перф ревью

почему-то часто встречаю неразрывную связь performance review и salary review.

а еще, у нас сейчас, это две неразрывные процедуры одного процесса.

главным минусом такой связки стало отношение к процессу как к ежегодной (или ежеполугодовой) индексации. типа «мне обязательно накинут денежку, иначе я демотивируюсь»

однако, я же прожаренный хоппер и знаю, что далеко не в каждой фирме, даже по прямому запросу «поднимите мне уровень оплаты» HRD пойдет навстречу. зачастую, тебе нужно получить оффер, чтобы побороться за контр-оффер и удержание. это ужасная практика, которая подталкивает людей на уход из компании.

и тут вы спросите: так плохо, эдак не так. а как хорошо?

да все просто: performance review должен быть регулярным процессом, необратимым и объективным. для этого должны быть четко прописаны грейды и ожидания от них. кроме грейда, здесь еще играет роль целеполагание и достижение результатов. цели ставят обе стороны, достигает сотрудник, с помощью руководителя.

а salary review может быть нерегулярным и вызываться по запросу. в идеале — не дожидаясь просьб (многие даже не попросят), пересмотр в рамках вилки по грейду или даже самих вилок в грейдах. это процесс hrbp + cnb.

и, в итоге, сотрудник будет замотивирован выполнять цели чтобы иметь возможность получить грейд выше, пересмотр зарплаты. а работодатель должен быть чутким, чтобы сотрудник не дул на рынок при каждом чихе.

ну и да, премии — это отдельный разговор, как-нибудь в другой раз.

такт и ритм

подумал вот: каждый раз на собеседованиях мы отбираем только лучших, классных и подходящих нам сотрудников

сотрудники, в свою очередь, выбирают самые крутые команды, технологии и компании.

потом эти два мира объединяются и после испытательного срока все становится обыденным и рабочим. всплывают разные нюансы и особенности.

и потом может начаться следующее: адаптация. не та, когда ты заонбордился и привык, а та, где сотрудник прощупывает компанию по нахождению "дна" (на самом деле — комфортной ниши), а компания — сотрудника, для нахождения тонкой струны (на самом деле — предела лояльности)

и идет танец: когда сотруднику комфортно, когда компанию все устраивает — все прекрасно, такт совпал и все счастливы, но стоит кому-то наступить на ногу — начнется аритмичная борьба.

не всегда она длится долго или вообще выходит за предел пожимания плечами (что с одной, что с другой стороны).

но если вы понимаете что явно что-то начинает расходиться — время задать вопрос "что не так? мы в одном контексте?". порой достаточно просто проговорить или написать где-то согласованные понятия, чтобы вновь войти в такт.

решаю сам или помогаю решать?

понял тут что знаю как минимум даа типа руководства.

кто-то любит решать за других, а кто-то хочет, чтобы люди были самостоятельнее и отдает решение другим.

не стоит воспринимать это как снятие ответственности. ведь в итоге, когда что-то случится — руководитель возьмет ответственность на себя. зато лавры победы будут точно отгружены тем, кто действительно сделал.

и нет, конечно, руководитель тоже многое делает и лавры ему тоже положены.

был у меня руководитель, который не принял ни одного решения и не подписал ни одного документа за 2 года совместной работы. это вообще за скобками) человек номинально существовал, влиял через манипуляции и получал свою выгоду.

а еще был у меня шеф, который лез во все, в чем даже не имел представления. выливалось это в длительные объяснения, ожидания. но все решения должен был принять он. иначе они нелегитимны.

а вообще — команда строится под руководителя, руководитель подстраивается под команду.

я за высокий уровень осознанности и ответственности. мне уже давно не хочется думать за других, но помогать им. я доверяю своим людям, они молодцы.

факап митап

незавуалированно и не реклама)

https://bit.ly/3CqvrQ2 го по моей ссылке на митап регистрироваться, посмотрим сколько нас?
обсудим факапы, послушаем чужие, получим опыт, решим как жить дальше?

если ты от сыча, пиши в коммент "сыч"

доделывай и переделывай

всегда когда приходишь на новое место работы — всегда нужно что-то за кем-то доделать, переделать или сделать заново

я не припомню ни разу, чтобы было «просто нужно делать задачи». даже в консалтинге — нужно развивать, переделывать, принимать дела.

а у меня часто бывает что и дела мне не передают или брать их не у кого.

и вот, кажется, делаешь, сделаешь, движешься вперед. а когда уйдешь — придет следующий и переделает.

или нет? можно ли делать так, чтобы не нужно было переделывать? или в этом смысл работы в принципе?

аналогия с ремонтом: приходит новый мастер и говорит «ну кто так делал? хорошо что меня позвали! я сделаю все хорошо! на века!»

и да, следующий пришедший так же себя поведет. редкое дело хвалится преемниками.

обидно? нет. просто надо понимать — делай настолько хорошо, чтобы сам за собой не стал переделывать.

а полумеры нам не нужны 😇

https://ecom-tech.timepad.ru/event/3152566/
сыч будет рассказывать про ченджи) приходи понабрасывать!
ну и Даша Джудис тоже будет рассказывать про взаимодействие подразделений)
ееее го!

мой доклад второй. но рекомендую посмотреть оба)
было интересно, жаль что живого чата не было

https://www.youtube.com/live/Oe5YZyf5gVQ?si=9kCKfLJxmWgptnIL

пирамида сыча

да вряд ли сыча, просто хочется подумать над тем, что в работе для меня важнее всего. на днях обсуждали с коллегой эту историю, решил как-то формализовать критерии критичности условий на работе для меня

сверху-вниз (чем выше — тем важнее)

нулевой слой — не заставлять делать дичь: переступать мораль, законы, увольнять всех неугодных руководству, продавать в рабство инженеров, убивать людей, гемблинг, наркотики, железные сервера руками

дальше, в адекватную первую очередь идет, конечно же, оплата труда и сфера труда — айти. это какой-то базис, без которого я работать не буду)) а так — на что продал — на то и работаю) дальше уже перф-ревью или рынок решит

честность и открытость между мной и руководителем, а так же прямыми пирами — я это всегда делаю сам, но мне важно, чтобы со мной были честными во всем

степень известности — важно чтобы цели были понятны, куда они приведут и как их корректируют исходя из происходящего

удаленная работа — для меня теперь стала еще важнее, я умею, могу и буду работать удаленно

коллеги, а точнее — те, кого не хочется звать коллегами, а хочется назвать братаны/сестраны, капибарята, в общем — коллектив, который поддержит, поможет, сделает то, что нужно и как нужно
сюда же добавлю кружки по интересам, которые можно открывать и лидировать + пушить в правильном русле

атмосфера правильной токсичности — кого надо облить, кого не надо — помочь, не стесняться критиковать и получать критику адекватно

интересные задачи — не однородный поток коричневых задач, а разнообразные задачи, в которых я могу решать и выбирать

обратная связь — 360/180 и прочие циферки, но лишь бы доносили что я делаю что-то не так (или так, тоже норм)

техника — либо работать на технике компании, либо без ограничений на собственной (типа ставить DLP на свою? нееее)

ДМС, премии — вообще пофиг, если честно

аминь, елочка зажгись!

играющий тренер

вот все кручу, кручу этого играющего тренера и не могу отделаться от мысли — те, кто ожидает играющего тренера — всегда получают и не тренера, и не игрока.

почему? потому что если инженер вырос в менеджера — ему нужно расти в менеджерстве, там много чего есть и обуять это быстро и качественно — невозможно

когда менеджер хочет инженерить — это круто, он может и будет это делать. но дальше нужно понимать какое соотношение инженерных задач к менеджерским будет и как к этому готов каждый конкретный лидер.

закладывать капаситет лида в командный — считаю точно неправильным. пусть это всегда будет приятный бонус и ускорение в моменте.

при этом, для компании получить "играющего тренера" на самом деле проблема — они не получат адекватной менеджерской поддержки и не получат полноценно инженера.

ни в коем случае не говорю, что становясь менеджером, нужно забыть инженерку и стать бумажкоперекладывателем. можно и нужно продолжать быть в тренде, понимать что происходит и держать контекст. самый простой способ — участие в код-ревью и архитектурном комитете на уровне полноценного участника, а не просто принимающего решения человека.

ну и да, будучи на высоких позициях (юнит-лид, head of, CTO) все эти вещи тоже работают.

ага, а если вы инженера грузите менеджерством — тоже может получиться вообще плохо (а может хорошо, но давайте об этом однажды еще поговорим)

опыт

что вкладывается в понятие опыт?
багаж знаний, который есть у человека по определенной теме?
или практические навыки, полученные за годы работы с технологией или практикой?

мне кажется, опытный человек — это тот, который может сделать базовые вещи вообще не задумываясь, разобраться в контексте и необходимости сложных действий и спроектировать решение по необходимости изменений.

это касается не только айти или работы даже, в жизни же точно так же.

ну и да, невозможно стать сеньором за три года от старта. либо станешь только в своей узкой специализации, либо будешь дурачком, который считает что все знает и набивает себе этим цену. ни тех, ни других рынок не ценит.

обратная стороная — быть слишком широким универсалом без глубокой специализации в какой-то конкретной теме. всё вроде знает, но не может нигде нырнуть вглубь и дать экспертную оценку/совет.

бороться с этим? нет, просто надо понимать, что опыт — это штука, которая помогает, а не просто дает очков в резюме) а уж как она помогает — надо смотреть. кому-то может и мешает, потому что шоры глаза закрыли.

команда и компания

в нелегкие времена задумываюсь вот о чем: сколько бы ни работал — всегда работаю с командой, а не с компанией.

возможно, поэтому мне не сильно важно в какой фирме работать (при прочих равных, см пост про пирамиду), а с какими людьми.

но ведь сложно понять что за люди и как они работают в конкретных условиях, не поработав с ними.

и тут есть варианты — работать со своими людьми (расширяя круг) и переходя с ними (или за ними) из компании в компанию, либо смотреть на компанию исходя из людей там и к ним притираться (или просто влиться как к себе домой)

я сторонник и того, и того подхода в зависимости от ситуации и конечно буду рад знакомым лицам, однако всегда когда поработаю в компании хотя бы чуть — начинаю работать с командой (или командами)

и вот, когда я перехожу к работе с командами — тогда уже лояльность работает в обе стороны полноценно — команда опирается на меня, я опираюсь на компанию и команду и служу связующим звеном между ними (если это требуется, конечно).

главное — найти свою команду, быть в ней полноценным участником — и тогда работа будет в кайф и тогда задачи будут интересные и всё получится. но не стоит питать иллюзий — если компания плохая — то и команде станет плохо, а там уже — смотри выше.

побуду безработным немножко, пожалуй

онбординг

как театр начинается с вешалки (фу, клише!) так и работа в компании начинается с онбординга

я очень часто вижу, что на онбординг не выделяется должных сил и процесс превращается во что-то вроде "читай отсюда и до просветления" и "ну я когда пришел — тут даже звонка приветственного не было, онбординг не предусмотрен"

так вот, считаю что для работодателя критически важно сделать не просто хорошее приветствие, выдачу доступов и показать документацию (которой очень даже нет), но построить процесс онбординга таким, чтобы у новичка было ощущение нужности, долгожданности, чтобы он получил ответы на вопросы, которые даже не успел задать

прикольный онбординг был в сбермаркете — в джире автоматически создавались задачи на первый день, неделю, месяц и по ним легко можно было трекать что новичок сделал, где завис, где не получил доступ и что еще. прозрачно с обеих сторон.

альтернативный вариант — это страница вики с чеклистом, которую клонируют для каждого новичка и там он отмечает галочкой что сделал/получил.

очень клево, когда новичку выделяют ментора — человека, который от старта до завершения испыталки (может дальше) будет вести за ручку и помогать в спорных вопросах. при этом, почему-то, принятно такую опцию вешать на руководителя (что не есть правильно), тем самым сильно ограничивая скоуп знаний для новичка, а еще, в случае больших команд, расфокусировку или недостаточное погружение в технические процессы и детали (сам таким страдаю)

что ж, да) сейчас у нас онбординг очень хромает, но я знаю что сделать и как его сделать хорошим, а в будущем — даже лучшим.

и да, ребята, мне стыдно, но я исправлю

уровни

на этой неделе сразу с несколькими коллегами, обсуждая разные темы, пришли к похожим мыслям.

у каждой организации есть определенный уровень развития (не путать со стадиями). как уровень зрелости или культуры.

если сотрудник приходит из компании с меньшим уровнем в большую, его ждет вызов и он будет круто (пусть и тяжело по началу) расти. либо, не справится и уйдет. но обычно, тянется к большинству.

а если человек идет на «понижение» — будет борьба за то, готова ли хотя бы его команда принять то новаторство и подходы, что он несет (а он может и не нести).

вряд ли компания сможет быстро вырасти с одного уровня на другой, а уж тем более, перескочить сразу несколько этапов развития. это значит лишь одно — нужно запастись терпением и желанием учить и слушать. корректируя путь свой и компании.

в командах все проще, но может обернуться расколом или нелояльностью части отличающихся уровнем зрелости людей.

может быть, есть известный способ определить уровень и как в них адаптироваться?

попиарим

хочу поделиться с вами сборником айти канальчиков, который собирает крутой Дима Рыбалка.
я сам в части каналов состою, а остальные ситуативно поглядываю
сборник одобрен лучшими технарями, поэтому смело добавляйте)

и да, он обновляется

вот оно че, Михалыч!