гссп
когда ты ставишь задачу или цель сотруднику, есть фреймворки постановки (про них на днях напишу чуть), а есть ещё фреймворк об уточнении для сотрудника: гссп
задавайте эти вопросы и, глядишь, будет меньше спорных ситуаций. а, ну и слушайте ответы)))
когда ты ставишь задачу или цель сотруднику, есть фреймворки постановки (про них на днях напишу чуть), а есть ещё фреймворк об уточнении для сотрудника: гссп
Готов. Означает то, что человек в настоящий момент способен начать движение в выбранном направлении, т.е. к поставленной цели. Он в состоянии взять на себя повышенные обязательства, требующиеся для достижения выбранной цели. Одним словом, «Готов» означает то, что человек действительно готов добиться результата, а не просто поговорить о нём.
Согласен. Означает положительный эмоциональный настрой, некую энергетику на достижение цели. Это может быть только в том случае, когда у человека есть явно выраженная положительная мотивация на достижение данной цели. Человек чётко понимает, ЧТО он хочет (здесь модель SMART играет далеко не последнюю роль) и ЗАЧЕМ он это хочет. Кроме того, человек ЧУВСТВУЕТ, что это хочет.
Способен. Означает то, что человек обладает требуемой компетентностью для достижения цели. Важным является способность самостоятельно работать над достижением цели, учиться в процессе и находить новые решения там, где стандартные способы не работают.
Кроме того, учитывается степень влияния человека на возможность достижения цели, подконтрольность этого процесса. Это во многом похоже на проверку пункта «Реальность» модели SMART, и если данная работа проделана, то можно её не дублировать.
Подходит. Возможна ситуация, когда человек готов, согласен и способен достигнуть определённой цели, но… цель не оправдывает средства. Или результат (или процесс) так влияет на другие важные сферы жизни человека, что лучше ничего не менять. Например, можно значительно улучшить карьеру, но это так ударит по семейной жизни, что лучше остаться на прежней должности. Или поискать другие варианты
задавайте эти вопросы и, глядишь, будет меньше спорных ситуаций. а, ну и слушайте ответы)))
❤10👀7🔥1😁1
SMART
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound — ограниченная во времени.
но вот мне тут недавно показали что можно чуть иначе. те же буквы, смысл иначе.
ST-RAM:
Specific — все так же, конкретная, то есть количество, качество, DoD, время (когда должна быть сделана) — здесь мы расширяем конкретику;
Trackable — отслеживаемая: как будем отслежвать прогресс — по итогу, регулярно, предварительно, внезапно, поэтапно или периодически;
Relevant — да, значимая: имеет ли она значения для исполнителя, организации, команде, приоритетна ли она;
Attainable — достижимая (но в смысле реальна, рациональна, выполнима ли для конкретного исполнителя);
Motivating — мотивирующая: эта цель или задача заряжает сотрудника? имеет ли она для него значение и поможет ли она повысить его компетентность, улучшит ли его энтузиазм.
и вот, если взять это все к задаче или цели — то станет видно, что менеджер (руководитель) действует в моментах S, T, а дальше уже исполнитель включается в процесс и оценивает насколько она значимая, мотивирующая и достижимая. вау, задачи можно (и нужно!) ставить вместе!
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound — ограниченная во времени.
но вот мне тут недавно показали что можно чуть иначе. те же буквы, смысл иначе.
ST-RAM:
Specific — все так же, конкретная, то есть количество, качество, DoD, время (когда должна быть сделана) — здесь мы расширяем конкретику;
Trackable — отслеживаемая: как будем отслежвать прогресс — по итогу, регулярно, предварительно, внезапно, поэтапно или периодически;
Relevant — да, значимая: имеет ли она значения для исполнителя, организации, команде, приоритетна ли она;
Attainable — достижимая (но в смысле реальна, рациональна, выполнима ли для конкретного исполнителя);
Motivating — мотивирующая: эта цель или задача заряжает сотрудника? имеет ли она для него значение и поможет ли она повысить его компетентность, улучшит ли его энтузиазм.
и вот, если взять это все к задаче или цели — то станет видно, что менеджер (руководитель) действует в моментах S, T, а дальше уже исполнитель включается в процесс и оценивает насколько она значимая, мотивирующая и достижимая. вау, задачи можно (и нужно!) ставить вместе!
👍7
диагностика компетентности
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.
специфические — это экспертиза, полученная в процессе обучения и практической деятельности.
то есть, сотрудник понимает что необходимо для достижения цели.
может описать критерии выполненной работы.
успешно справляется с подобными задачами.
может продемонстрировать примеры таких же выполненных задач.
может описать способы достижения цели.
знает сколько времени займет процесс достижения цели.
может обучить другого сотрудника.
универсальными являются навыки:
• знания о компании
• навыки общения и построения отношений
• технические навыки
• планирование
• управление временем
• влияние
• решение проблем
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.
специфические — это экспертиза, полученная в процессе обучения и практической деятельности.
то есть, сотрудник понимает что необходимо для достижения цели.
может описать критерии выполненной работы.
успешно справляется с подобными задачами.
может продемонстрировать примеры таких же выполненных задач.
может описать способы достижения цели.
знает сколько времени займет процесс достижения цели.
может обучить другого сотрудника.
универсальными являются навыки:
• знания о компании
• навыки общения и построения отношений
• технические навыки
• планирование
• управление временем
• влияние
• решение проблем
🔥1
звездочки
дада, ваши любимые аббревиатуры!
STAR
situation
task
action
result
зачем это? чтобы описать свой опыт, разложить ситуацию или задачу.
эта методика используется чаще всего в интервью и проверке компетенций.
помогает оценить лидерство, способность решать проблемы, коммуникативные навыки, креативность. но точно поможет сформулировать: что было, что надо было, как и что сделал, что стало или получилось
дада, ваши любимые аббревиатуры!
STAR
situation
task
action
result
зачем это? чтобы описать свой опыт, разложить ситуацию или задачу.
эта методика используется чаще всего в интервью и проверке компетенций.
помогает оценить лидерство, способность решать проблемы, коммуникативные навыки, креативность. но точно поможет сформулировать: что было, что надо было, как и что сделал, что стало или получилось
Forwarded from DevOops — канал конференции
Помните DevOops 2025? Полгода назад доклад Антона Егорушкова «Инженер: куда после сеньора?» буквально порвал зал: больше сотни человек в офлайне, десятки людей в онлайне, топовый рейтинг и горячие дискуссии в кулуарах, которые пришлось останавливать, чтобы освободить площадку.
Мы выложили запись, и за последние полгода споры вокруг нее только разгорелись. Особенно вокруг матрицы компетенций.
😉 YouTube | 📺 VK Видео
📆 Пятого июня в 18:00 мы проведем второй выпуск DevOops Podcast, где члены програмного коммитета Алексей Акопян и Владимир Дроздецкий будут задавать вопросы Антону Егорушкову. Мы разберем боли типичного синьора в прямом эфире!
Обсудим, как изменился рынок за последние 8 месяцев и проверим матрицы компетенций на прочность:
➡️ Токсичные гении больше не нужны? В колонке Staff-инженера черным по белому написано: «целеустремленность, широкий кругозор, дружелюбие». Обсудим, почему в современной инфраструктуре нельзя стать Staff'ом, если ты гениален, но с тобой неприятно работать.
➡️ Разрушать стены словами. Главный скилл Principal-инженера по матрице — не код, а способность «словами разрушить возникшие стены и ускорить работу». Как инженеру, привыкшему общаться с машинами, научиться этому искусству и не стать менеджером?
➡️ Автономность как продукт. Начиная со Staff-уровня, инженер должен не просто быть самостоятельным, а «учить самостоятельности других». Как масштабировать себя и перестать быть узким горлышком (bottleneck) для всей компании?
➡️ Принудительное менторство. По матрице Senior полноценно занимается менторством. А что делать, если ты хочешь просто копаться в сетях и Istio, и совсем не хочешь никого учить? Значит ли это, что грейд навсегда закрыт?
➡️ Что с AI? Не пора ли инженерам со своими матрицами на свалку истории? Или, наоборот, как раз матрицы компентенций и осознанность помогут нам наладить диалог с AI?
Мы не отпустим Антона просто так! Прямо на стриме Программный Комитет DevOops захантит его на следующую конференцию — побрейнштормим, поспорим о технологиях и выберем тему для нового, теперь уже хардкорного технического доклада! Вы увидите внутреннюю кухню ПК своими глазами.
Готовьте ваши вопросы, пишите их в комментариях к этому посту или задавайте прямо в чате трансляции. Будет жарко, технично и очень жизненно.
До встречи в 18:00 пятого июня, ссылка на трансляцию будет за пару дней до подкаста!
Мы выложили запись, и за последние полгода споры вокруг нее только разгорелись. Особенно вокруг матрицы компетенций.
📆 Пятого июня в 18:00 мы проведем второй выпуск DevOops Podcast, где члены програмного коммитета Алексей Акопян и Владимир Дроздецкий будут задавать вопросы Антону Егорушкову. Мы разберем боли типичного синьора в прямом эфире!
Обсудим, как изменился рынок за последние 8 месяцев и проверим матрицы компетенций на прочность:
Мы не отпустим Антона просто так! Прямо на стриме Программный Комитет DevOops захантит его на следующую конференцию — побрейнштормим, поспорим о технологиях и выберем тему для нового, теперь уже хардкорного технического доклада! Вы увидите внутреннюю кухню ПК своими глазами.
Готовьте ваши вопросы, пишите их в комментариях к этому посту или задавайте прямо в чате трансляции. Будет жарко, технично и очень жизненно.
До встречи в 18:00 пятого июня, ссылка на трансляцию будет за пару дней до подкаста!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8🔥8❤🔥5🫡1
диагностика готовности
про компетентность никому не интересно, значит поговорим про готовность))
обычно считается, что готовность складывается из двух составляющих: мотивация и уверенность.
мотивация — это проявление интереса и энтузиазма к поставленной задаче или цели. то есть, готовность предпринимать активные действия для достижения цели; сосредоточенность на этой цели; позитивный настрой в отношении достижения; увлечение.
уверенность — внутреннее убеждение в том, что ты способен добиться цели без инструкций или поддержки со стороны. если ты уверен, то: независим, самостоятелен, инициативен и в итоге, уверен в себе.
если сотрудник компетентен, то это еще не значит что он готов.
а уж как сочетается компетентность и готовность — поговорим чуть позже)
про компетентность никому не интересно, значит поговорим про готовность))
обычно считается, что готовность складывается из двух составляющих: мотивация и уверенность.
мотивация — это проявление интереса и энтузиазма к поставленной задаче или цели. то есть, готовность предпринимать активные действия для достижения цели; сосредоточенность на этой цели; позитивный настрой в отношении достижения; увлечение.
уверенность — внутреннее убеждение в том, что ты способен добиться цели без инструкций или поддержки со стороны. если ты уверен, то: независим, самостоятелен, инициативен и в итоге, уверен в себе.
если сотрудник компетентен, то это еще не значит что он готов.
а уж как сочетается компетентность и готовность — поговорим чуть позже)
Telegram
канал сыча
диагностика компетентности
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.…
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.…
уровни развития
чтобы понять, как работать с сотрудником в разрезе конкретной цели или задачи (ага, так можно, а даже нужно!) SLII вводит понятие уровней развития сотрудника. их четыре.
D1 — сотрудник с низкой компетентностью (напомню, по данной задаче!), но высокой готовностью. он впервые сталкивается с подобной задачей, возможно неопытный, не знает, каких ему знаний не хватает. однако, он проявляет готовность к обучению и любопытен; воодушевлен и уверен в своих универсальных навыках, считает что разберется. обычно, это полный энтузиазма новичок.
D2 — низкая-средняя компетентность и низкая готовность. он обладает некоторыми знаниями, пока не до конца компетентен, но учится; не знает как двигаться дальше; у него непостоянная результативность и прогресс. он уже обескуражен и готов все бросить, вероятно, перегружен работой и демотивирован; растерян и обеспокоен, ему страшно совершить ошибку. это как разочаровавшийся ученик.
D3 — средняя-высокая компетентность и нестабильная готовность (то высокая, то низкая). демонстрирует опыт, вносит продуктивный вклад, обладает необходимыми знаниями и навыками. иногда сомневается, стремится подстраховаться, самокритичный; может чувствовать скуку или равнодушие (апатию). он способный, но осторожный исполнитель.
D4 — высокая компетентность и высокая готовность. он эффективен, стабильно результативный, признается окружающими как эксперт в этой теме. автономный, самостоятельный, обоснованно уверен в себе; вдохновленный и вдохновляет других. независимый профессионал.
как вы понимаете, мало просто разложить сотрудника по матрице в разрезе цели или задачи. нужно разобраться как с таким работать. что ж, stay tuned!
чтобы понять, как работать с сотрудником в разрезе конкретной цели или задачи (ага, так можно, а даже нужно!) SLII вводит понятие уровней развития сотрудника. их четыре.
D1 — сотрудник с низкой компетентностью (напомню, по данной задаче!), но высокой готовностью. он впервые сталкивается с подобной задачей, возможно неопытный, не знает, каких ему знаний не хватает. однако, он проявляет готовность к обучению и любопытен; воодушевлен и уверен в своих универсальных навыках, считает что разберется. обычно, это полный энтузиазма новичок.
D2 — низкая-средняя компетентность и низкая готовность. он обладает некоторыми знаниями, пока не до конца компетентен, но учится; не знает как двигаться дальше; у него непостоянная результативность и прогресс. он уже обескуражен и готов все бросить, вероятно, перегружен работой и демотивирован; растерян и обеспокоен, ему страшно совершить ошибку. это как разочаровавшийся ученик.
D3 — средняя-высокая компетентность и нестабильная готовность (то высокая, то низкая). демонстрирует опыт, вносит продуктивный вклад, обладает необходимыми знаниями и навыками. иногда сомневается, стремится подстраховаться, самокритичный; может чувствовать скуку или равнодушие (апатию). он способный, но осторожный исполнитель.
D4 — высокая компетентность и высокая готовность. он эффективен, стабильно результативный, признается окружающими как эксперт в этой теме. автономный, самостоятельный, обоснованно уверен в себе; вдохновленный и вдохновляет других. независимый профессионал.
как вы понимаете, мало просто разложить сотрудника по матрице в разрезе цели или задачи. нужно разобраться как с таким работать. что ж, stay tuned!
уровни развития, но дальше что? уровни D1 и D2
давайте чуть быстрее пойдем про SLII.
как работать с сотрудником D1:
• признать универсальные навыки, энтузиазм и инициативность
• поставить цели по SMART (недавно повторяли)
• расставить приоритеты
• четко определить роли
• обозначить границы и ограничения
• постораться собрать пошагово процесс освоения новых навыков
• дать инструкции "что делать" и "как сделать"
• показать конкретные примеры реализации
• помочь в решении проблем
• дать возможность практиковаться
• доступ к ресурсам и информации
• часто давать обратную связь
уровень D2:
• дать возможность обсуждать сомнения
• более четкие цели и роли
• указать перспективы
• объяснить почему задача важна
• одарить возможностью принимать участие в решении проблем и принятии решений
• показать альтернативы, обсудить рекомендации и дать советы
• инструкции типа "как это можно сделать"
• обучать с целью развития навыков и их совершенствования
• часто давать обратную связь
• поощрять и признавать
то есть: инструктировать и обучать. это основные ваши навыки в рамках задач и целей сотрудников на уровне D1 и D2.
давайте чуть быстрее пойдем про SLII.
как работать с сотрудником D1:
• признать универсальные навыки, энтузиазм и инициативность
• поставить цели по SMART (недавно повторяли)
• расставить приоритеты
• четко определить роли
• обозначить границы и ограничения
• постораться собрать пошагово процесс освоения новых навыков
• дать инструкции "что делать" и "как сделать"
• показать конкретные примеры реализации
• помочь в решении проблем
• дать возможность практиковаться
• доступ к ресурсам и информации
• часто давать обратную связь
уровень D2:
• дать возможность обсуждать сомнения
• более четкие цели и роли
• указать перспективы
• объяснить почему задача важна
• одарить возможностью принимать участие в решении проблем и принятии решений
• показать альтернативы, обсудить рекомендации и дать советы
• инструкции типа "как это можно сделать"
• обучать с целью развития навыков и их совершенствования
• часто давать обратную связь
• поощрять и признавать
то есть: инструктировать и обучать. это основные ваши навыки в рамках задач и целей сотрудников на уровне D1 и D2.
Telegram
канал сыча
SMART
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound —…
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound —…
дальше что: уровни D3 и D4
с сотрудником уровня D3:
• давайте возможность продемонстрировать свою компетентность
• выражать свои сомнения и переживания
• обсуждать свои идеи и быть услышанным (то есть на практике, а не "ну дааа")
• спрашивайте о проделанной работе
• выдавайте обратную связь по запросу и помогайте при необходимости (не наседайте!)
• напоминайте о прошлых успехах и достижениях
• признавайте высокую компетентность и вклад в работу
• давайте советы, как сделать задачу более интересной
на уровне D4 от вас нужно:
• доверие
• разнообразие и сложные задачи
• давать возможность выступать в качестве эксперта
• поощрять проявление креативности
• давать возможности для роста
• помогать делиться знаниями и обучать других
• ресурсы для выполнения задач
• признание личного вклада
то есть, больше поддерживать и делегировать
с сотрудником уровня D3:
• давайте возможность продемонстрировать свою компетентность
• выражать свои сомнения и переживания
• обсуждать свои идеи и быть услышанным (то есть на практике, а не "ну дааа")
• спрашивайте о проделанной работе
• выдавайте обратную связь по запросу и помогайте при необходимости (не наседайте!)
• напоминайте о прошлых успехах и достижениях
• признавайте высокую компетентность и вклад в работу
• давайте советы, как сделать задачу более интересной
на уровне D4 от вас нужно:
• доверие
• разнообразие и сложные задачи
• давать возможность выступать в качестве эксперта
• поощрять проявление креативности
• давать возможности для роста
• помогать делиться знаниями и обучать других
• ресурсы для выполнения задач
• признание личного вклада
то есть, больше поддерживать и делегировать
стили руководителей по SLII
дошли мы до этой темы))
все еще ничего не понятно? надеюсь, тут помогу чутка!
для каждого из D1-D4 стилей — нужен свой стиль руководства (они сочетаются в одном руководителе, не поверите!)
s1 — инструктирующий стиль:
он помогает сотруднику повысить свою компетентность.
как:
признает наличие универсальных навыков и/или готовности
предоставляет инструкции о том, что, как и когда необходимо сделать
регулярно проверяет результаты работы
s2 — обучающий стиль:
он заново побуждает сотрудника к действию и обучает.
как:
узнает опасения сотрудника и поддерживает его
объясняет почему
инструктирует и обучает
принимает участие в решении проблем
s3 — поддерживающий стиль:
укрепляет уверенность сотрудника в своей компетентности.
как:
просит сотрудника поделиться мыслями о том, что и как сделано, как должно быть сделано
выслушивает и поддерживает
помогает в решении проблем, задавая открытые вопросы
s4 — делегирующий стиль:
оценивает вклад сотрудника.
как:
признает мастерство сотрудника в данной области
поддерживает его стремление к автономности
поддерживает его стремление к внедрению инноваций и непрерывному обучению
важно: если руководитель выберет не тот стиль — пострадают оба) поэтому, сотруднику бы тоже подсказать на каком уровне он находится в данной задаче или цели) и можно прямо сказать "ты меня не поддерживай и не будь коучем, а дай конкретные инструкции" или наоборот "не говори как и что, просто дай свободу и доверие"
дошли мы до этой темы))
все еще ничего не понятно? надеюсь, тут помогу чутка!
для каждого из D1-D4 стилей — нужен свой стиль руководства (они сочетаются в одном руководителе, не поверите!)
s1 — инструктирующий стиль:
он помогает сотруднику повысить свою компетентность.
как:
признает наличие универсальных навыков и/или готовности
предоставляет инструкции о том, что, как и когда необходимо сделать
регулярно проверяет результаты работы
s2 — обучающий стиль:
он заново побуждает сотрудника к действию и обучает.
как:
узнает опасения сотрудника и поддерживает его
объясняет почему
инструктирует и обучает
принимает участие в решении проблем
s3 — поддерживающий стиль:
укрепляет уверенность сотрудника в своей компетентности.
как:
просит сотрудника поделиться мыслями о том, что и как сделано, как должно быть сделано
выслушивает и поддерживает
помогает в решении проблем, задавая открытые вопросы
s4 — делегирующий стиль:
оценивает вклад сотрудника.
как:
признает мастерство сотрудника в данной области
поддерживает его стремление к автономности
поддерживает его стремление к внедрению инноваций и непрерывному обучению
важно: если руководитель выберет не тот стиль — пострадают оба) поэтому, сотруднику бы тоже подсказать на каком уровне он находится в данной задаче или цели) и можно прямо сказать "ты меня не поддерживай и не будь коучем, а дай конкретные инструкции" или наоборот "не говори как и что, просто дай свободу и доверие"
предоплата и работа по времени
ничто так не укрепляет веру в человека, как предоплата.
но если человек получает оплату за потраченное время — это вообще тупик)
я уже какое-то время (месяца два) наблюдаю с рабочего места как рабочие делают внешнюю отделку дома у соседа.
они старательно, аккуратно и вдумчиво делают каждое движение, каждый шов, гордятся своей работой.
но я точно знаю, что эту же работу можно сделать за неделю одному. а если взять бригаду — за 2 дня.
так вот и в разработке: если разработчик работает не на результат, а по таймшиту или еще как — то его надо хорошенько проверять и направлять. аутстафф часто этим грешит.
там продают время и материал (T&M), ну и заказчику либо заранее показывают весь план работ (отклонение от плана по вине исполнителя не оплачивается), либо считается что "таковы обстовятельства" и происходит бездонный сливденег ресурса
почему скрам мне так нравится? да потому что там важен результат, а не то, что спринт длится 2 недели! если ты за спринт не принес результата — вы работали впустую и не получили оплату (хаха, вы же на окладе, да?)
так и получается — в нас люди не верят, друг друга егорят, а потом еще и недовольны)
ничто так не укрепляет веру в человека, как предоплата.
но если человек получает оплату за потраченное время — это вообще тупик)
я уже какое-то время (месяца два) наблюдаю с рабочего места как рабочие делают внешнюю отделку дома у соседа.
они старательно, аккуратно и вдумчиво делают каждое движение, каждый шов, гордятся своей работой.
но я точно знаю, что эту же работу можно сделать за неделю одному. а если взять бригаду — за 2 дня.
так вот и в разработке: если разработчик работает не на результат, а по таймшиту или еще как — то его надо хорошенько проверять и направлять. аутстафф часто этим грешит.
там продают время и материал (T&M), ну и заказчику либо заранее показывают весь план работ (отклонение от плана по вине исполнителя не оплачивается), либо считается что "таковы обстовятельства" и происходит бездонный слив
почему скрам мне так нравится? да потому что там важен результат, а не то, что спринт длится 2 недели! если ты за спринт не принес результата — вы работали впустую и не получили оплату (хаха, вы же на окладе, да?)
так и получается — в нас люди не верят, друг друга егорят, а потом еще и недовольны)
👍5🔥1