Нянчишься ли ты с командой или ее развиваешь, определяется тем, кто больше требует результатов – руководство или сама команда.

Продолжаю скучный пост о развитии команды, но обещаю в конце вставочку про тотальный футбол и agile.

Принцип выглядит как максима с подвохом.

Во-первых, что такое команда. Если вглядеться, то в организации не так много мест, где возникают команды. Под командой мы зачастую видим группу людей, в которой усматриваются следующие признаки:
▫️есть общая цель, достижение которой требует применения разных компетенций
▫️люди в группе обладают этими компетенциями
▫️люди в группе хорошо взаимодействуют между собой.

Если у тебя отдел (скажем, аналитики), то у тебя однородные задачи, и взаимодействие зачастую сводится к обмену опытом для наращивания компетенций. Общей цели нет, есть представление о неком общем качестве работы (повышение которого может, конечно, ставиться как цель).

Если у тебя проект, то команда уже наблюдается, единственное, у тебя ограниченные возможности ее развития: сроки ограничены. Это как друзья Оушена – максимум, что ты можешь – это развивать взаимодействие, а компетенции членов команды должны быть сформированы.

И наиболее широкое поле развития команды – продуктовый подход: время жизни продукта не ограничено, представления о результате формализованы метриками, и ты можешь развивать и компетенции и взаимодействие.

Во-вторых, развивать кого-то или что-то – это немного крайность. Руководитель может проявлять внимание к интересам сотрудников, повышая их лояльность, развивать общую культуру взаимодействия или просто защищать. Этого бывает достаточно. У меня был забавный кейс, когда я только возглавил подразделение и не знал всех процедур, я не отследил сдачу какого-то отчета одним из сотрудников. Мне сказали, что сотрудника оштрафуют, на что я сказал, что штрафовать нужно меня, сотрудника не трогаем. Штрафовать меня у них рука не поднялась, сотрудника оставили в покое, а я получил плюс к карме – другие руководители так не делали.

Скучный пост получился длинным и незавершенным: большая смысловая дырка в теме “общая цель”. Вернусь к этому следующий раз, а сейчас про футбол.

В упомянутом “Тед Лассо” герой “переизобретает” голландский “тотальный футбол” 70-х, смысл которого – игроки постоянно меняются позициями и ролями. Сначала я подумал: “о, аджайл!”, а потом понял, что нет, не совсем. Компетенция аджайл и “кросс-функциональные команды” - это быстро создать минимально работоспособную команду (minimally workable team, MWT – не благодарите). А тут больше похоже на то, что сейчас именуется “T-образные сотрудники” (T-shaped): люди с глубокой компетенцией в одной области, и средними – в смежных областях.

Автотесты и довольный начальник

Подвох понятия “общая цель” или “результат” в том, что оно работает, если вы либо очень маленькие, либо очень продвинутые.

Если вы маленькая компания, результат работы практически не нужно декомпозировать на подразделения по разным BSC, дереву целей или каким-то еще фреймворкам.

Очень продвинутые - это значит у вас выполнена декомпозиция и построены процессы управленческого мониторинга. Вроде выглядит как управленческий “must have”, но на практике это редкость и вот почему.

Возьмем пример из программирования. Есть такое понятие “автотесты” - программный код, который проверяет работу другого программного кода. Используется там, где повышенные требования к надежности, например, в банковских приложениях. Общее правило: если вы заказываете разработку с применением автотестирования, можете смело умножать бюджет на два.

Аналогично с компанией. Вот вы провели стратегическую сессию, выписали цели, поставили иерархию (или применили еще какой-то стратегический фреймворк), определили метрики, словили инсайт/дофамин, разъехались и ничего не работает. Ибо метрики должен кто-то считать, делать это с какой-то регулярностью, у него должны быть инструменты, ресурсы, входящая информация для метрик. И это должно быть отдельно от основных процессов. Т.е. строится организационная ветка, которая замеряет работу “основной” организации. Это не ее полный дубль, но заметная часть.

Часто ли мы это видим? Нет… Поэтому зачастую в средних компаниях “результат” естественным образом сводится к “довольный начальник”.

Этот короткий цикл постов начинался с заголовка “Результаты или команда”. Слова, используемые нами как очевидность, или слышимые как лозунги: “мне нужны результаты” или “нужна команда”. И получилось, что мы довольно редко имеем дело с результатами и командами в “чистом виде”. Как свет, проходящий через призму, дает спектр, так и с понятиями, которые мы используем – всмотревшись, получаем спектр их различных проявлений. Чтобы работать, нужно каждое понятие пропускать через призму “что конкретно имеется в виду”.

“Убить босса” – заметил краем глаза то ли корешок, то ли обложку книги, проходя по разделу экономической литературы в “Библио-глобусе”. “Кликбейтный” как сейчас говорят. Не стал смотреть, куда-то торопился. Да и не хотелось – тогда я впервые сам стал “боссом” – возглавил небольшую компанию. Компания была в убытках, собственник решил, что хуже не будет, пусть попробует.

С того момента жизнь стала делиться на четкие циклы: как к 1-му числу месяца накопить денег на аренду офиса, как к 10-му иметь достаточно денег для выплаты зарплат. А иначе нельзя: нужно показывать, что в компании все норм, иначе разбегутся — кругом все компании растут. Ну и конечно, был наивен и глуп, закрывал “кассовые разрывы” 🤦‍♂️ из личных средств, в надежде вернуть позже. И еще эта странная полоса отчуждения между тобой и коллективом.

Так продолжалось месяцев 8, пока компания не раскачалась. Я чувствовал себя загнанным. В обоих смыслах.

Поэтому тогда, 19 лет назад, выходя из Библио-глобуса, и до сих пор в отголосках в голове пульсировал вопрос: “За что?”

Это замечают на встрече одноклассников

Самое большое открытие в части образа жизни за последний год – это вода. Ну да, как и все я знаю, пейте больше воды, stay hydrated и все такое. Думал, ок, по утрам выпиваю большой стакан воды, а дальше по желанию.

Оказалось нет. Пить воду только когда испытываешь жажду, это все равно, что принимать душ, когда уже все чешется.

Пить воду (именно воду, а не чай или пиво) нужно в таком объеме, что для того, чтобы это не бесило постоянным желанием в туалет, нужно определиться с циклами, как с едой. Выявляется не сразу и индивидуально. Но зато организм начинает “промываться” изнутри. По крайней мере, такой образ у меня рисуется.

Эту мысль мне втолковывала врач-нефролог, которая заодно почему-то решила поработать психотерапевтом. Убедила. Я попробовал. Готов рекомендовать.

Набираешь двухлитровую (я беру больше) бутыль утром, и задача к вечеру выпить.

2 недели неудобств, потом ловишь нужный ритм, и все нормально. А где-то через месяц начинаешь замечать эффекты, и это каждый раз индивидуально. Приятно удивляешься.

Ну… а на встрече одноклассников тебе говорят, что ты хорошо выглядишь)

“Ясное, как солнце…”(с) определение стратегии (нет)

Наблюдаю примечательный феномен. В одном паблике, посвященном организационным стратегиям, несколько раз делаются акценты на том, сколько – 20, 30, 50 – определений понятия стратегии было найдено в различных источниках. Даже был эксперимент с обобщением определений с помощью ИИ.

При этом само понятие используется где угодно (например, “стратегия продуктовой аналитики”). В этом контексте у меня возникают следующие вопросы:

— Зачем нам нужно определение стратегии?
— Почему так много определений?
— Что делать в ситуации, когда много определений?

На первый вопрос вроде как ответ понятен: понятие применяется в коллективе и требуется какая-то конвенция, что под этим понимать. Конвенция, в свою очередь, может опираться на то, как “правильно” (т.е. на конвенцию, принятую в неком объемлющем обществе), либо на то, как “удобно”. Для обслуживания первого варианта и происходит выработка определений.

На второй вопрос ответ не очевиден. Моя гипотеза в том, что много определений некого феномена возникает там, где феномен сложно наблюдать. Нет возможности применить “научный подход”: эксперименты и наблюдения.

На 3-й вопрос - конечно же нет смысла пытаться дать 51-е (“самое правильное”) определение. Фиксируем как факт, что работаем со множеством представлений. Договариваемся или обходим стороной – обсуждаем на уровне личного восприятия.
Что-то вроде того, что “стратегия” – это что-то про принятие решений, требующих длительной реализации, но не план. (Это я сейчас не определение давал, а восприятие описывал.)

Какой из этого “руководительский вывод”.
– Оказавшись в компании, можно предварительно оценить культуру: там тяготеют к “правильному” или без разницы.
– Если к “правильному” - ок, это не нужно ломать, просто подобрать нужное “правильное”.
– Если без разницы - не торопиться с внедрением представлений, не спешить насаживать искусственно. Они созреют в совместной практике, и будут более органичными и рабочими.

А практику нужно создавать.

В пятницу выложил в открытый тест ИИ-бота для медицинской клиники. Беседа о симптомах, оценка релевантности пользователя, запись на прием - стартовый набор ожиданий от ассистента. Первый клиент - клиника лечения варикоза.

В этом проекте я впервые:
▫️использовал vibe-кодинг (программирование с помощью ИИ)
▫️записывал на видео процесс разработки как контент для “IT по вызову”.

Вайб-кодинг - очень хорошая вещь, главное, поймать границу на каком этапе и в каком объеме делегировать работу ИИ. Он хороший ассистент, снимает много рутины, но за ним нужно перепроверять.

Записывать процесс разработки на видео тяжело. Удлиняет процесс раза в полтора. Необходимость все проговаривать вслух, переключать демонстрируемые экраны - все это мешает необходимой концентрации. Под конец уже сроки горели, и перестал делать запись. Но материала уже достаточно.

Кстати, монтаж также выполняется с помощью ИИ в сервисе riverside.fm: видео транскрибируется, и дальше работаешь с ним как с текстом — вносишь коррективы в текст, он правит на видео.

#buildinpublic

Ребенок не хочет учить историю, а хочет играть в Роблокс.

Как обычно, подумал, можно ли совместить то, что интересно, с тем, что полезно.

Роблокс - это платформа, где игры довольно легко создаются в специальной студии, их очень много разновидностей.

Зашел поискать “история России в роблокс”. Что-то нашел… но… В общем, не нашел.

У них в этом году средневековье, крещение Руси и т.д. Посмотрел с ним “Викинг” (наша экранизация по теме с Козловским). Да, 18+, но, к сожалению, с контентом 18+ ребенок познакомился в классе 3-м - 4-м – добро пожаловать в дивный новый мир.

Потом спросил, как, по его мнению, могла бы выглядеть игра по истории России. На удивление, он дал вполне разумный геймплей и механики.

Тогда я поставил себе Roblox Studio, и примерно минут через 15 с помощью встроенного ИИ-ассистента сгенерил фрагмент игровой локации. Потом залез в интернет и примерно еще минут через 10 нашел публикацию о конкурсе на выдачу грантов на прототипы игр. От 7,5 до 15 млн. (пруф)

Все выходные ребенок думал, как сделать так, чтобы папа работал, а он получил деньги.

Конструирование VS Созревание

Впервые принимая руководство компанией, я общался с владельцем на стандартом языке бизнес-планирования: вот план действий, вот план по доходам / расходам / прибыли / инвестициям.

И совершил ошибку. И хотя я и сделал компанию прибыльной, об этой ошибке не хотел никому рассказывать, пока не увидел, что и другие управленцы совершают похожие ошибки.

Я про себя называю эту ошибку "дилеммой конструирования и созревания", хотя, возможно, у нее есть более научное название.

У начинающих управленцев часто можно встретить логическую связку: вот мои действия, вот результат компании. Ибо ну а как иначе…

Такое срабатывает, если ты в рынке и можешь непосредственно своими действиями подтянуть клиентов и обеспечить продажи. Ты включаешься в продажи и достраиваешь компанию для реализации контрактов. Эффект быстрый, и ты можешь что-то обещать собственнику.

Если же ты не из рынка, а выстраиваешь компанию через орг.развитие, ты обеспечиваешь результат очень косвенно. Здесь нужно удерживать в голове концепт “созревания”. Процессы, проходящие помимо тебя, требующие времени и мало зависящие от твоей личной производительности. Ты можешь конструировать условия созревания, кто и куда зреет, не более.

Конкретно в той компании я систематизировал процессы, создал свод стандартов (за которым потом охотились конкуренты), создал PR-фон (благодаря чему к нам шли и клиенты и сотрудники). Но мои действия “окупались” через пол-года - год. Пока пришли новые сотрудники и обучились, пока у них накопился портфель проектов за счет постепенного увеличения клиентского потока… PR-фон создавался где-то год - я держал человека на зарплате без наблюдения какого-то очевидного эффекта по доходам. Но когда грянул мировой кризис, созданный PR-фон (упоминания в федеральной прессе в том числе) еще год давал эффект по инерции.

Какой из этого руководительский вывод? Если ты идешь от орг.развития:
1. Не создавать ложных ожиданий у собственника. Он должен понимать, что ты будешь делать. Если брать аналогию с шахматами, ты создаешь выигрышную позицию на доске, а не атакуешь.
2. Перепроверь стартовые прогнозы в бизнес-плане. Учел ли ты все факторы и естественные процессы, которые забываются, когда сознание находится в “конструкторском” режиме.

Продукт владеет мной, а не я им

Идея начинать со спроса благополучно ушла в сад. Я выпускаю продукты, потому что представляю, как классно они будут работать, а не сколько я на этом заработаю. Надеюсь, это лечится, а пока встречайте: ИИ-плагин для Miro, который за минуты делает кастдев по интересующей вас области. Общее время разработки - примерно 3 дня с помощью Lovable - интегрированная среда разработки с ИИ, где деплой проекта выполняется одной кнопкой.

И минутка самооправдания. Чтобы протестировать спрос по несуществующему продукту, про него все равно нужно как-то рассказать: через презентацию, видеоролик или что-то подобное. А потом найти аудиторию и тестировать реакцию.

А что если получается, что время на разработку продукта примерно такое же, что и на разработку презентации про него?

Не сломал, значит не изучил

— такое небольшое “правило большого пальца” я практикую, когда делегирую кому-то свои разработки.

Пространство для ошибок – необходимое условие развития персонала, особенно руководящего. Моя роль как руководителя часто выражается в том, чтобы задачу делегировать и купировать последствия ошибок, если они есть.

Понятный порядок действий в случае ошибок – тоже элемент “развивающей среды”. Если среда не воспринимается как безопасная, люди инстинктивно пытаются скрыть ошибки, от этого последствия зачастую только ухудшаются.

Следующий пост – о моем главном выводе от всех моих выступлений на различных мероприятиях по развитию предпринимательства.

Говорят не бояться, но боимся все равно

Мы часто слышим совет предпринимателям “не бойтесь ошибок и пробуйте”. То, как часто это повторяется, само по себе говорит о том, что призыв работает плохо. Ошибки - это неизвестность. И это не та манящая неизвестность, которая вдохновляла путешественников, а та, которая делает больно. Мы инстинктивно этого боимся.

“Опыт, сын ошибок трудных”. Опытный уже знает, чего нужно бояться реально, а что несущественно. Поэтому такая тяга послушать “опытных” предпринимателей. Но они охотно расскажут, как у них получилось, но не станут рассказывать про ошибки. Возможно, потому, что это болезненно. Даже недавно появившийся формат встреч “Стартап-факап” ведется стендап-комиком, вероятно, чтобы смягчить погружение в подобный негатив.

Я принял участие как спикер в паре десятков мероприятий, посвященных развитию предпринимательства. Не знаю, почему меня звали, денег я на тот момент особо не заработал, в портфолио была только чужая компания, которую я вывел из убытков как менеджер. Постепенно я начал импровизировать. Больше всего мне запомнилось мероприятие (Томск, 2009-й год), где на старте мне из зала задали вопрос: “Сколько денег вы заработали за прошлый год?”. И я честно ответил “минус 500 тысяч долларов”. Что было дальше, я помню смутно, но потом вся аудитория разделилась на 2 части. Кто-то подходил и говорил слова поддержки, а кто-то говорил “ты видел того чувака, который прое$@л полляма”?

В школах менеджмента и бизнеса нас учат в “позитивном” русле — как надо делать. Но не учат, как делать, если не получается. Сам по себе подобный фокус пестует мысль, что если у тебя не получилось, значит ты делал как не надо, не как тебя учили. Садись, два.

Я считаю, что предприниматель найдет путь, как надо. Но на этом пути ему предстоит сделать 5-10 неудачных попыток. И главное, чтобы после каждой попытки он не оказался парализованным какими-то обстоятельствами, которые мешают ему продолжать пробовать.

Например, оказаться обвешанным долгами или потерять репутацию, потому что:
— стартовые или посевные деньги брал от инестора под расписки на себя лично, а не на компанию
— хотел произвести впечатление уверенности на инвестора, и брал инвестиционные деньги под личные гарантии (в то же время при каптейбле “80% инвестору, 20% тебе”).
— брал на себя завышенные обязательства как руководитель (опять же чтобы произвести впечатление)
— в ситуации проблем в бизнесе не сокращал персонал, пытаясь создать видимость, что все хорошо.
— неаккуратно работал с налогами и получил бан от налоговой
— откладывал оформление интеллектуальной собственности и растерял ее как только она показала коммерческую привлекательность.

Упомянутые примеры кажутся очевидными ошибками "зрителю с трибуны", но когда ты "в игре", все не так очевидно. Например, как брать деньги под совместный проект, когда еще нет совместного юридического лица, но вы уже стартовали…

Я считаю, что должно быть как в атлетике или в борьбе. В первую очередь тебя учат технике безопасности, как правильно падать, а также как правильно проигрывать. Психологически.

И уже потом — основное обучение.

P.S. Пост созрел вчера, и то, что вчера был “День предпринимателя”, является простым совпадением 🤗

“Продай мне эту ручку” и белое полотно

Как-то наткнулся на пост про белое полотно, проданное на аукционе за миллион евро, и с мыслью о том, что главное искусство в том, чтобы суметь это продать.
Сразу вспомнил “продай мне эту ручку” из известного фильма. “Ну что ж там за “магия продаж” такая”, - все время всплывал вопрос…

И возникло желание написать, что продается здесь не полотно, а контекст, смысл, история… Или не продается, а покупается, поскольку наблюдаются явные признаки “приписывания” (attribution) смысла. И “искусство” именно в этом - создании смысла, контекста, истории…

Но по мере изучения и размышления понял, что это уже давно фабрика, своего рода биржа смыслов. Со своей биржевой инфраструктурой (аукционами, консультантами, экспертами) и “инвесторами” (квалифицированными и не очень), ставящими на то, какие смыслы будут дорожать, а какие дают хороший профит прямо сейчас. И если ты хочешь в “искусство”, то вопрос, попадешь ли ты в “листинг”.

А Роберт Райман, умерший 2019-м в 88 лет, вряд ли применял какую-то магию, чтобы продать свое изделие в 2024-м.

Предметы “искусства” - это своего рода “от кутюр”.
Бренды и медиа - прет-а-порте.

А "продать ручку" просто так, без создания контекста, не получится. Но, скорее всего, это просто “хук”, мотивирующий меня смотреть дальше.

Медленные знания

Прокомментирую еще один пост. Здесь Иван описывает свои ощущения от процесса создания некого нового знания.

Это напомнило мне повесть*, в которой описывается мир, где выпускники проходят профтестирование, по которому определяется их склонность к профессиям, а потом через условный Нейролинк все знания по профессиям им заносятся прямо в мозг за один сеанс. И на этом фоне подросток, который почему-то сам читал книги, провалил все проф.тесты, попал на лечение, сбежал, попал в другое учреждение… А потом оказалось, что это учреждение — то самое место, где создаются знания для вставки в мозг другим.

Мне было лет 13, когда я ее прочитал, и помню до сих пор. Сегодня, когда к гонке знаний еще добавили ИИ-форсаж, есть ли еще области, где медленно – это правильно?

*А.Азимов, “Профессия”

Пару недель назад моему товарищу написала его жена (девушка-визажист, лексика почти сохранена):

Ты можешь узнать у кого нибудь как сделать сайт чтобы его видел чат джипити
Вот этот сраный сайт стремного мастера выдает чат джипити по всем запросам , и визажист в Каннах и в Париже и в Нице [ссылка]
Думаю может это недорого наклепать такую же х&%ню и как то интегрировать его чтобы чат джипити выдавал
Он выдает буквально по 3-4 варианта , местные салоны и её только почему то

Я еще в феврале писал, что появится аналог SEO, только для ИИ. Вот он — Generative Engine Optimization (GEO).

Управленцы троллят друг друга по поводу количества совещаний в компаниях – симптоматике нарушений в организационных коммуникациях.

Если ты в оргпроектировании, то перед тем, как работать с этими симптомами с точки зрения психологии коммуникаций, нужно проверить, как распределены функции, по поводу которых строится коммуникация. И обращать внимание на два параметра: объем задач и объем контекста.

Пример: есть руководитель проекта, ему нужно составить договор. Договор согласовывается юристом.
Здесь два контекста:
— контекст проекта: такой-то подрядчик, такой-то предмет, такой-то порядок взаимодействия, а если что не так, то вот такие меры и т.д.
— контекст юриста: такая-то юридическая структура, такие-то политики, такие-то мониторимые риски, средства защиты и т.д.

Соответственно, чтобы договор возник, в каком-то из исполнителей должно соединиться эти два контекста.

Вопрос — в каком из этих двоих?

Варианты:
— На руководителе проекта: “Руководитель проекта должен быть подкован и суметь сам составить нормальный договор… Вон, мы подготовили шаблоны…”. Он хоть больше по машиностроению, но не признается, что “право”... ну проходил на повышении квалификации... С первого раза у него не получится нормально, его поелозят немного, но что-то вылупится
— На юристе: “Функциональные подразделения должны быть клиентоориентированными!”. Ну конечно, если что-то потом пойдет не так, руководитель проекта скажет, мол, ну это юристы составили, ко мне какие вопросы…

Ну и дальше управленец начинает считать:
— как часто возникают такие взаимодействия: если часто, то нужно, чтобы контекст удерживался в функциональных подразделениях постоянно - велкам проектные/рабочие группы
— затраты ресурсов: если машиностроителю платят в полтора раза больше, чем юристу, и делает эту задачу он в полтора раза дольше… понятно к чему я веду.

Понятно, что здесь я только обозначил тему… И сейчас появился третий вариант: загрузить оба контекста в ИИ. Внезапно 🤗

Это база

Самолюбию льстит, если серьезные люди предлагают тебе написать книгу на какую-то тему – вроде как уже признание))

Мне вот предложили после института, и я даже хотел…

Начал еще глубже изучать тему, и постепенно понял, что писать мне особо не о чем…

Тема – орг.проектирование… Все, что я читал, сводилось к трем пунктам:
1. создание отношений прямого контроля (руководитель - подчиненный)
2. создание отношений взаимного согласования (группы, комитеты и т.д.)
3. стандартизация в широком смысле: от внешних стандартов, уровня образовательных программ, до внутренних – регламентов и алгоритмов информационных систем.

И как многообразие генов строится на 4-х основаниях, так и многообразие оргсхем основано на таком малом количестве компонентов.

То есть книга состояла бы из:
- декларации этих принципов (ну… 3 страницы)
- дальнейшего перебора кейсов их применения.
Кейсов у меня было маловато.

Самый точный образ вайб-кодинга

Spotify для управленцев

Сквады, гильдии, племена, трайбы… Новояз в современных оргструктурах может сбивать с толку “классиков” с их “отделами”, “управлениями”, “департаментами”...

В 2012-м году менеджеры Spotify поняли, что им придется быстро расти, и они непременно упрутся в ограничения, рост стоимости и снижение гибкости управления. Они собрали все, что тогда было про agile, и переложили на задачу масштабирования.
И первым делом ввели новые термины и наполнили их тем смыслом, который нужен был именно им. Даже если они полностью повторяют уже принятые (squad = команда), но пусть будет особенность.

Их кейс сработал, и его решили применять другие компании. Мы можем встретить те же артефакты у наших технологических лидеров, в Сбере, например. Хотя на модель или фреймворк Spotify не претендует.

Когда я впервые услышал эти термины, мне вспомнился популярный бизнес-роман “Great boss - dead boss”, вышедший в 2003-м году.
Прочитав этот роман, я понял, что институциональный подход перестал быть маргинальным в орг.проектировании: автор расписывает кейс внедрения племенного поведения в компании, и какой эффект это дало.
Ожидаемо, работа с институтом идентичности (так оно именовась в институциональном подходе) дала больший эффект, чем эти ваши бизнес-процессы…

Спустя 10-20 лет орг.динамика уже такова, что ее в бизнес-процессы не упакуешь. И хотя они остаются на уровне рутины, компании стараются влиять на более глубинные институциональные факторы, кроме как денежные: представления об идентичности, миссии, справедливости.

Когда услышал “племена”, думал, вот, уже и в термины вошло)) Ан нет, просто agile-переросток 🤗