетенции

Зачем руководителям личностно-профессиональная оценка?

Оценка профессиональных и личностных качеств – важная часть развития собственной карьеры и управления персоналом. Об особенностях применения этого вида диагностики, отличающегося от оценки результативности, рассказывает декан Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.

Существует 3 основных типа задач, которые помогает решить личностно-профессиональная оценка. Первой является отбор управленцев на вакантные позиции или оценка кандидатов на включение в различные виды кадровых резервов.

Цель оценки в данном случае – получить объективные и беспристрастные данные о потенциале кандидатов, чтобы выбрать лучшего. При этом предоставление развивающей обратной связи соискателям в этом случае скорее является факультативной задачей.

Второй целью является оценка действующей управленческой команды. Она помогает первому лицу понять совокупный ресурс команды и отдельных участников. Также она может быть регулярной практикой – например, в формате ежегодной аттестации.

При такой оценке фокус смещается в сторону выявления точек роста сотрудников и команды. В результате предоставляется необходимая информация для принятия кадровых решений: целесообразность перестановок, необходимость повышений/понижений, направления на обучение и т.д. При такой оценке развивающая обратная связь предоставляется как самим оцениваемым, так и вышестоящему руководителю (как правило, первому лицу).

Третьей целью является оценка в рамках образовательных программ. Здесь принятие кадровых решений как задачи оценки полностью уходит на второй план. Правильная образовательная программа для руководителей – это в первую очередь формирование мотивации к дальнейшему применению знаний и навыков, а не передача информации.

Правильное обучение приводит к инсайтам о себе. Сначала происходит переход от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности, а затем движение к осознанной компетентности.

Важно работать с повышением осознанности слушателей напрямую и проводить тщательную инвентаризацию индивидуальных ресурсов руководителей. Руководитель обязательно должен узнать что-то интересное и полезное о себе и возможно даже не согласиться с какими-то результатами. Именно это становится главным предметом совместного анализа руководителя и его консультанта в треке оценки на образовательной программе. Тогда формируется личный смысл саморазвития и освоения новых управленческих инструментов и концепций.

Кроме того, оценка приносит пользу организаторам образовательных программ, т.к. они тоже начинают более осознанно проектировать обучение. Для этого в ВШГУ разработан и применяется ПУЛЬС-ЛПР (Пульс опросник личностно-профессионального развития). Это новый инструмент оценки индивидуальных ресурсов слушателей в динамике, резюмирует Илья Шебураков.

@ranepa_expertise

Компетенции VS Ресурсы

Так что же нужно оценивать – компетенции руководителя или его ресурсы? Вопрос, который будоражил умы ученых и практиков буквально каких-то десять лет назад и разделял тех и других на два лагеря. Долгий спор «физиков» и «лириков» имеет большие шансы завершиться в весьма недалекой перспективе. Правда пока не понятно чем.

Привнесенный первоначально из западной практики управления в российский бизнес метод оценки по компетенциям проник и на госслужбу, и в систему образования, и в другие «небизнесовые» сферы. Педагоги поначалу изрядно ломали голову, как расчленить свой предмет на отдельные компетенции, а кадровики государственных органов составляли (сами или с помощью консультантов) немыслимые модели компетенций, которые оказывались нежизнеспособными в реальных условиях. Со временем, что называется, приспособились…

По мере взросления технологии появилось понимание, что все зависит от контекста – и при отборе не обойтись без нормативного, компетентностного подхода, а для задач развития идеален ресурсный.
Оценка по компетенциям дает ответ на вопрос, что человек способен делать «здесь и сейчас», оценка ресурсов – на что в принципе способен человек, безотносительно к занимаемой должности и есть ли у него потенциал к дальнейшему развитию. Однако сейчас мало кого интересуют ответы на эти вопросы по отдельности.

Казалось бы, вот и примирение «физиков» с «лириками» - и те, и другие стали говорить о том, что несмотря на разные способы и критерии измерения, задача у нас все же одна – увидеть, в чем же супер-сила человека, и на каком поприще он особенно хорош.
Еще пару лет назад это было благодатной почвой для развития нового подхода в оценке – нормативно-ресурсного, синергийно объединяющего в себе достижения компетентностного и ресурсного подходов и являющегося чем-то бОльшим, чем их сумма.

Возможно, в наши же дни и эта идея уже устарела, увы. Сейчас произошло очередное усложнение процессов управления. На первый план явно вышла поликонтекстность – нелинейные пересечения индивидуально-личностных, организационно-командных и социальных контекстов.

Как оценивать руководителей (в первую очередь – руководителей) в новой реальности? Речь, возможно, должна идти не о поисках новых подходов, а в целом о смене парадигмы в оценке. Какой должна быть эта парадигма и должна ли она быть вообще – предмет отдельного обсуждения, приглашаем к дискуссии!

Ольга Переверзина,
эксперт ФОиР ВШГУ

#управленческиекомпетенции

Милые дамы, поздравляем вас с Международным женским днем!

Желаем здоровья, счастья, любви, вдохновения и вечно цветущей весны в душе! И пусть в каждом дне будет повод для улыбки!

Вы не только жёны, мамы, бабушки, но и специалисты, эксперты, профессионалы. Пусть потенциал каждой раскрывается во всех сферах наилучшими образом, а успех не заставляет себя ждать!


С уважением, команда ФОиР ВШГУ РАНХиГС

О социальных лифтах... и лестницах

В последнее время много говорят о социальных лифтах, но понимают под ними часто совершенно разное. Поэтому стоит осмыслить эти понимания как с точки зрения возможностей, так и рисков.
Сразу оговорюсь, определение «социальный лифт», мне кажется, не самое удачное, т.к. на лифте обычно поднимаются, не прилагая усилий. Тем не менее, определение закрепилось, поэтому будем им оперировать.

Что важно? На мой взгляд, есть правильное и неправильное представление о социальных лифтах. Неправильное упомянуто выше и является контрастным по отношению к пониманию карьерных лестниц. Суть его в том, что кто-то ожидает, что в лифт можно попасть исключительно благодаря своим талантам, наличие которых ты доказываешь не делами, а проходя особую оценку (например, управленческий или профессиональный конкурс). А затем лифт просто обязан поднять тебя сразу на много этажей выше.

В чем «неправильность» такого подхода? Отсутствие такого фактора движения вверх, как заслуги!
На самом деле о том, действительно ли у человека есть какой-то особый талант и способности, должны говорить не столько результаты «тестов», сколько реальные успехи/результаты/заслуги в реальной жизни. Самые сложные и самые точные технологии выявления и оценки талантов в «лабораторных» условиях позволяют только выдвинуть гипотезу о том, что талант есть. Убедиться в том, что он действительно есть, можно только если герой совершит «всамделишный» подвиг.

И вот тут появляется правильное понимание социальных лифтов. Социальный лифт, это не механизм, поднимающий наверх тех, у кого есть таланты, а механизм, позволяющий выявлять таланты (в т.ч. с помощью специальной оценки) и помогать им переходить на более высокий социальный уровень, но только при условии (!), что они подтвердили наличие талантов реальными делами.

В этом смысле лифты и лестницы не противопоставляются. Напротив, карьерные лестницы становятся неотъемлемым элементом «системы социальных лифтов». Тогда правильный алгоритм выглядит примерно так: выявили талант – получил назначение (до или сразу после прошел специальную подготовку) – продемонстрировал высокие результаты – перешел на новый социальный уровень. Неправильный алгоритм: выявили талант – загрузили в социальный лифт, подняли сразу на несколько карьерных ступеней – смотрим, что получилось.

Итак, в неправильном понимании социальных лифтов они игнорируют наличие карьерных лестниц. В правильном понимании они друг друга дополняют, и лифты не возят тех, кто не готов двигаться по лестницам, доказывая наличие своих талантов результатами на каждой ступени своей карьеры.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС

#размышленияпоповоду #карьера #профразвитие

Уважаемые коллеги!

Напоминаем о предстоящей конференции!

Регистрация для участия с докладом завершается завтра 15 марта.
Регистрация для участия без доклада - до 22 марта.

Уважаемые коллеги и друзья!

Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при Президенте РФ приглашает принять участие в IV Международной научно-практической конференции «Личность в системах управления»!

Центральная тема для обсуждения в 2023 году: «Личность и её идентичность в изменяющихся социальных и организационных контекстах».

Даты проведения конференции: 23-24 марта 2023 года.
Подробная информация в прикрепленном файле.

Участие в конференции бесплатное, зарегистрироваться можно на сайте