Forwarded from Инженер и Менеджер
Потратил 30 минут на новую статью McKinsey, чтобы вам не пришлось.
Свежая статья McKinsey — «Courageous Conversations: How to Lead with Heart». Рассказывают про четыре типа «смелых разговоров», которые должен вести CEO. Приводят цитаты Черчилля и Кира Великого! Слово courage встречается 47 раз, если вам интересно.
Но я отжал воду и вот что получилось.
🔹Obligation to dissent — несогласие как обязанность
Современное лидерство — это не про «у нас можно спорить с начальством» (это типа декларация). Современный руководитель создает атмосферу «ты обязан сказать, если видишь проблему».
Разница: лидер не ДЕКЛАРИРУЕТ принципы, а СОЗДАЕТ окружение, в котором эти принципы прорастут.
McKinsey предлагает назначать «chief challenger» в совещаниях — человека, чья работа тестировать допущения группы. Идея не новая (premortem, red team), но формулировка «обязанность, а не право» меняет фрейм. Когда ты молчишь — ты не «осторожный», ты не выполняешь свою работу.
У меня в команде такой человек есть на постоянной основе. Он выступает в роли адвоката дьявола, и я постоянно его за это публично благодарю. Это важно: как лидер вы должны поощрять смелость выступать в такой роли. Кстати, привет тебе, сотрудник Х, если ты себя узнал!
🔹Hardware vs Software в обратной связи
Типичная проблема: менеджер даёт обратную связь и мешает в одну кучу факты, эмоции, оценки и пожелания. Получается либо сухой удар цифрами («SLA просел на 15%, разберись»), либо мягкое облако без конкретики («хотелось бы больше ownership»).
McKinsey предлагает простое разделение. Сначала — hardware: что произошло, какие были договорённости, какой результат. Потом — software: почему ты это поднимаешь, с каким намерением, чего хочешь для человека.
«Релиз опоздал на две недели, потому что мы поздно подключили инфру» — это hardware.
«Я говорю это не чтобы наказать, а потому что хочу, чтобы в следующий раз ты сам эскалировал раньше» — это software.
Когда оба слоя идут вперемешку, человек не понимает, его ругают или учат. Когда раздельно — слышит и то, и другое.
🔹Withholds — невысказанные обиды
McKinsey удивляет нас фактом: команды с накопленным напряжением работают хуже, чем счастливые команды. Спасибо, McKinsey! Ждем статью «Быть здоровым лучше, чем быть больным: доказываем на цифрах» в вашей следующей рассылке.
А если серьезно, как раз 5-го Марта я писал пост на тему конфликтов. Моя позиция: лучше столкнуть два мнения, чем позволить невысказанным словам копиться где-то внутри человека.
tl; dr
Но главная мысль статьи — не декларировать, а создавать. И я подписываюсь под ней: я слишком много видел деклараций и гораздо реже — действия.
Свежая статья McKinsey — «Courageous Conversations: How to Lead with Heart». Рассказывают про четыре типа «смелых разговоров», которые должен вести CEO. Приводят цитаты Черчилля и Кира Великого! Слово courage встречается 47 раз, если вам интересно.
Но я отжал воду и вот что получилось.
🔹Obligation to dissent — несогласие как обязанность
Современное лидерство — это не про «у нас можно спорить с начальством» (это типа декларация). Современный руководитель создает атмосферу «ты обязан сказать, если видишь проблему».
Разница: лидер не ДЕКЛАРИРУЕТ принципы, а СОЗДАЕТ окружение, в котором эти принципы прорастут.
McKinsey предлагает назначать «chief challenger» в совещаниях — человека, чья работа тестировать допущения группы. Идея не новая (premortem, red team), но формулировка «обязанность, а не право» меняет фрейм. Когда ты молчишь — ты не «осторожный», ты не выполняешь свою работу.
У меня в команде такой человек есть на постоянной основе. Он выступает в роли адвоката дьявола, и я постоянно его за это публично благодарю. Это важно: как лидер вы должны поощрять смелость выступать в такой роли. Кстати, привет тебе, сотрудник Х, если ты себя узнал!
🔹Hardware vs Software в обратной связи
Типичная проблема: менеджер даёт обратную связь и мешает в одну кучу факты, эмоции, оценки и пожелания. Получается либо сухой удар цифрами («SLA просел на 15%, разберись»), либо мягкое облако без конкретики («хотелось бы больше ownership»).
McKinsey предлагает простое разделение. Сначала — hardware: что произошло, какие были договорённости, какой результат. Потом — software: почему ты это поднимаешь, с каким намерением, чего хочешь для человека.
«Релиз опоздал на две недели, потому что мы поздно подключили инфру» — это hardware.
«Я говорю это не чтобы наказать, а потому что хочу, чтобы в следующий раз ты сам эскалировал раньше» — это software.
Когда оба слоя идут вперемешку, человек не понимает, его ругают или учат. Когда раздельно — слышит и то, и другое.
🔹Withholds — невысказанные обиды
McKinsey удивляет нас фактом: команды с накопленным напряжением работают хуже, чем счастливые команды. Спасибо, McKinsey! Ждем статью «Быть здоровым лучше, чем быть больным: доказываем на цифрах» в вашей следующей рассылке.
А если серьезно, как раз 5-го Марта я писал пост на тему конфликтов. Моя позиция: лучше столкнуть два мнения, чем позволить невысказанным словам копиться где-то внутри человека.
tl; dr
Но главная мысль статьи — не декларировать, а создавать. И я подписываюсь под ней: я слишком много видел деклараций и гораздо реже — действия.
👍3❤2
ИИ и он-прем
вовсю идет 2026 год и если ты не юзаешь ИИ — ты отстал от жизни.
но если ты живешь в реалиях современности — ты не хочешь все размещать в облаках, ты хочешь и он-прем уметь крутить. в том числе и ИИ, и даже (ого!) managed сервисы.
и что же я вам хочу сказать? крутые ребята (в их числе мой хороший знакомый Юра, мы вместе работали и теперь снова вместе работаем), выкатили сегодня долгожданный Stackland!
это, очень грубо говоря Yandex Cloud у нас дома. то есть на своем железе можно разместить часть сервисов (в том числе ai studio) и работать в похожем на привычную консольку интерфейсе.
почему мне интересно это? да потому что я давно уже адепт не просто cloud-native, а cloud-agnostic, который в себя включает мультиклауд и даже гибрид (он-прем + облака).
летс гоу и хорошего развития продукту!
вовсю идет 2026 год и если ты не юзаешь ИИ — ты отстал от жизни.
но если ты живешь в реалиях современности — ты не хочешь все размещать в облаках, ты хочешь и он-прем уметь крутить. в том числе и ИИ, и даже (ого!) managed сервисы.
и что же я вам хочу сказать? крутые ребята (в их числе мой хороший знакомый Юра, мы вместе работали и теперь снова вместе работаем), выкатили сегодня долгожданный Stackland!
это, очень грубо говоря Yandex Cloud у нас дома. то есть на своем железе можно разместить часть сервисов (в том числе ai studio) и работать в похожем на привычную консольку интерфейсе.
почему мне интересно это? да потому что я давно уже адепт не просто cloud-native, а cloud-agnostic, который в себя включает мультиклауд и даже гибрид (он-прем + облака).
летс гоу и хорошего развития продукту!
❤6
кубир
https://k8sday.ru/kubeer-talks-3 буду там
судя по составу и по тенденции — будет как минимум хехе, а как максимум хаха
https://k8sday.ru/kubeer-talks-3 буду там
судя по составу и по тенденции — будет как минимум хехе, а как максимум хаха
ух ща как сделаем!!!
сидишь ты с командой и понимаешь — как же классно можно что-то завернуть! и "ух ща как сделаем!"
а потом случается реальность:
ух — не особо энтузиазм проявляется. то есть да, мы хотим, но не прямо бежим сверкая пятками и роняя руду по пути.
ща — не прямо ща, где-то в течение квартала. а квартал — это всего лишь 12 спринтов, а значит вообще может и не в квартале, ну в этом году, или ку5 29
как — давайте разбираться, коллеги! подкидывайте идеи. что значит "у нас так не принято делать?" и что, надо выбирать другой стек? то есть, наши процессы не подходят? получается, идейно никто не против, но все разобьется о реальность и ту реализацию, что придется выполнять?
сделаем — результат будет точно отличаться от исходной идеи. возможно, разительно. а возможно и вообще не будет достигнут. ведь для многих процесс — важнее результата.
но подождите, не так всё туманно и пессимистично)
ух ща как сделаем — это заряд, стимул, направление. запомните свое стремление и состояние и обращайтесь к нему в процессе. а если результат другой — ну что ж, DoD это хорошо, но agile это тоже важно.
не упарывайтесь, а то "мы" в этой фразе никто и не сказал))
сидишь ты с командой и понимаешь — как же классно можно что-то завернуть! и "ух ща как сделаем!"
а потом случается реальность:
ух — не особо энтузиазм проявляется. то есть да, мы хотим, но не прямо бежим сверкая пятками и роняя руду по пути.
ща — не прямо ща, где-то в течение квартала. а квартал — это всего лишь 12 спринтов, а значит вообще может и не в квартале, ну в этом году, или ку5 29
как — давайте разбираться, коллеги! подкидывайте идеи. что значит "у нас так не принято делать?" и что, надо выбирать другой стек? то есть, наши процессы не подходят? получается, идейно никто не против, но все разобьется о реальность и ту реализацию, что придется выполнять?
сделаем — результат будет точно отличаться от исходной идеи. возможно, разительно. а возможно и вообще не будет достигнут. ведь для многих процесс — важнее результата.
но подождите, не так всё туманно и пессимистично)
ух ща как сделаем — это заряд, стимул, направление. запомните свое стремление и состояние и обращайтесь к нему в процессе. а если результат другой — ну что ж, DoD это хорошо, но agile это тоже важно.
не упарывайтесь, а то "мы" в этой фразе никто и не сказал))
Forwarded from канал сыча (anton egorushkov)
моя традиция: в этот день постить эту песню.
https://youtu.be/LRWDHqSq_yo?si=1D5fsjNxIjoEmrbC
https://youtu.be/LRWDHqSq_yo?si=1D5fsjNxIjoEmrbC
YouTube
Боги - Гагарин
Боги - Гагарин (с альбома "Убить время")
Краснодар, инди-рок
Краснодар, инди-рок
❤4👌2
снежинки и стахановцы
в эпоху снежинок и чудиков, уже стало привычным дуть всем в парус и бояться спугнуть рабочий вайбик, лишь бы работали, лишь бы тасочки двигали по досочкам.
если что-то вдруг не так (смузи недостаточно банановый) — они встанут и уйдут.
но это крайность. а есть и другая крайность — сотрудник с горящими глазами, бежит делать всё, что может. делает хорошо и не отказывается.
когда такого сотрудника нагрузили всем чем можно, требуют еще больше, он даже может не замечать, что что-то стало хуже.
не, это не про "медленно варили", это просто про разные приоритеты.
но если вдруг этот сотрудник встанет и уйдет — будет сильно хуже (потому что он может и делает сильно больше снежинки)
поэтому — берегите всех одинаково и не забывайте что печеньки и лимиты по обедам начинают волновать, когда задач хороших нет (или атмосфера хреновая).
в эпоху снежинок и чудиков, уже стало привычным дуть всем в парус и бояться спугнуть рабочий вайбик, лишь бы работали, лишь бы тасочки двигали по досочкам.
если что-то вдруг не так (смузи недостаточно банановый) — они встанут и уйдут.
но это крайность. а есть и другая крайность — сотрудник с горящими глазами, бежит делать всё, что может. делает хорошо и не отказывается.
когда такого сотрудника нагрузили всем чем можно, требуют еще больше, он даже может не замечать, что что-то стало хуже.
не, это не про "медленно варили", это просто про разные приоритеты.
но если вдруг этот сотрудник встанет и уйдет — будет сильно хуже (потому что он может и делает сильно больше снежинки)
поэтому — берегите всех одинаково и не забывайте что печеньки и лимиты по обедам начинают волновать, когда задач хороших нет (или атмосфера хреновая).
питерский хайлоад++
мне уже пару-тройку раз принесли что видели рекламу со мной про saint highload++ 2026. и действительно: мы с Таней и Антохой будем там вести воркшоп по отказоустойчивому приложению (а точнее — подходам построения и траблшутингу) в Yandex Cloud.
приходите к нам, будет весело, практично и даже интересно (мы проверяли). 22-23 июня, в Санкт-Петербурге.
мне уже пару-тройку раз принесли что видели рекламу со мной про saint highload++ 2026. и действительно: мы с Таней и Антохой будем там вести воркшоп по отказоустойчивому приложению (а точнее — подходам построения и траблшутингу) в Yandex Cloud.
приходите к нам, будет весело, практично и даже интересно (мы проверяли). 22-23 июня, в Санкт-Петербурге.
❤9🔥6
https://copy.fail/ (CVE-2026-31431)
не дожидаясь беды, сделайте на своих хостах
не дожидаясь беды, сделайте на своих хостах
echo "install algif_aead /bin/false" > /etc/modprobe.d/disable-algif.conf
rmmod algif_aead 2>/dev/null || trueXint
Copy Fail — 732 Bytes to Root
CVE-2026-31431. 100% Reliable Linux LPE — no race, no per-distro offsets, page-cache write that bypasses on-disk file-integrity tools and crosses containers. Found by Xint Code.
Forwarded from Технологический Болт Генона
Пока вы спите там Linux опять жопу взломали
https://github.com/V4bel/dirtyfrag
Mitigation
Вот это вообще балдёж
> Because the embargo has currently been broken, no patch or CVE exists.
Dirty Frag is a case that extends the bug class to which Dirty Pipe and Copy Fail belong. Because it is a deterministic logic bug that does not depend on a timing window, no race condition is required, the kernel does not panic when the exploit fails, and the success rate is very high.
. . .
The xfrm-ESP Page-Cache Write vulnerability is in scope from cac2661c53f3 (2017-01-17) up to upstream, and the RxRPC Page-Cache Write vulnerability is in scope from 2dc334f1a63a (2023-06) up to upstream.
In other words, the effective lifetime of the vulnerabilities is about 9 years.
This Dirty Frag has been tested on the following distribution versions.
Ubuntu 24.04.4: 6.17.0-23-generic
RHEL 10.1: 6.12.0-124.49.1.el10_1.x86_64
openSUSE Tumbleweed: 7.0.2-1-default
CentOS Stream 10: 6.12.0-224.el10.x86_64
AlmaLinux 10: 6.12.0-124.52.3.el10_1.x86_64
Fedora 44: 6.19.14-300.fc44.x86_64
https://github.com/V4bel/dirtyfrag
Mitigation
sh -c "printf 'install esp4 /bin/false\ninstall esp6 /bin/false\ninstall rxrpc /bin/false\n' > /etc/modprobe.d/dirtyfrag.conf; rmmod esp4 esp6 rxrpc 2>/dev/null; true"
Вот это вообще балдёж
> Because the embargo has currently been broken, no patch or CVE exists.
😁5❤1🙈1
гссп
когда ты ставишь задачу или цель сотруднику, есть фреймворки постановки (про них на днях напишу чуть), а есть ещё фреймворк об уточнении для сотрудника: гссп
задавайте эти вопросы и, глядишь, будет меньше спорных ситуаций. а, ну и слушайте ответы)))
когда ты ставишь задачу или цель сотруднику, есть фреймворки постановки (про них на днях напишу чуть), а есть ещё фреймворк об уточнении для сотрудника: гссп
Готов. Означает то, что человек в настоящий момент способен начать движение в выбранном направлении, т.е. к поставленной цели. Он в состоянии взять на себя повышенные обязательства, требующиеся для достижения выбранной цели. Одним словом, «Готов» означает то, что человек действительно готов добиться результата, а не просто поговорить о нём.
Согласен. Означает положительный эмоциональный настрой, некую энергетику на достижение цели. Это может быть только в том случае, когда у человека есть явно выраженная положительная мотивация на достижение данной цели. Человек чётко понимает, ЧТО он хочет (здесь модель SMART играет далеко не последнюю роль) и ЗАЧЕМ он это хочет. Кроме того, человек ЧУВСТВУЕТ, что это хочет.
Способен. Означает то, что человек обладает требуемой компетентностью для достижения цели. Важным является способность самостоятельно работать над достижением цели, учиться в процессе и находить новые решения там, где стандартные способы не работают.
Кроме того, учитывается степень влияния человека на возможность достижения цели, подконтрольность этого процесса. Это во многом похоже на проверку пункта «Реальность» модели SMART, и если данная работа проделана, то можно её не дублировать.
Подходит. Возможна ситуация, когда человек готов, согласен и способен достигнуть определённой цели, но… цель не оправдывает средства. Или результат (или процесс) так влияет на другие важные сферы жизни человека, что лучше ничего не менять. Например, можно значительно улучшить карьеру, но это так ударит по семейной жизни, что лучше остаться на прежней должности. Или поискать другие варианты
задавайте эти вопросы и, глядишь, будет меньше спорных ситуаций. а, ну и слушайте ответы)))
❤10👀7🔥1😁1
SMART
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound — ограниченная во времени.
но вот мне тут недавно показали что можно чуть иначе. те же буквы, смысл иначе.
ST-RAM:
Specific — все так же, конкретная, то есть количество, качество, DoD, время (когда должна быть сделана) — здесь мы расширяем конкретику;
Trackable — отслеживаемая: как будем отслежвать прогресс — по итогу, регулярно, предварительно, внезапно, поэтапно или периодически;
Relevant — да, значимая: имеет ли она значения для исполнителя, организации, команде, приоритетна ли она;
Attainable — достижимая (но в смысле реальна, рациональна, выполнима ли для конкретного исполнителя);
Motivating — мотивирующая: эта цель или задача заряжает сотрудника? имеет ли она для него значение и поможет ли она повысить его компетентность, улучшит ли его энтузиазм.
и вот, если взять это все к задаче или цели — то станет видно, что менеджер (руководитель) действует в моментах S, T, а дальше уже исполнитель включается в процесс и оценивает насколько она значимая, мотивирующая и достижимая. вау, задачи можно (и нужно!) ставить вместе!
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound — ограниченная во времени.
но вот мне тут недавно показали что можно чуть иначе. те же буквы, смысл иначе.
ST-RAM:
Specific — все так же, конкретная, то есть количество, качество, DoD, время (когда должна быть сделана) — здесь мы расширяем конкретику;
Trackable — отслеживаемая: как будем отслежвать прогресс — по итогу, регулярно, предварительно, внезапно, поэтапно или периодически;
Relevant — да, значимая: имеет ли она значения для исполнителя, организации, команде, приоритетна ли она;
Attainable — достижимая (но в смысле реальна, рациональна, выполнима ли для конкретного исполнителя);
Motivating — мотивирующая: эта цель или задача заряжает сотрудника? имеет ли она для него значение и поможет ли она повысить его компетентность, улучшит ли его энтузиазм.
и вот, если взять это все к задаче или цели — то станет видно, что менеджер (руководитель) действует в моментах S, T, а дальше уже исполнитель включается в процесс и оценивает насколько она значимая, мотивирующая и достижимая. вау, задачи можно (и нужно!) ставить вместе!
👍7
диагностика компетентности
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.
специфические — это экспертиза, полученная в процессе обучения и практической деятельности.
то есть, сотрудник понимает что необходимо для достижения цели.
может описать критерии выполненной работы.
успешно справляется с подобными задачами.
может продемонстрировать примеры таких же выполненных задач.
может описать способы достижения цели.
знает сколько времени займет процесс достижения цели.
может обучить другого сотрудника.
универсальными являются навыки:
• знания о компании
• навыки общения и построения отношений
• технические навыки
• планирование
• управление временем
• влияние
• решение проблем
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.
специфические — это экспертиза, полученная в процессе обучения и практической деятельности.
то есть, сотрудник понимает что необходимо для достижения цели.
может описать критерии выполненной работы.
успешно справляется с подобными задачами.
может продемонстрировать примеры таких же выполненных задач.
может описать способы достижения цели.
знает сколько времени займет процесс достижения цели.
может обучить другого сотрудника.
универсальными являются навыки:
• знания о компании
• навыки общения и построения отношений
• технические навыки
• планирование
• управление временем
• влияние
• решение проблем
🔥1
звездочки
дада, ваши любимые аббревиатуры!
STAR
situation
task
action
result
зачем это? чтобы описать свой опыт, разложить ситуацию или задачу.
эта методика используется чаще всего в интервью и проверке компетенций.
помогает оценить лидерство, способность решать проблемы, коммуникативные навыки, креативность. но точно поможет сформулировать: что было, что надо было, как и что сделал, что стало или получилось
дада, ваши любимые аббревиатуры!
STAR
situation
task
action
result
зачем это? чтобы описать свой опыт, разложить ситуацию или задачу.
эта методика используется чаще всего в интервью и проверке компетенций.
помогает оценить лидерство, способность решать проблемы, коммуникативные навыки, креативность. но точно поможет сформулировать: что было, что надо было, как и что сделал, что стало или получилось
Forwarded from DevOops — канал конференции
Помните DevOops 2025? Полгода назад доклад Антона Егорушкова «Инженер: куда после сеньора?» буквально порвал зал: больше сотни человек в офлайне, десятки людей в онлайне, топовый рейтинг и горячие дискуссии в кулуарах, которые пришлось останавливать, чтобы освободить площадку.
Мы выложили запись, и за последние полгода споры вокруг нее только разгорелись. Особенно вокруг матрицы компетенций.
😉 YouTube | 📺 VK Видео
📆 Пятого июня в 18:00 мы проведем второй выпуск DevOops Podcast, где члены програмного коммитета Алексей Акопян и Владимир Дроздецкий будут задавать вопросы Антону Егорушкову. Мы разберем боли типичного синьора в прямом эфире!
Обсудим, как изменился рынок за последние 8 месяцев и проверим матрицы компетенций на прочность:
➡️ Токсичные гении больше не нужны? В колонке Staff-инженера черным по белому написано: «целеустремленность, широкий кругозор, дружелюбие». Обсудим, почему в современной инфраструктуре нельзя стать Staff'ом, если ты гениален, но с тобой неприятно работать.
➡️ Разрушать стены словами. Главный скилл Principal-инженера по матрице — не код, а способность «словами разрушить возникшие стены и ускорить работу». Как инженеру, привыкшему общаться с машинами, научиться этому искусству и не стать менеджером?
➡️ Автономность как продукт. Начиная со Staff-уровня, инженер должен не просто быть самостоятельным, а «учить самостоятельности других». Как масштабировать себя и перестать быть узким горлышком (bottleneck) для всей компании?
➡️ Принудительное менторство. По матрице Senior полноценно занимается менторством. А что делать, если ты хочешь просто копаться в сетях и Istio, и совсем не хочешь никого учить? Значит ли это, что грейд навсегда закрыт?
➡️ Что с AI? Не пора ли инженерам со своими матрицами на свалку истории? Или, наоборот, как раз матрицы компентенций и осознанность помогут нам наладить диалог с AI?
Мы не отпустим Антона просто так! Прямо на стриме Программный Комитет DevOops захантит его на следующую конференцию — побрейнштормим, поспорим о технологиях и выберем тему для нового, теперь уже хардкорного технического доклада! Вы увидите внутреннюю кухню ПК своими глазами.
Готовьте ваши вопросы, пишите их в комментариях к этому посту или задавайте прямо в чате трансляции. Будет жарко, технично и очень жизненно.
До встречи в 18:00 пятого июня, ссылка на трансляцию будет за пару дней до подкаста!
Мы выложили запись, и за последние полгода споры вокруг нее только разгорелись. Особенно вокруг матрицы компетенций.
📆 Пятого июня в 18:00 мы проведем второй выпуск DevOops Podcast, где члены програмного коммитета Алексей Акопян и Владимир Дроздецкий будут задавать вопросы Антону Егорушкову. Мы разберем боли типичного синьора в прямом эфире!
Обсудим, как изменился рынок за последние 8 месяцев и проверим матрицы компетенций на прочность:
Мы не отпустим Антона просто так! Прямо на стриме Программный Комитет DevOops захантит его на следующую конференцию — побрейнштормим, поспорим о технологиях и выберем тему для нового, теперь уже хардкорного технического доклада! Вы увидите внутреннюю кухню ПК своими глазами.
Готовьте ваши вопросы, пишите их в комментариях к этому посту или задавайте прямо в чате трансляции. Будет жарко, технично и очень жизненно.
До встречи в 18:00 пятого июня, ссылка на трансляцию будет за пару дней до подкаста!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8🔥8❤🔥5🫡1
диагностика готовности
про компетентность никому не интересно, значит поговорим про готовность))
обычно считается, что готовность складывается из двух составляющих: мотивация и уверенность.
мотивация — это проявление интереса и энтузиазма к поставленной задаче или цели. то есть, готовность предпринимать активные действия для достижения цели; сосредоточенность на этой цели; позитивный настрой в отношении достижения; увлечение.
уверенность — внутреннее убеждение в том, что ты способен добиться цели без инструкций или поддержки со стороны. если ты уверен, то: независим, самостоятелен, инициативен и в итоге, уверен в себе.
если сотрудник компетентен, то это еще не значит что он готов.
а уж как сочетается компетентность и готовность — поговорим чуть позже)
про компетентность никому не интересно, значит поговорим про готовность))
обычно считается, что готовность складывается из двух составляющих: мотивация и уверенность.
мотивация — это проявление интереса и энтузиазма к поставленной задаче или цели. то есть, готовность предпринимать активные действия для достижения цели; сосредоточенность на этой цели; позитивный настрой в отношении достижения; увлечение.
уверенность — внутреннее убеждение в том, что ты способен добиться цели без инструкций или поддержки со стороны. если ты уверен, то: независим, самостоятелен, инициативен и в итоге, уверен в себе.
если сотрудник компетентен, то это еще не значит что он готов.
а уж как сочетается компетентность и готовность — поговорим чуть позже)
Telegram
канал сыча
диагностика компетентности
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.…
во фреймворке SLII есть такое понятие как диагностика компетентности. компетентность — это демонстрация сотрудником: специфических знаний и навыков и универсальных знаний и навыков.
важно — демонстрируемые (проявляемые явно) навыки.…
уровни развития
чтобы понять, как работать с сотрудником в разрезе конкретной цели или задачи (ага, так можно, а даже нужно!) SLII вводит понятие уровней развития сотрудника. их четыре.
D1 — сотрудник с низкой компетентностью (напомню, по данной задаче!), но высокой готовностью. он впервые сталкивается с подобной задачей, возможно неопытный, не знает, каких ему знаний не хватает. однако, он проявляет готовность к обучению и любопытен; воодушевлен и уверен в своих универсальных навыках, считает что разберется. обычно, это полный энтузиазма новичок.
D2 — низкая-средняя компетентность и низкая готовность. он обладает некоторыми знаниями, пока не до конца компетентен, но учится; не знает как двигаться дальше; у него непостоянная результативность и прогресс. он уже обескуражен и готов все бросить, вероятно, перегружен работой и демотивирован; растерян и обеспокоен, ему страшно совершить ошибку. это как разочаровавшийся ученик.
D3 — средняя-высокая компетентность и нестабильная готовность (то высокая, то низкая). демонстрирует опыт, вносит продуктивный вклад, обладает необходимыми знаниями и навыками. иногда сомневается, стремится подстраховаться, самокритичный; может чувствовать скуку или равнодушие (апатию). он способный, но осторожный исполнитель.
D4 — высокая компетентность и высокая готовность. он эффективен, стабильно результативный, признается окружающими как эксперт в этой теме. автономный, самостоятельный, обоснованно уверен в себе; вдохновленный и вдохновляет других. независимый профессионал.
как вы понимаете, мало просто разложить сотрудника по матрице в разрезе цели или задачи. нужно разобраться как с таким работать. что ж, stay tuned!
чтобы понять, как работать с сотрудником в разрезе конкретной цели или задачи (ага, так можно, а даже нужно!) SLII вводит понятие уровней развития сотрудника. их четыре.
D1 — сотрудник с низкой компетентностью (напомню, по данной задаче!), но высокой готовностью. он впервые сталкивается с подобной задачей, возможно неопытный, не знает, каких ему знаний не хватает. однако, он проявляет готовность к обучению и любопытен; воодушевлен и уверен в своих универсальных навыках, считает что разберется. обычно, это полный энтузиазма новичок.
D2 — низкая-средняя компетентность и низкая готовность. он обладает некоторыми знаниями, пока не до конца компетентен, но учится; не знает как двигаться дальше; у него непостоянная результативность и прогресс. он уже обескуражен и готов все бросить, вероятно, перегружен работой и демотивирован; растерян и обеспокоен, ему страшно совершить ошибку. это как разочаровавшийся ученик.
D3 — средняя-высокая компетентность и нестабильная готовность (то высокая, то низкая). демонстрирует опыт, вносит продуктивный вклад, обладает необходимыми знаниями и навыками. иногда сомневается, стремится подстраховаться, самокритичный; может чувствовать скуку или равнодушие (апатию). он способный, но осторожный исполнитель.
D4 — высокая компетентность и высокая готовность. он эффективен, стабильно результативный, признается окружающими как эксперт в этой теме. автономный, самостоятельный, обоснованно уверен в себе; вдохновленный и вдохновляет других. независимый профессионал.
как вы понимаете, мало просто разложить сотрудника по матрице в разрезе цели или задачи. нужно разобраться как с таким работать. что ж, stay tuned!
уровни развития, но дальше что? уровни D1 и D2
давайте чуть быстрее пойдем про SLII.
как работать с сотрудником D1:
• признать универсальные навыки, энтузиазм и инициативность
• поставить цели по SMART (недавно повторяли)
• расставить приоритеты
• четко определить роли
• обозначить границы и ограничения
• постораться собрать пошагово процесс освоения новых навыков
• дать инструкции "что делать" и "как сделать"
• показать конкретные примеры реализации
• помочь в решении проблем
• дать возможность практиковаться
• доступ к ресурсам и информации
• часто давать обратную связь
уровень D2:
• дать возможность обсуждать сомнения
• более четкие цели и роли
• указать перспективы
• объяснить почему задача важна
• одарить возможностью принимать участие в решении проблем и принятии решений
• показать альтернативы, обсудить рекомендации и дать советы
• инструкции типа "как это можно сделать"
• обучать с целью развития навыков и их совершенствования
• часто давать обратную связь
• поощрять и признавать
то есть: инструктировать и обучать. это основные ваши навыки в рамках задач и целей сотрудников на уровне D1 и D2.
давайте чуть быстрее пойдем про SLII.
как работать с сотрудником D1:
• признать универсальные навыки, энтузиазм и инициативность
• поставить цели по SMART (недавно повторяли)
• расставить приоритеты
• четко определить роли
• обозначить границы и ограничения
• постораться собрать пошагово процесс освоения новых навыков
• дать инструкции "что делать" и "как сделать"
• показать конкретные примеры реализации
• помочь в решении проблем
• дать возможность практиковаться
• доступ к ресурсам и информации
• часто давать обратную связь
уровень D2:
• дать возможность обсуждать сомнения
• более четкие цели и роли
• указать перспективы
• объяснить почему задача важна
• одарить возможностью принимать участие в решении проблем и принятии решений
• показать альтернативы, обсудить рекомендации и дать советы
• инструкции типа "как это можно сделать"
• обучать с целью развития навыков и их совершенствования
• часто давать обратную связь
• поощрять и признавать
то есть: инструктировать и обучать. это основные ваши навыки в рамках задач и целей сотрудников на уровне D1 и D2.
Telegram
канал сыча
SMART
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound —…
вы тут у меня пирожки прожженые (а не сгорелые), поэтому знаете что такое SMART при постановке задач.
Джордж Т. Доран еще в 1981 году описал:
Specific — конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — значимая;
Time bound —…
дальше что: уровни D3 и D4
с сотрудником уровня D3:
• давайте возможность продемонстрировать свою компетентность
• выражать свои сомнения и переживания
• обсуждать свои идеи и быть услышанным (то есть на практике, а не "ну дааа")
• спрашивайте о проделанной работе
• выдавайте обратную связь по запросу и помогайте при необходимости (не наседайте!)
• напоминайте о прошлых успехах и достижениях
• признавайте высокую компетентность и вклад в работу
• давайте советы, как сделать задачу более интересной
на уровне D4 от вас нужно:
• доверие
• разнообразие и сложные задачи
• давать возможность выступать в качестве эксперта
• поощрять проявление креативности
• давать возможности для роста
• помогать делиться знаниями и обучать других
• ресурсы для выполнения задач
• признание личного вклада
то есть, больше поддерживать и делегировать
с сотрудником уровня D3:
• давайте возможность продемонстрировать свою компетентность
• выражать свои сомнения и переживания
• обсуждать свои идеи и быть услышанным (то есть на практике, а не "ну дааа")
• спрашивайте о проделанной работе
• выдавайте обратную связь по запросу и помогайте при необходимости (не наседайте!)
• напоминайте о прошлых успехах и достижениях
• признавайте высокую компетентность и вклад в работу
• давайте советы, как сделать задачу более интересной
на уровне D4 от вас нужно:
• доверие
• разнообразие и сложные задачи
• давать возможность выступать в качестве эксперта
• поощрять проявление креативности
• давать возможности для роста
• помогать делиться знаниями и обучать других
• ресурсы для выполнения задач
• признание личного вклада
то есть, больше поддерживать и делегировать