История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 5
Современный подход к формированию президентского резерва реализуется с 2014 года, когда в соответствии с порядком формирования резерва, утвержденным руководителем Администрации Президента РФ и на основе методологии оценки, разработанной экспертами РАНХиГС был сформирован новый состав резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ.
В последние годы в управленческой практике не только использовались различные технологии как в процессе формирования управленческих резервов, так и в процессе работы с резервом, но наблюдались и серьезные отличия в концептуальных моделях и ключевых принципах. На экспертном уровне подчеркивалась необходимость изменения самой идеологии кадровых резервов, рассмотрение кадрового резерва не только как пула наиболее перспективных и высокопрофессиональных руководителей, а формирование резерва как комплексной кадровой технологии, направленной на решение задач развития. В ноябре 2017 г. принимается Общая концепция формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации (протокол Комиссии при Президенте РФ по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров от 29.11.2017 № 5).
В Концепции устанавливается, что система резервов управленческих кадров формируется на основе общих принципов, единых подходов. Резервы управленческих кадров представляют собой сформированные в установленном порядке группы граждан Российской Федерации, обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для назначения на целевые управленческие должности в системе государственного управления и местного самоуправления, включая организации федерального, регионального и местного подчинения. Кроме того, данная Концепция предусматривала соблюдение определенной этапности работы с резервом, начиная с определения количественной и качественной потребности в управленческих резервах всех уровней и заканчивая обязательной оценкой эффективности такой работы.
#кадровыерезервы #историяГГС
Современный подход к формированию президентского резерва реализуется с 2014 года, когда в соответствии с порядком формирования резерва, утвержденным руководителем Администрации Президента РФ и на основе методологии оценки, разработанной экспертами РАНХиГС был сформирован новый состав резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ.
В последние годы в управленческой практике не только использовались различные технологии как в процессе формирования управленческих резервов, так и в процессе работы с резервом, но наблюдались и серьезные отличия в концептуальных моделях и ключевых принципах. На экспертном уровне подчеркивалась необходимость изменения самой идеологии кадровых резервов, рассмотрение кадрового резерва не только как пула наиболее перспективных и высокопрофессиональных руководителей, а формирование резерва как комплексной кадровой технологии, направленной на решение задач развития. В ноябре 2017 г. принимается Общая концепция формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации (протокол Комиссии при Президенте РФ по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров от 29.11.2017 № 5).
В Концепции устанавливается, что система резервов управленческих кадров формируется на основе общих принципов, единых подходов. Резервы управленческих кадров представляют собой сформированные в установленном порядке группы граждан Российской Федерации, обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для назначения на целевые управленческие должности в системе государственного управления и местного самоуправления, включая организации федерального, регионального и местного подчинения. Кроме того, данная Концепция предусматривала соблюдение определенной этапности работы с резервом, начиная с определения количественной и качественной потребности в управленческих резервах всех уровней и заканчивая обязательной оценкой эффективности такой работы.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍4
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 6
В 2017 Г. СОСТОЯЛОСЬ ЕЩЕ ОДНО ЗНАМЕНАТЕЛЬНОЕ СОБЫТИЕ, ПОВЛИЯВШЕЕ НА РАЗВИТИЕ КАДРОВЫХ РЕЗЕРВОВ – БЫЛ РЕАЛИЗОВАН ВСЕРОССИЙСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНКУРС «ЛИДЕРЫ РОССИИ».
Первоначально организаторы ориентировались на привлечение к участию в конкурсе порядка 10-15 тыс. управленцев, возможно, ориентируясь на интерес к предыдущим похожим проектам («Золотой кадровый резерв России ХХI века», «Кадровый резерв – профессиональная команда страны»). При этом успех Конкурса, подтвержденный числом зарегистрировавшихся участников, которое приближалось к 200 тыс., стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов.
Следует, однако, отметить, что большая часть региональных конкурсов на сегодняшний день была реализована на основе разработанной методологии РАНХиГС, которая несколько отличается от методологии Конкурса, и была апробирована незадолго до его старта в рамках подготовки «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров РФ».
Действительно, начиная с 2014 г. значительная часть инициатив по совершенствованию работы с резервами управленческих кадров принадлежит именно РАНХиГС, что привело как к привлечению экспертов Академии к последующей реализации этих инициатив, так и к проведению на базе Академии целого ряда образовательных программ, связанных с подготовкой участников резервов, а также к широкому применению методологии оценки кандидатов, разработанной и развиваемой Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.
#кадровыерезервы #историяГГС
В 2017 Г. СОСТОЯЛОСЬ ЕЩЕ ОДНО ЗНАМЕНАТЕЛЬНОЕ СОБЫТИЕ, ПОВЛИЯВШЕЕ НА РАЗВИТИЕ КАДРОВЫХ РЕЗЕРВОВ – БЫЛ РЕАЛИЗОВАН ВСЕРОССИЙСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНКУРС «ЛИДЕРЫ РОССИИ».
Первоначально организаторы ориентировались на привлечение к участию в конкурсе порядка 10-15 тыс. управленцев, возможно, ориентируясь на интерес к предыдущим похожим проектам («Золотой кадровый резерв России ХХI века», «Кадровый резерв – профессиональная команда страны»). При этом успех Конкурса, подтвержденный числом зарегистрировавшихся участников, которое приближалось к 200 тыс., стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов.
Следует, однако, отметить, что большая часть региональных конкурсов на сегодняшний день была реализована на основе разработанной методологии РАНХиГС, которая несколько отличается от методологии Конкурса, и была апробирована незадолго до его старта в рамках подготовки «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров РФ».
Действительно, начиная с 2014 г. значительная часть инициатив по совершенствованию работы с резервами управленческих кадров принадлежит именно РАНХиГС, что привело как к привлечению экспертов Академии к последующей реализации этих инициатив, так и к проведению на базе Академии целого ряда образовательных программ, связанных с подготовкой участников резервов, а также к широкому применению методологии оценки кандидатов, разработанной и развиваемой Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍4
Друзья!
В свет вышел декабрьский выпуск журнала «Личность: ресурсы и потенциал» 📰
Редакция журнала поздравляет всех авторов и читателей с наступающим Новым годом! 🎄🎅 Желаем побольше творческого вдохновения, новых профессиональных достижений, ярких открытий и хорошего настроения. И, как и прежде, приглашаем к сотрудничеству новых авторов и читателей!
На страницах нового номера вы познакомитесь с результатами теоретических и практических исследований о проектных командах, социально-экономических факторах личностно-профессионального развития руководителей, программах ДПО для госслужащих в представлениях субъектов образовательного процесса, целостном подходе к оценке современного госслужащего и др. В выпуске также опубликованы иллюстрации к выступлениям участников III МНПК «Личность в системах управления» и дайджест российских и зарубежных исследований в области психологии.
👩💻Подробно ознакомиться с содержанием выпуска можно на сайте журнала по ссылке Опубликованные статьи можно и прочитать 📰 и прослушать 🎧
✍ Приглашаем всех заинтересованных к публикации научных и практико-ориентированных статей, относящихся по тематике к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru
#журнал
В свет вышел декабрьский выпуск журнала «Личность: ресурсы и потенциал» 📰
Редакция журнала поздравляет всех авторов и читателей с наступающим Новым годом! 🎄🎅 Желаем побольше творческого вдохновения, новых профессиональных достижений, ярких открытий и хорошего настроения. И, как и прежде, приглашаем к сотрудничеству новых авторов и читателей!
На страницах нового номера вы познакомитесь с результатами теоретических и практических исследований о проектных командах, социально-экономических факторах личностно-профессионального развития руководителей, программах ДПО для госслужащих в представлениях субъектов образовательного процесса, целостном подходе к оценке современного госслужащего и др. В выпуске также опубликованы иллюстрации к выступлениям участников III МНПК «Личность в системах управления» и дайджест российских и зарубежных исследований в области психологии.
👩💻Подробно ознакомиться с содержанием выпуска можно на сайте журнала по ссылке Опубликованные статьи можно и прочитать 📰 и прослушать 🎧
✍ Приглашаем всех заинтересованных к публикации научных и практико-ориентированных статей, относящихся по тематике к психологическим и социологическим аспектам становления и развития личности в современном мире.
📧 Статьи принимаются по адресу: nildior-hspa@ranepa.ru
#журнал
journal-foir.ru
Выпуск журнала | №4 (16) 2022
Научно-практический журнал «Личность: ресурсы и потенциал» | №4 (16) 2022
👍12
Друзья!
Мы провожаем 2022-й и вот-вот встретим новый 2023 год! 🎄🎅
На этом рубеже хотим подвести краткие итоги работы нашего канала ❄️
За 8 месяцев существования на канале было сделано 69 постов, этот – 70-й. Мы делились с вами результатами исследований, экспертными комментариями и мнениями, информацией об актуальных мероприятиях и другими полезными материалами об управлении и управленческих качествах. Суммарно наши публикации набрали свыше 31700 просмотров и 550 реакций. И, конечно, самое важное число для нас – 393 – это вы, уважаемые друзья-подписчики. Вас уже так много! Благодарим каждого за искренний интерес и доверие! Рады, что вы с нами!
Да, уходящий год был неоднозначным и сложным. И вновь преподнес нам новые вызовы. Но кажется, мы все успешно справились! Желаем в новом году, не сбавляя оборотов, достигнуть всех поставленных целей, а на пути к ним обретать новые смыслы, становиться осознаннее и сильнее, открывать в себе новые ресурсы 🕊🌎 Вдохновляйтесь тем, что любите, и вдохновляйте других! 🎆
Мы провожаем 2022-й и вот-вот встретим новый 2023 год! 🎄🎅
На этом рубеже хотим подвести краткие итоги работы нашего канала ❄️
За 8 месяцев существования на канале было сделано 69 постов, этот – 70-й. Мы делились с вами результатами исследований, экспертными комментариями и мнениями, информацией об актуальных мероприятиях и другими полезными материалами об управлении и управленческих качествах. Суммарно наши публикации набрали свыше 31700 просмотров и 550 реакций. И, конечно, самое важное число для нас – 393 – это вы, уважаемые друзья-подписчики. Вас уже так много! Благодарим каждого за искренний интерес и доверие! Рады, что вы с нами!
Да, уходящий год был неоднозначным и сложным. И вновь преподнес нам новые вызовы. Но кажется, мы все успешно справились! Желаем в новом году, не сбавляя оборотов, достигнуть всех поставленных целей, а на пути к ним обретать новые смыслы, становиться осознаннее и сильнее, открывать в себе новые ресурсы 🕊🌎 Вдохновляйтесь тем, что любите, и вдохновляйте других! 🎆
🔥6❤4🎉3👍2👏2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
С прошедшими Новогодними праздниками, друзья! Надеемся, все хорошо отдохнули!
Решили начать год с видео-презентации, в которой декан ФОиР ВШГУ Шебураков И.Б. рассказывает об основных направлениях деятельности факультета - оценке и развитии управленческих кадров, а также о том, на чем основана валидность применяемых факультетом инструментов оценки.
#ProФОИР
Решили начать год с видео-презентации, в которой декан ФОиР ВШГУ Шебураков И.Б. рассказывает об основных направлениях деятельности факультета - оценке и развитии управленческих кадров, а также о том, на чем основана валидность применяемых факультетом инструментов оценки.
#ProФОИР
👍10❤1
IV Международная научно-практическая конференция "Личность в системах управления"
Рады сообщить о датах проведения IV МНПК "Личность в системах управления". Конференция состоится 23-24 марта 2023 года!
Вся актуальная информация, а также ссылка на регистрацию появится на сайте конференции в ближайшее время.
#конференция
Рады сообщить о датах проведения IV МНПК "Личность в системах управления". Конференция состоится 23-24 марта 2023 года!
Вся актуальная информация, а также ссылка на регистрацию появится на сайте конференции в ближайшее время.
#конференция
pers-conf.ru
Конференция «Личность в системах управления»
VI Международная научно-практическая конференция «Личность в системах управления»
👍9
А пока предлагаем вспомнить некоторые моменты прошлогодней конференции.
Выступление Т.Ю. Базарова (Заслуженного профессора МГУ, доктора психологических наук, профессора) о Soft skills.
https://t.me/pers_conf/17
Выступление Т.А. Нестика (доктора психологических наук, профессора РАН) о формировании и способах поддержки социального оптимизма и психологического благополучия организации в нестабильных и тревожных условиях.
https://t.me/pers_conf/29
Статистика III МНПК "Личность в системах управления".
https://t.me/pers_conf/30
С архивами всех конференций (видеозаписи, презентации спикеров, программы и многое другое) можно ознакомиться на сайте конференции.
#конференция
Выступление Т.Ю. Базарова (Заслуженного профессора МГУ, доктора психологических наук, профессора) о Soft skills.
https://t.me/pers_conf/17
Выступление Т.А. Нестика (доктора психологических наук, профессора РАН) о формировании и способах поддержки социального оптимизма и психологического благополучия организации в нестабильных и тревожных условиях.
https://t.me/pers_conf/29
Статистика III МНПК "Личность в системах управления".
https://t.me/pers_conf/30
С архивами всех конференций (видеозаписи, презентации спикеров, программы и многое другое) можно ознакомиться на сайте конференции.
#конференция
Telegram
Личность в системах управления
🔥Время Self Skills. Навыки, требующие развития. Базаров Тахир Юсупович – Заслуженный профессор МГУ, доктор психологических наук, профессор.
#конференция
#конференция
👍5❤1
В честь наступающего Старого Нового года хотим сделать всем небольшой, но полезный и приятный подарок - календарь развития компетенций на 2023 год.
Пользуйтесь, пожалуйста! Будем рады, если предложенные рекомендации помогут вам на увлекательном пути саморазвития.
Желаем ярких открытий и нужных изменений!
Пользуйтесь, пожалуйста! Будем рады, если предложенные рекомендации помогут вам на увлекательном пути саморазвития.
Желаем ярких открытий и нужных изменений!
👍15❤2
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 7
Подводя итоги ретроспективного обзора можно отметить, что основные вехи формирования кадровых резервов в Российской Федерации можно связать со следующими событиями:
1993 г.
начало создания кадровых резервов для целей кадрового обеспечения органов исполнительной власти;
1997 г.
начало реализации программы подготовки кадров для организаций народного хозяйства, что послужило толчком к началу формирования управленческих резервов;
1998 г.
реализация программы «Золотой кадровый резерв России ХХI века», впервые реализована программа открытого кадрового конкурса для отбора перспективных управленцев в масштабах страны;
2003 г.
появление 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», установившего создание 4 видов резервов: федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта РФ и кадрового резерва в государственном органе субъекта РФ;
2005 г.
начало реализации конкурсов по включению в кадровые резервы на гражданской службе в соответствии с 79-ФЗ и Указом Президента № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», который предусматривал возможность решения конкурсной комиссии о включении в кадровый резерв государственного органа кандидата, не ставшего победителем конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;
2006 г.
реализация проекта «Кадровый резерв – профессиональная команда страны», в ходе которого была предпринята попытка системного подхода к оценке и отбору перспективных управленцев;
2008 г.
начало формирования резервов управленческих кадров как особой разновидности кадровых резервов для госсферы;
2008-2009 гг.
формирование «президентской сотни» и «президентской тысячи»;
продолжение следует
#кадровыерезервы #историяГГС
Подводя итоги ретроспективного обзора можно отметить, что основные вехи формирования кадровых резервов в Российской Федерации можно связать со следующими событиями:
1993 г.
начало создания кадровых резервов для целей кадрового обеспечения органов исполнительной власти;
1997 г.
начало реализации программы подготовки кадров для организаций народного хозяйства, что послужило толчком к началу формирования управленческих резервов;
1998 г.
реализация программы «Золотой кадровый резерв России ХХI века», впервые реализована программа открытого кадрового конкурса для отбора перспективных управленцев в масштабах страны;
2003 г.
появление 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», установившего создание 4 видов резервов: федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта РФ и кадрового резерва в государственном органе субъекта РФ;
2005 г.
начало реализации конкурсов по включению в кадровые резервы на гражданской службе в соответствии с 79-ФЗ и Указом Президента № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», который предусматривал возможность решения конкурсной комиссии о включении в кадровый резерв государственного органа кандидата, не ставшего победителем конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;
2006 г.
реализация проекта «Кадровый резерв – профессиональная команда страны», в ходе которого была предпринята попытка системного подхода к оценке и отбору перспективных управленцев;
2008 г.
начало формирования резервов управленческих кадров как особой разновидности кадровых резервов для госсферы;
2008-2009 гг.
формирование «президентской сотни» и «президентской тысячи»;
продолжение следует
#кадровыерезервы #историяГГС
👍2
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 8
(Продолжение предыдущего поста)
2010 г.
начало реализации программы подготовки Федерального резерва управленческих кадров, включая высший, базовый и перспективный уровни резерва – впервые в стране на систематической основе ежегодно реализуется программа подготовки руководителей для сферы госуправления, входящих в состав резерва;
2012 г.
формирование федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации;
2014 г.
формирование резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ (президентский резерв с установленной предельной численностью до 150 чел.) – использование в ходе отбора комплекса инструментов личностно-профессиональной диагностики (предложенной РАНХиГС) на основе ресурсного подхода;
2017 г.
принятие «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ», проведение первых конкурсов по формированию региональных резервов на основе общей с президентским резервом методологии оценки кандидатов;
2017 г.
начало ежегодной реализации Всероссийского управленческого конкурса «Лидеры России», успех Конкурса стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов;
2018 г.
начало реализации программы подготовки «Кадрового управленческого резерва» на базе ВШГУ РАНХиГС («школа губернаторов»);
2018 г.
Постановлением Правительства утверждена единая методика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов.
2020 г.
начинают меняться подходы к работе с федеральным резервом управленческих кадров в первую очередь с точки зрения упорядочивания процессов управления резервом, его подготовки и развития.
Таким образом, можно наблюдать определенную эволюцию работы с резервами одновременно по двум направлениям – с кадровыми резервами на
государственной службе и с резервами управленческих кадров. При этом можно отметить тенденцию, в соответствии с которой, чем более централизованным и унифицированным становится подход к формированию резервов разных видов и уровней, тем более быстрыми темпами повышается уровень зрелости данной кадровой технологии. Вместе с тем, приходится констатировать, что в силу значительного количества игроков и уполномоченных органов управления на этом поле и вытекающих сложностей законодательного регулирования, уровень зрелости работы с кадровыми резервами в госсфере остается достаточно дифференцированным и в целом не очень высоким.
#кадровыерезервы #историяГГС
(Продолжение предыдущего поста)
2010 г.
начало реализации программы подготовки Федерального резерва управленческих кадров, включая высший, базовый и перспективный уровни резерва – впервые в стране на систематической основе ежегодно реализуется программа подготовки руководителей для сферы госуправления, входящих в состав резерва;
2012 г.
формирование федеральных кадровых резервов федеральных государственных органов, руководство деятельностью которых осуществляет Президент Российской Федерации;
2014 г.
формирование резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ (президентский резерв с установленной предельной численностью до 150 чел.) – использование в ходе отбора комплекса инструментов личностно-профессиональной диагностики (предложенной РАНХиГС) на основе ресурсного подхода;
2017 г.
принятие «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ», проведение первых конкурсов по формированию региональных резервов на основе общей с президентским резервом методологии оценки кандидатов;
2017 г.
начало ежегодной реализации Всероссийского управленческого конкурса «Лидеры России», успех Конкурса стал стимулом для реализации целого ряда региональных, отраслевых и ведомственных конкурсов;
2018 г.
начало реализации программы подготовки «Кадрового управленческого резерва» на базе ВШГУ РАНХиГС («школа губернаторов»);
2018 г.
Постановлением Правительства утверждена единая методика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов.
2020 г.
начинают меняться подходы к работе с федеральным резервом управленческих кадров в первую очередь с точки зрения упорядочивания процессов управления резервом, его подготовки и развития.
Таким образом, можно наблюдать определенную эволюцию работы с резервами одновременно по двум направлениям – с кадровыми резервами на
государственной службе и с резервами управленческих кадров. При этом можно отметить тенденцию, в соответствии с которой, чем более централизованным и унифицированным становится подход к формированию резервов разных видов и уровней, тем более быстрыми темпами повышается уровень зрелости данной кадровой технологии. Вместе с тем, приходится констатировать, что в силу значительного количества игроков и уполномоченных органов управления на этом поле и вытекающих сложностей законодательного регулирования, уровень зрелости работы с кадровыми резервами в госсфере остается достаточно дифференцированным и в целом не очень высоким.
#кадровыерезервы #историяГГС
👍6
Не так давно получил в подарок книгу Марка Розина по теории спиральной динамики. Прочитал с удовольствием. И, как всегда, начали роиться разные мысли в голове. Что для меня стало очевидно? Но, вначале пару слов о самой теории для тех, кто с ней еще не знаком. Существует классификация уровней развития организации (в классике – 8). Но мне понравился подход Марка (у него – 6), и я с ним во многом согласен. В соответствии с моей интерпретацией этого подхода :) организации способны эволюционировать с точки зрения преобладающей в них культуры, снизу-вверх и качаясь как маятник влево-вправо по вектору «управляемости, стабильности, централизации» и в обратную сторону по вектору «гибкости, свободы, индивидуализации». На первом, самом патриархальном этапе развития, это культура Принадлежности (вектор управляемости и стабильности), где главная ценность – следование традициям и почитание авторитетов; на втором уровне – культура Силы (обратное движение в сторону автономии и присущей ей гибкости), с ценностью подвига и работы 24х7; на третьем – культура Правил и норм с ценностью дисциплины, отлаженных процессов и процедур. На четвертом уровне (уже очень продвинутом) – это культура Успеха (снова вызов, конкуренция за первое место); на пятом уровне – почти недостижимая культура Возможностей с ценностью партнерства и распределенным лидерством; а на самом высшем (существующем в основном в теории и в смелых фантазиях) – т.н. «Бирюза».
Таким образом эволюционируют и практики управления, которые использует руководитель в той или иной организации: от управления, основанного на традиции к управлению по поручениям, от управления по поручениям к управлению по инструкции; от управления по инструкции к управлению по целям; от управления по целям к управлению по ценностям и далее еще куда-то выше. Перескочить на более высокий уровень, минуя предыдущий невозможно, т.к. это противоречит законам организационной эволюции (почему? – вдаваться в подробности пока не буду).
#размышленияпоповоду
Таким образом эволюционируют и практики управления, которые использует руководитель в той или иной организации: от управления, основанного на традиции к управлению по поручениям, от управления по поручениям к управлению по инструкции; от управления по инструкции к управлению по целям; от управления по целям к управлению по ценностям и далее еще куда-то выше. Перескочить на более высокий уровень, минуя предыдущий невозможно, т.к. это противоречит законам организационной эволюции (почему? – вдаваться в подробности пока не буду).
#размышленияпоповоду
👍7
Теперь по поводу моих мыслей. Для большинства госорганов характерны два типа культур: их маятник качается из культуры Силы (управление по поручениям) в культуру Правил (управление по инструкциям) и обратно, не выходя за пределы этих двух культур. Но в крайних точках движение маятника почти останавливается и все особенности этих культур начинают гипертрофироваться. Например, культура Правил и норм превращает органы власти (в органах власти все оргпатологии обостряются) в исчадие махровой бюрократии. Особенно, если речь о внутренних процессах, т.к. внешние ограничены, к счастью, нормами права. И эта болезнь, к сожалению, очень медленно преодолевается. Хотя справедливости ради стоит сказать, что уже есть несколько «островов» культуры Успеха и среди государственных структур. И если смотреть с оптимизмом, то у государственных органов сейчас достаточно высокий потенциал для перехода в культуру Успеха. Во-первых, сама среда и специфика деятельности заставляет серьезно относиться к нормам и правилам. А пока этот этап не пройден, законы эволюции не дадут двигаться дальше.
В бизнесе, особенно в малом и среднем все-таки немного по-другому, и всегда есть соблазн проигнорировать игру в нормы, процессы и процедуры, сразу перейдя в культуру Успеха. Но это невозможно. То есть госаппарат все же по большей части уже прошел достаточно длинный и тернистый путь от патриархальной культуры Принадлежности (например, плеяда первых губернаторов и их команд) к культуре Силы (все те же, а также те, кого «высаживали» в регионы «тушить пожары») и далее к культуре Правил. В культуре Правил сегодня важно максимально централизовано внедрять и закреплять действительно целесообразные и эффективные нормы, например, через оптимизацию процессов (бережливое производство, фабрики процессов), внедрение стандартов клиентоцентричности (особенно на внутреннем контуре), централизацию кадровых технологий (например, централизованную часть отбора). А там и до КПЭ будет недалеко. А это уже инструмент культуры Успеха (вот, кстати, и ответ на вопрос почему до сих пор почти нигде не удалось их внедрить – не доросли).
И еще важный момент. СВО и все те процессы, которые с этим связаны, будут уводить госорганы обратно в культуру Силы (потому что только там место настоящему подвигу). А это все-таки более низкий уровень организационной эволюции. Но в то же время, обострившаяся до крайности межгосударственная конкуренция, тем более открытая военная конфронтация, это наш шанс быстрее перейти к культуре Успеха. Потому как главная ценность этой культуры – это Победа. Теперь нам точно не интересно быть вторыми, подражать другим и тем более, мы не хотим проиграть. Только Победа. И тут не место бюрократии и фиктивно-демонстративной деятельности. А значит культура Успеха может прийти быстрее, а за ней когда-нибудь и еще более высокий уровень развития систем управления. Возможно.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
В бизнесе, особенно в малом и среднем все-таки немного по-другому, и всегда есть соблазн проигнорировать игру в нормы, процессы и процедуры, сразу перейдя в культуру Успеха. Но это невозможно. То есть госаппарат все же по большей части уже прошел достаточно длинный и тернистый путь от патриархальной культуры Принадлежности (например, плеяда первых губернаторов и их команд) к культуре Силы (все те же, а также те, кого «высаживали» в регионы «тушить пожары») и далее к культуре Правил. В культуре Правил сегодня важно максимально централизовано внедрять и закреплять действительно целесообразные и эффективные нормы, например, через оптимизацию процессов (бережливое производство, фабрики процессов), внедрение стандартов клиентоцентричности (особенно на внутреннем контуре), централизацию кадровых технологий (например, централизованную часть отбора). А там и до КПЭ будет недалеко. А это уже инструмент культуры Успеха (вот, кстати, и ответ на вопрос почему до сих пор почти нигде не удалось их внедрить – не доросли).
И еще важный момент. СВО и все те процессы, которые с этим связаны, будут уводить госорганы обратно в культуру Силы (потому что только там место настоящему подвигу). А это все-таки более низкий уровень организационной эволюции. Но в то же время, обострившаяся до крайности межгосударственная конкуренция, тем более открытая военная конфронтация, это наш шанс быстрее перейти к культуре Успеха. Потому как главная ценность этой культуры – это Победа. Теперь нам точно не интересно быть вторыми, подражать другим и тем более, мы не хотим проиграть. Только Победа. И тут не место бюрократии и фиктивно-демонстративной деятельности. А значит культура Успеха может прийти быстрее, а за ней когда-нибудь и еще более высокий уровень развития систем управления. Возможно.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
👍19❤2
История становления института кадровых резервов в системе госуправления. Часть 9
Продолжаем разговор об одной из наиболее комплексных кадровых технологий – работе с кадровыми резервами.
Сегодня представляем вашему вниманию описание уровней зрелости работы с резервами.
Зрелость можно описать на четырех уровнях (от самой низкой к наиболее высокой) и в разрезе 5-ти основных процессов или этапов работы с резервом, рассмотренных в предыдущем посте.
Первый уровень зрелости можно обозначить как пассивный или начальный. Принципиальным отличием данного уровня является организация процесса случайным образом, иногда хаотичность.
На втором уровне зрелости процесс реализуется уже значительно более активно, но при этом носит, скорее, реактивный характер. При этом, несмотря на реактивность, процесс носит воспроизводимый характер, его повторяют в том же виде на регулярной основе. Особенностью процессов второго уровня зрелости является их чуткая реакция на оперативные задачи, а также попытки планирования и отслеживания этого процесса.
На третьем уровне зрелости процесс можно уже описать как проактивный, характеризующийся высокой степенью управляемости и стандартизации. Четкая определенность и организованность процесса на основе принятого стандарта осуществляется из понимания основных целей и задач. Реализация процесса на третьем уровне зрелости определяет уже достаточно высокий уровень развития кадровой технологии.
Четвертый уровень характеризуется четкой стратегической направленностью. Кроме того, процесс организован таким образом, что постоянно улучшается, оптимизируется, совершенствуется качество отдельных подпроцессов с учетом имеющейся и меняющейся стратегии.
#кадровыерезервы #историяГГС
Продолжаем разговор об одной из наиболее комплексных кадровых технологий – работе с кадровыми резервами.
Сегодня представляем вашему вниманию описание уровней зрелости работы с резервами.
Зрелость можно описать на четырех уровнях (от самой низкой к наиболее высокой) и в разрезе 5-ти основных процессов или этапов работы с резервом, рассмотренных в предыдущем посте.
Первый уровень зрелости можно обозначить как пассивный или начальный. Принципиальным отличием данного уровня является организация процесса случайным образом, иногда хаотичность.
На втором уровне зрелости процесс реализуется уже значительно более активно, но при этом носит, скорее, реактивный характер. При этом, несмотря на реактивность, процесс носит воспроизводимый характер, его повторяют в том же виде на регулярной основе. Особенностью процессов второго уровня зрелости является их чуткая реакция на оперативные задачи, а также попытки планирования и отслеживания этого процесса.
На третьем уровне зрелости процесс можно уже описать как проактивный, характеризующийся высокой степенью управляемости и стандартизации. Четкая определенность и организованность процесса на основе принятого стандарта осуществляется из понимания основных целей и задач. Реализация процесса на третьем уровне зрелости определяет уже достаточно высокий уровень развития кадровой технологии.
Четвертый уровень характеризуется четкой стратегической направленностью. Кроме того, процесс организован таким образом, что постоянно улучшается, оптимизируется, совершенствуется качество отдельных подпроцессов с учетом имеющейся и меняющейся стратегии.
#кадровыерезервы #историяГГС
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Современный успешный руководитель больше склонен к лидерству или к подчинению?
Каково соотношение этих двух личностно-профессиональных качеств у руководителей разных уровней управления?
И какую роль в успешности руководителя играет мотивация?
Основываясь на результатах многолетних исследований, на эти и другие вопросы ответил декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.
#исследованиеФОИР #лидерство
Каково соотношение этих двух личностно-профессиональных качеств у руководителей разных уровней управления?
И какую роль в успешности руководителя играет мотивация?
Основываясь на результатах многолетних исследований, на эти и другие вопросы ответил декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС Илья Шебураков.
#исследованиеФОИР #лидерство
👍9
Ценности и soft-skills важнее hard - Вы серьезно!?
Недавно в одной презентации уважаемого человека увидел этот тезис, и я готов утверждать, что это очень незрелое и даже опасное заблуждение. Вообще-то это весьма модная мысль, но что в ней не так? "Не так" заключается в том, что hard и soft (а, тем более, ценности) противопоставляются. А еще точнее - hard очень конкретно недооцениваются. Приведу простой пример. Хотели бы Вы (не дай Бог) попасть на операционный стол к хирургу клиентоцентричному и коммуникабельному (soft), внутренне согласному со всеми "положениями" клятвы Гиппократа (ценности), но не очень владеющему хирургическим инструментом или плохо знающему анатомию? Я, конечно, утрирую немного. Но только немного, т.к. на самом деле есть более, а есть менее компетентные врачи, учителя, юристы, психологи, менеджеры, инженеры, айтишники и даже политологи :) И все мы встречали и тех, и других в своей жизни.
Почему все-таки тезис, недооценивающий hard, так популярен? Прежде всего, это, конечно, общий тренд, формируемый информационным полем. Мозаичность и скорость поступающей информации формирует клипповое мышление. Hard усваивать долго и нудно, а soft весело и легко. Эффект Даннинга-Крюгера еще более усугубляет ситуацию. Чуть познакомился с какой-то темой, увлекся ей, и вот вчерашний айтишник превращается в эйчара, готовит убедительные презентации и учит других эйчаров. И через год-два практики и нескольких прочитанных книг человеку начинает казаться, что хардов ему уже вполне достаточно. Но это не так.
Ни hard, ни soft - не важнее. Должно быть и то, и то. Причем, hard, это все-таки основа, базис, а soft - надстройка. Но базис без надстройки не существует и не развивается, как и наоборот. "Затачивайте пилу", как учил Кови и не будьте тупым! В прямом и в переносном смыслах, особенно в вопросах hard. А то инфоцыганство уже утомило, если честно :)
Мягкие навыки, безусловно, нужны. Но только не для того, чтобы маскировать отсутствие знаний и опыта.
Ну, и напоследок. Не все знают, но сами термины hard и soft, это изначально айтишная тема - "железо" и "програмщина". Пробовали когда-нибудь пользоваться мощным компьютером, на котором не установлены нужные Вам программы (soft)? Ну и тем более, как Вы себе представляете использование современного программного обеспечения без оборудования или на старом "железе" (hard)?
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду #управленческиекомпетенции
Недавно в одной презентации уважаемого человека увидел этот тезис, и я готов утверждать, что это очень незрелое и даже опасное заблуждение. Вообще-то это весьма модная мысль, но что в ней не так? "Не так" заключается в том, что hard и soft (а, тем более, ценности) противопоставляются. А еще точнее - hard очень конкретно недооцениваются. Приведу простой пример. Хотели бы Вы (не дай Бог) попасть на операционный стол к хирургу клиентоцентричному и коммуникабельному (soft), внутренне согласному со всеми "положениями" клятвы Гиппократа (ценности), но не очень владеющему хирургическим инструментом или плохо знающему анатомию? Я, конечно, утрирую немного. Но только немного, т.к. на самом деле есть более, а есть менее компетентные врачи, учителя, юристы, психологи, менеджеры, инженеры, айтишники и даже политологи :) И все мы встречали и тех, и других в своей жизни.
Почему все-таки тезис, недооценивающий hard, так популярен? Прежде всего, это, конечно, общий тренд, формируемый информационным полем. Мозаичность и скорость поступающей информации формирует клипповое мышление. Hard усваивать долго и нудно, а soft весело и легко. Эффект Даннинга-Крюгера еще более усугубляет ситуацию. Чуть познакомился с какой-то темой, увлекся ей, и вот вчерашний айтишник превращается в эйчара, готовит убедительные презентации и учит других эйчаров. И через год-два практики и нескольких прочитанных книг человеку начинает казаться, что хардов ему уже вполне достаточно. Но это не так.
Ни hard, ни soft - не важнее. Должно быть и то, и то. Причем, hard, это все-таки основа, базис, а soft - надстройка. Но базис без надстройки не существует и не развивается, как и наоборот. "Затачивайте пилу", как учил Кови и не будьте тупым! В прямом и в переносном смыслах, особенно в вопросах hard. А то инфоцыганство уже утомило, если честно :)
Мягкие навыки, безусловно, нужны. Но только не для того, чтобы маскировать отсутствие знаний и опыта.
Ну, и напоследок. Не все знают, но сами термины hard и soft, это изначально айтишная тема - "железо" и "програмщина". Пробовали когда-нибудь пользоваться мощным компьютером, на котором не установлены нужные Вам программы (soft)? Ну и тем более, как Вы себе представляете использование современного программного обеспечения без оборудования или на старом "железе" (hard)?
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду #управленческиекомпетенции
👍22🔥3👏2
Друзья, предыдущий пост про soft и hard skills получил достаточно много реакций. И это очень радует!
Нам было бы интересно узнать, какие навыки больше важны в вашей деятельности. Ниже сделаем анонимный опрос, просим вас принять в нем участие. Также вы можете поделиться своим мнением в комментариях.
Нам было бы интересно узнать, какие навыки больше важны в вашей деятельности. Ниже сделаем анонимный опрос, просим вас принять в нем участие. Также вы можете поделиться своим мнением в комментариях.
В моей деятельности больше важны:
Anonymous Poll
7%
Мягкие навыки (они же soft skills)
14%
Экспертные навыки (они же hard skills)
78%
Обязателен симбиоз всех навыков
1%
У меня вообще все по-своему (поделюсь в комментариях)
👍7🔥2
Достаточно ли используется потенциал победителей кадровых конкурсов?
Технология открытых кадровых конкурсов довольно активно используется в последние несколько лет, как на федеральном, так и на региональном уровне. Однако, на наш взгляд, потенциал победителей и участников конкурсов недостаточно используется для решения задач регионального управления. Этот вывод подтверждают данные опроса руководителей региональных кадровых управлений (n=92).
Отвечая на вопрос «Развитие каких механизмов, регламентированных законодательно, является наиболее приоритетным для решения проблем в сфере управления персоналом государственной службы для реализации национальных проектов», они делали выбор в пользу таких механизмов, как формирование и использование кадрового резерва, введение квалификационного экзамена, мотивация и стимулирование по результатам деятельности (см. прикреплённый файл).
Как видно из таблицы, открытые конкурсы на замещение вакансий по своей эффективности для реализации национальных проектов находятся только на пятом месте. Можно говорить о недооцененности этой формы отбора и подбора кадров государственной службы, в том числе при формировании проектных команд.
В то же время, как показывают другие наши исследования и практическая работа с кадровыми резервами, именно открытые конкурсы могут привлечь наибольшее число талантливых и успешных управленцев из различных сфер и имеющих необходимые для этого личностно-профессиональные и управленческие ресурсы.
Как Вы считаете, в чём плюсы и ограничения открытых кадровых конкурсов? Могут ли они решить проблему «кадрового голода»?
Подробнее: Рожок А.В. Подбор команд для реализации национальных проектов с использованием кадровых региональных конкурсов // Личность: ресурсы и потенциал. 2022. №4.
#управленческиеконкурсы #исследованиеФОИР
Технология открытых кадровых конкурсов довольно активно используется в последние несколько лет, как на федеральном, так и на региональном уровне. Однако, на наш взгляд, потенциал победителей и участников конкурсов недостаточно используется для решения задач регионального управления. Этот вывод подтверждают данные опроса руководителей региональных кадровых управлений (n=92).
Отвечая на вопрос «Развитие каких механизмов, регламентированных законодательно, является наиболее приоритетным для решения проблем в сфере управления персоналом государственной службы для реализации национальных проектов», они делали выбор в пользу таких механизмов, как формирование и использование кадрового резерва, введение квалификационного экзамена, мотивация и стимулирование по результатам деятельности (см. прикреплённый файл).
Как видно из таблицы, открытые конкурсы на замещение вакансий по своей эффективности для реализации национальных проектов находятся только на пятом месте. Можно говорить о недооцененности этой формы отбора и подбора кадров государственной службы, в том числе при формировании проектных команд.
В то же время, как показывают другие наши исследования и практическая работа с кадровыми резервами, именно открытые конкурсы могут привлечь наибольшее число талантливых и успешных управленцев из различных сфер и имеющих необходимые для этого личностно-профессиональные и управленческие ресурсы.
Как Вы считаете, в чём плюсы и ограничения открытых кадровых конкурсов? Могут ли они решить проблему «кадрового голода»?
Подробнее: Рожок А.В. Подбор команд для реализации национальных проектов с использованием кадровых региональных конкурсов // Личность: ресурсы и потенциал. 2022. №4.
#управленческиеконкурсы #исследованиеФОИР
Яндекс Диск
Рожок А.В.pdf
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
👍5
Действует ли Принцип Питера на самом деле?
На всякий случай для тех, кто не слышал об этом принципе или забыл, напомню, что согласно Принципу Питера в любой иерархической структуре каждый индивид склонен подниматься по карьерной лестнице до уровня собственной некомпетентности. А поднявшись на этот уровень и заняв соответствующую должность, он там уже и остается до пенсии. Отсюда столько некомпетентных сотрудников, а в особенности руководителей. Правда симпатичное объяснение?
Но, если подходить строго научно, то мало кто воспринимает Принцип Питера всерьез. Причем по разным причинам. Наиболее последовательно его раскритиковал Сирил Паркинсон. Если что-то добавить к этому, то я бы отметил, что Принцип Питера основан на общем положении о том, что хорошо работающая вещь или идея используется до тех пор, пока это не приводит к катастрофе или, как минимум, она не перестаёт работать (например старый автомобиль, переходящий из рук в руки). Но человек, в отличие от неодушевленного предмета, способен к развитию и адаптации. Например, если у получившего повышение руководителя не хватает каких-то компетенций, то он может их приобрести вместе с опытом.
Второе. Принцип Питера, объясняет причину именно некомпетентности сотрудников. Но, на мой взгляд, гораздо важнее проблема мотивации. И когда руководителям кажется, что сотрудник уперся в потолок своей компетентности, скорее всего, у того пропала мотивация к дальнейшему личностному и профессиональному развитию или мотивация быть эффективным на своем месте.
Как не попасть в эту ловушку? В первую очередь, я бы рекомендовал периодически ставить перед каждым из подчиненных (и перед самим собой) задачи чуть более высокого уровня сложности, чем предполагает должность, которую он занимает сейчас. Таким образом, всегда будет возможность, с одной стороны, проверять загодя уровень компетентности сотрудников. С другой, что еще важнее, поддерживать их мотивацию к наращиванию своих профессиональных компетенций, а также понимание своих перспектив. Важно только не переборщить с уровнем сложности поставленных задач.
Во вторых, принцип Питера достаточно наглядно объясняет возникновение карьерных тупиков в организациях. Именно поэтому, например, наши исследования (факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС) показывают необходимость перехода руководителей из одной сферы в другую. Именно такого рода ступенчатые или зигзагообразные карьеры, во многом, предотвращают попадание человека в карьерные тупики. Другой вопрос, что не все готовы двигаться именно так. Карьера внутри одной организации представляется более надежной и безопасной.
Итак. Принцип Питера объясняет только отдельные кейсы (случаи), но не может претендовать на универсальность. Отдельные проявления Принципа Питера можно и нужно профилактировать.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
На всякий случай для тех, кто не слышал об этом принципе или забыл, напомню, что согласно Принципу Питера в любой иерархической структуре каждый индивид склонен подниматься по карьерной лестнице до уровня собственной некомпетентности. А поднявшись на этот уровень и заняв соответствующую должность, он там уже и остается до пенсии. Отсюда столько некомпетентных сотрудников, а в особенности руководителей. Правда симпатичное объяснение?
Но, если подходить строго научно, то мало кто воспринимает Принцип Питера всерьез. Причем по разным причинам. Наиболее последовательно его раскритиковал Сирил Паркинсон. Если что-то добавить к этому, то я бы отметил, что Принцип Питера основан на общем положении о том, что хорошо работающая вещь или идея используется до тех пор, пока это не приводит к катастрофе или, как минимум, она не перестаёт работать (например старый автомобиль, переходящий из рук в руки). Но человек, в отличие от неодушевленного предмета, способен к развитию и адаптации. Например, если у получившего повышение руководителя не хватает каких-то компетенций, то он может их приобрести вместе с опытом.
Второе. Принцип Питера, объясняет причину именно некомпетентности сотрудников. Но, на мой взгляд, гораздо важнее проблема мотивации. И когда руководителям кажется, что сотрудник уперся в потолок своей компетентности, скорее всего, у того пропала мотивация к дальнейшему личностному и профессиональному развитию или мотивация быть эффективным на своем месте.
Как не попасть в эту ловушку? В первую очередь, я бы рекомендовал периодически ставить перед каждым из подчиненных (и перед самим собой) задачи чуть более высокого уровня сложности, чем предполагает должность, которую он занимает сейчас. Таким образом, всегда будет возможность, с одной стороны, проверять загодя уровень компетентности сотрудников. С другой, что еще важнее, поддерживать их мотивацию к наращиванию своих профессиональных компетенций, а также понимание своих перспектив. Важно только не переборщить с уровнем сложности поставленных задач.
Во вторых, принцип Питера достаточно наглядно объясняет возникновение карьерных тупиков в организациях. Именно поэтому, например, наши исследования (факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС) показывают необходимость перехода руководителей из одной сферы в другую. Именно такого рода ступенчатые или зигзагообразные карьеры, во многом, предотвращают попадание человека в карьерные тупики. Другой вопрос, что не все готовы двигаться именно так. Карьера внутри одной организации представляется более надежной и безопасной.
Итак. Принцип Питера объясняет только отдельные кейсы (случаи), но не может претендовать на универсальность. Отдельные проявления Принципа Питера можно и нужно профилактировать.
Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ РАНХиГС
#размышленияпоповоду
👍12❤2