когда я прихожу в новую команду, я хочу там быть самым тупым, а не самым умным

слова не мои, но как же я с ними согласен.

еще на заре своей карьеры, я сразу для себя понял — работать с крутыми специалистами это всегда здорово. то, что я много не знаю — это потенциал узнать.

всего узнать невозможно, поэтому я определил свой кругозор и то, что мне интересно — там я узнаю новое, практикуюсь, строю новые вещи.

а где не успеваю или где мне не хватает экспертизы — я могу делегировать. и это нормально. даже не только нормально, а вполне необходимо.

синдром самозванца (которого нет только у самозванца) одергивает и говорит "чел, ты должен понимать что тут происходит", но нет. мне достаточно разбираться в том, что происходит, а понимать — могут и другие люди.

и да, в своей работе, в той зоне ответственности что лежит на мне — я и разбираюсь и понимаю)

никогда не понимал и не пойму людей, боящихся показаться глупее других или старающихся нанимать людей, не превосходящих себя. чем больше классных специалистов вокруг — тем выше поднимут тебя.

а если окружить себя идиотами — ты и сам (не внезапно) окажешься идиотом.

руководитель не должен разбираться

был у меня такой руководитель, который говорил "я не должен разбираться в вашей кухне"

он был автором еще и других крылатых (и не самых умных фраз), но эта прямо портила всё, что создавали процессы, подходы, да и сами инженеры

фраза буквально давала индульгенцию руководителю не понимать что происходит, как оно работает и прямо делегировало исполнение на конечного исполнителя

я не говорю, что каждый руководитель должен разбираться во всем, что в его зоне ответственности по его иерархии в объеме как исполнитель. вы же читали прошлый пост. но там же, я упоминал: быть идиотом среди идиотов проще всего.

в своей практике я не раз оказывался в позиции "ну да, вот то что ты сказал — это круто", при этом слабо понимая о чем речь и бежал гуглить вообще что за термины мне принесли.

да я до сих пор много чего гуглю и изучаю (иногда по 2-3 раза, что поделать, контекста слишком много).

но, я могу быть уверенным, что базовые принципы, подходы и решения в моих командах мне известны, я всегда смогу уточнить детали и критерии исполнения по любому вопросу.

а еще я смогу без краснения рассказать что мы делаем, почему так и зачем когда это необходимо.

ну или побегу гуглить и спрашивать у коллег, благо помощь — это то, в чем нельзя отказывать.

друзья, приходите на devoops в Питере 12 ноября, послушать Диму Рыбалку (и другие доклады тоже)
4 способа выявления сбоев узла в Kubernetes
там будет еще сыч на поддержке у Димы)

работа и трудоголизм

сегодня слушал «Свободный слот» от Авито. и там прозвучала мысль: «люди, которые на пути к достижению целей споткнулись — выбирают баланс работы и жизни как оправдание своей неудаче»

как же у меня пригорело с этого. какая же это глупость.

достигаторство и go-getting стало смыслом жизни что ли?

по-моему, следует различать крутые рабочие навыки и невозможность найти время и силы чтобы быть с семьей, заниматься хобби или просто отдыхать

наверное, есть люди, для которых работа это смысл жизни и достижения в ней — единственное мерило в этой самой жизни. ну пускай, я их не осуждаю.

вот лично я — никогда не жертвовав своими интересами, хобби и семьей — получаю развитие в работе, продвижение по карьере и классный опыт.

жизнь состоит из нескольких секторов. первый из них, незаменимый, отнимает треть времени, что бы ты ни делал. и это не работа. это сон. что делать с остальными — определенная свобода.

четкий и резкий

когда-то услышал в контексте фото: снимок должен быть как пацан: четким, а не резким.

а я применяю это правило к обратной связи: она должна быть быстрой (своевременной) и четкой.

резкость — ни к чему. обычно после резкости возникает обратная защитная реакция и дальнейшие ваши слова пойдут в пустоту.

почему она должна быть быстрой? потому что если ты принесешь ее слишком поздно — у всех уже сменится контекст, восприятие будет другим.

а четкой — значит что понятной, измеримой (SMART/INVEST?)

да и вообще, ребятки, будьте четкими, а не резкими

перф ревью

почему-то часто встречаю неразрывную связь performance review и salary review.

а еще, у нас сейчас, это две неразрывные процедуры одного процесса.

главным минусом такой связки стало отношение к процессу как к ежегодной (или ежеполугодовой) индексации. типа «мне обязательно накинут денежку, иначе я демотивируюсь»

однако, я же прожаренный хоппер и знаю, что далеко не в каждой фирме, даже по прямому запросу «поднимите мне уровень оплаты» HRD пойдет навстречу. зачастую, тебе нужно получить оффер, чтобы побороться за контр-оффер и удержание. это ужасная практика, которая подталкивает людей на уход из компании.

и тут вы спросите: так плохо, эдак не так. а как хорошо?

да все просто: performance review должен быть регулярным процессом, необратимым и объективным. для этого должны быть четко прописаны грейды и ожидания от них. кроме грейда, здесь еще играет роль целеполагание и достижение результатов. цели ставят обе стороны, достигает сотрудник, с помощью руководителя.

а salary review может быть нерегулярным и вызываться по запросу. в идеале — не дожидаясь просьб (многие даже не попросят), пересмотр в рамках вилки по грейду или даже самих вилок в грейдах. это процесс hrbp + cnb.

и, в итоге, сотрудник будет замотивирован выполнять цели чтобы иметь возможность получить грейд выше, пересмотр зарплаты. а работодатель должен быть чутким, чтобы сотрудник не дул на рынок при каждом чихе.

ну и да, премии — это отдельный разговор, как-нибудь в другой раз.

такт и ритм

подумал вот: каждый раз на собеседованиях мы отбираем только лучших, классных и подходящих нам сотрудников

сотрудники, в свою очередь, выбирают самые крутые команды, технологии и компании.

потом эти два мира объединяются и после испытательного срока все становится обыденным и рабочим. всплывают разные нюансы и особенности.

и потом может начаться следующее: адаптация. не та, когда ты заонбордился и привык, а та, где сотрудник прощупывает компанию по нахождению "дна" (на самом деле — комфортной ниши), а компания — сотрудника, для нахождения тонкой струны (на самом деле — предела лояльности)

и идет танец: когда сотруднику комфортно, когда компанию все устраивает — все прекрасно, такт совпал и все счастливы, но стоит кому-то наступить на ногу — начнется аритмичная борьба.

не всегда она длится долго или вообще выходит за предел пожимания плечами (что с одной, что с другой стороны).

но если вы понимаете что явно что-то начинает расходиться — время задать вопрос "что не так? мы в одном контексте?". порой достаточно просто проговорить или написать где-то согласованные понятия, чтобы вновь войти в такт.

решаю сам или помогаю решать?

понял тут что знаю как минимум даа типа руководства.

кто-то любит решать за других, а кто-то хочет, чтобы люди были самостоятельнее и отдает решение другим.

не стоит воспринимать это как снятие ответственности. ведь в итоге, когда что-то случится — руководитель возьмет ответственность на себя. зато лавры победы будут точно отгружены тем, кто действительно сделал.

и нет, конечно, руководитель тоже многое делает и лавры ему тоже положены.

был у меня руководитель, который не принял ни одного решения и не подписал ни одного документа за 2 года совместной работы. это вообще за скобками) человек номинально существовал, влиял через манипуляции и получал свою выгоду.

а еще был у меня шеф, который лез во все, в чем даже не имел представления. выливалось это в длительные объяснения, ожидания. но все решения должен был принять он. иначе они нелегитимны.

а вообще — команда строится под руководителя, руководитель подстраивается под команду.

я за высокий уровень осознанности и ответственности. мне уже давно не хочется думать за других, но помогать им. я доверяю своим людям, они молодцы.

факап митап

незавуалированно и не реклама)

https://bit.ly/3CqvrQ2 го по моей ссылке на митап регистрироваться, посмотрим сколько нас?
обсудим факапы, послушаем чужие, получим опыт, решим как жить дальше?

если ты от сыча, пиши в коммент "сыч"

доделывай и переделывай

всегда когда приходишь на новое место работы — всегда нужно что-то за кем-то доделать, переделать или сделать заново

я не припомню ни разу, чтобы было «просто нужно делать задачи». даже в консалтинге — нужно развивать, переделывать, принимать дела.

а у меня часто бывает что и дела мне не передают или брать их не у кого.

и вот, кажется, делаешь, сделаешь, движешься вперед. а когда уйдешь — придет следующий и переделает.

или нет? можно ли делать так, чтобы не нужно было переделывать? или в этом смысл работы в принципе?

аналогия с ремонтом: приходит новый мастер и говорит «ну кто так делал? хорошо что меня позвали! я сделаю все хорошо! на века!»

и да, следующий пришедший так же себя поведет. редкое дело хвалится преемниками.

обидно? нет. просто надо понимать — делай настолько хорошо, чтобы сам за собой не стал переделывать.

а полумеры нам не нужны 😇

https://ecom-tech.timepad.ru/event/3152566/
сыч будет рассказывать про ченджи) приходи понабрасывать!
ну и Даша Джудис тоже будет рассказывать про взаимодействие подразделений)
ееее го!

мой доклад второй. но рекомендую посмотреть оба)
было интересно, жаль что живого чата не было

https://www.youtube.com/live/Oe5YZyf5gVQ?si=9kCKfLJxmWgptnIL

пирамида сыча

да вряд ли сыча, просто хочется подумать над тем, что в работе для меня важнее всего. на днях обсуждали с коллегой эту историю, решил как-то формализовать критерии критичности условий на работе для меня

сверху-вниз (чем выше — тем важнее)

нулевой слой — не заставлять делать дичь: переступать мораль, законы, увольнять всех неугодных руководству, продавать в рабство инженеров, убивать людей, гемблинг, наркотики, железные сервера руками

дальше, в адекватную первую очередь идет, конечно же, оплата труда и сфера труда — айти. это какой-то базис, без которого я работать не буду)) а так — на что продал — на то и работаю) дальше уже перф-ревью или рынок решит

честность и открытость между мной и руководителем, а так же прямыми пирами — я это всегда делаю сам, но мне важно, чтобы со мной были честными во всем

степень известности — важно чтобы цели были понятны, куда они приведут и как их корректируют исходя из происходящего

удаленная работа — для меня теперь стала еще важнее, я умею, могу и буду работать удаленно

коллеги, а точнее — те, кого не хочется звать коллегами, а хочется назвать братаны/сестраны, капибарята, в общем — коллектив, который поддержит, поможет, сделает то, что нужно и как нужно
сюда же добавлю кружки по интересам, которые можно открывать и лидировать + пушить в правильном русле

атмосфера правильной токсичности — кого надо облить, кого не надо — помочь, не стесняться критиковать и получать критику адекватно

интересные задачи — не однородный поток коричневых задач, а разнообразные задачи, в которых я могу решать и выбирать

обратная связь — 360/180 и прочие циферки, но лишь бы доносили что я делаю что-то не так (или так, тоже норм)

техника — либо работать на технике компании, либо без ограничений на собственной (типа ставить DLP на свою? нееее)

ДМС, премии — вообще пофиг, если честно

аминь, елочка зажгись!

играющий тренер

вот все кручу, кручу этого играющего тренера и не могу отделаться от мысли — те, кто ожидает играющего тренера — всегда получают и не тренера, и не игрока.

почему? потому что если инженер вырос в менеджера — ему нужно расти в менеджерстве, там много чего есть и обуять это быстро и качественно — невозможно

когда менеджер хочет инженерить — это круто, он может и будет это делать. но дальше нужно понимать какое соотношение инженерных задач к менеджерским будет и как к этому готов каждый конкретный лидер.

закладывать капаситет лида в командный — считаю точно неправильным. пусть это всегда будет приятный бонус и ускорение в моменте.

при этом, для компании получить "играющего тренера" на самом деле проблема — они не получат адекватной менеджерской поддержки и не получат полноценно инженера.

ни в коем случае не говорю, что становясь менеджером, нужно забыть инженерку и стать бумажкоперекладывателем. можно и нужно продолжать быть в тренде, понимать что происходит и держать контекст. самый простой способ — участие в код-ревью и архитектурном комитете на уровне полноценного участника, а не просто принимающего решения человека.

ну и да, будучи на высоких позициях (юнит-лид, head of, CTO) все эти вещи тоже работают.

ага, а если вы инженера грузите менеджерством — тоже может получиться вообще плохо (а может хорошо, но давайте об этом однажды еще поговорим)

опыт

что вкладывается в понятие опыт?
багаж знаний, который есть у человека по определенной теме?
или практические навыки, полученные за годы работы с технологией или практикой?

мне кажется, опытный человек — это тот, который может сделать базовые вещи вообще не задумываясь, разобраться в контексте и необходимости сложных действий и спроектировать решение по необходимости изменений.

это касается не только айти или работы даже, в жизни же точно так же.

ну и да, невозможно стать сеньором за три года от старта. либо станешь только в своей узкой специализации, либо будешь дурачком, который считает что все знает и набивает себе этим цену. ни тех, ни других рынок не ценит.

обратная стороная — быть слишком широким универсалом без глубокой специализации в какой-то конкретной теме. всё вроде знает, но не может нигде нырнуть вглубь и дать экспертную оценку/совет.

бороться с этим? нет, просто надо понимать, что опыт — это штука, которая помогает, а не просто дает очков в резюме) а уж как она помогает — надо смотреть. кому-то может и мешает, потому что шоры глаза закрыли.

команда и компания

в нелегкие времена задумываюсь вот о чем: сколько бы ни работал — всегда работаю с командой, а не с компанией.

возможно, поэтому мне не сильно важно в какой фирме работать (при прочих равных, см пост про пирамиду), а с какими людьми.

но ведь сложно понять что за люди и как они работают в конкретных условиях, не поработав с ними.

и тут есть варианты — работать со своими людьми (расширяя круг) и переходя с ними (или за ними) из компании в компанию, либо смотреть на компанию исходя из людей там и к ним притираться (или просто влиться как к себе домой)

я сторонник и того, и того подхода в зависимости от ситуации и конечно буду рад знакомым лицам, однако всегда когда поработаю в компании хотя бы чуть — начинаю работать с командой (или командами)

и вот, когда я перехожу к работе с командами — тогда уже лояльность работает в обе стороны полноценно — команда опирается на меня, я опираюсь на компанию и команду и служу связующим звеном между ними (если это требуется, конечно).

главное — найти свою команду, быть в ней полноценным участником — и тогда работа будет в кайф и тогда задачи будут интересные и всё получится. но не стоит питать иллюзий — если компания плохая — то и команде станет плохо, а там уже — смотри выше.

побуду безработным немножко, пожалуй