▫️Потребность vs Спрос▫️
На вопрос чем потребность отличается от спроса мы в институте бодро отвечали, что спрос - это потребность с деньгами. Как будто это что-то объясняло.

У меня товарищ запустил платформу для продажи складских неликвидов у компаний. Товарищ крутой, опыт вывода крупных промышленных компаний из убытков, деньги есть, офис в центре все дела. Начал с того, что мол, есть потребность: на складах предприятий в среднем заморожено до 30% оборотных средств в неликвидах.

Нанял разрабов, сделал все по уму – не летит… Ну с десяток мелких пользователей копошится что-то… Разбираем почему. Потребность же есть!

- Чья потребность? Ну у владельцев, отдача на вложенный капитал, все такое…
- Как они ее удовлетворяют? Нанимают директоров. Ну, правда, добавляет, часто директора приходят с целью быстрее себе хапнуть, пока при должности… (тут я сразу думаю, ты ж в прошлом тоже директор… но, наверное, #этодругое).
- Ну ок, а директора этими неликвидами вообще занимаются? У них же продажи, производство – вот где их фокус… Кто занимается неликвидами? На какие KPI это влияет?…

Вот здесь разговор заканчивается. Потребность как абстракция есть. Но у нее нет субъекта, лица. А в B2B, наверное, нужно искать не лицо, а задницу, которой это будет подпекать.

Вот недавно прочел у Замесина вопрос, можно ли применять JTBD (и «графы работ») в В2В секторе. Он отвечает, мол, да, можно. А я про себя думаю, тут и графы работ не нужно составлять, просто смотри бизнес-процессы.

“Жень, а можно потыкать бота по вакансиям?”

– спросил у меня товарищ, который внедряет полный ИИ-стек в одном из топ-3 российских биржевых трейдеров.

Ну, думаю, видимо и тебя уволили ищет для себя вакансии, мало ли что, надо помочь человеку… Мы с @rvignatenko как раз собирались сделать “Карьерного консультанта” в виде отдельного бота.

Потратил выходные, выкатил бота, все оформил. Прислал ему… И тут он мне пишет:

- А можно ли искать не вакансии…… а кандидатов?

🤐


завтра он сможет искать и кандидатов

▫️Из пиццерии в ИТ-компанию▫️
Если совсем кратко, то цифровая трансформация — это когда пиццерия превращается в ИТ-компанию.
Зачем? Ну, во-первых, это красиво ©

Несколько лет назад АФК «Система» решила превратить МТС в ИТ-компанию, обосновав это тем, что коэффициенты к прибыли в биржевой капитализации ИТ-компаний значительно выше, чем у простых телекомов.

Цифровая трансформация — это шаг «традиционного бизнеса» к тем возможностям масштабирования, которые доступны в ИТ-бизнесе.

Например. Ты глубоко освоил пиццерийный бизнес. Ты сделал систему, которая как минимум делает прозрачным этот бизнес на всех его стадиях — от маркетинга до производства, а лучше еще и помогает управлять. Прозрачность создает инвестиционную привлекательность — инвесторы видят цифры, готовы инвестировать. Для пиццерий — это, в основном, франчайзинг. Создаются новые пиццерии, они пользуются твоей информационной системой.
Опа! Ты продаешь софт — ты ИТ-компания)
Ты также и контролируешь их через нее, и это проще, чем макдональдс, который держит всех франчайзи в узде, т. к. владеет недвижкой. Расширяешь масштаб, начинаешь специализироваться на отдельных функциях, режешь удельные косты на масштабе.

Велкам — ты Додо-пицца)

Вот это поворот 😅

Вместо выдумывания сопроводительного письма “Карьерный консультант” дал рекомендацию не откликаться на предложенную вакансию.
И правильно, данные для тестирования тоже надо подбирать.

За формирование сопроводительных писем отвечает Claude. Он такой же умный, как и ChatGPT, но гораздо более человечный.
Настолько, что может и послать…

Когда узнаешь, что твой одногруппник - министр

Когда я слышу, что сын моего друга поступил в ВШЭ, я его поздравляю, и говорю, что главное в ВШЭ (и любом другом хорошем ВУЗе) не столько образование, сколько окружение - люди, которые хотят расти, и с которыми ты тоже можешь расти.

Я сам это не понимал. Я вырос в провинции, где иметь амбиции воспринималось как “считать себя лучше других”, что было травмоопасно. Поэтому я свои намерения скрывал, и даже мама узнавала, что я еду в Москву, когда я стоял на пороге. И когда я уже был в магистратуре той же “вышки”, я все равно сохранял привычки одиночки, контакты ни с кем не поддерживал.

Спустя много лет, когда мы с коллегами закончили проект в Евразийской экономической комиссии, мы захотели показать свои наработки и компетенции в России. Тогда национальными моделями данных занимались в Аналитическом центре при Правительстве РФ. Мы пообивали несколько порогов, и все заглохло.

Спустя пару-тройку лет я узнал, что в тот период руководителем АЦ, а потом еще и министром цифрового развития, был мой одногруппник по магистратуре.

Раньше между мной и контентом были поисковики и был SEO.

Потом к поисковикам присоединились соцсети и появился SMM

Появляются ИИ-помощники (“агенты”) и тогда к паре SEO+SMM добавится кто?

“Адам Смит был не прав” ©, или сыр достается второй мыши

Я слежу за несколькими каналами, где недавно бурлили страсти по поводу Deepseek, и еще раз продемонстрировали, насколько эффективно можно быть вторым.

С точки зрения западного индивидуализма “быть вторым” - как-то не вдохновляет, верно?) Ну да, китайские электромобили, но все же Tesla, или корейские телефоны - но iPhohe. Исследовать новое и быть первым - это так захватывающе. Ну, конечно, если ты не оказался среди тех 95%, которые канули на этом пути…

Любопытно, что большинство “западных” инструментов стратегического управления - они не про то, чтобы быть первым. Они про устойчивость и баланс. Например, trend watching - это про настоящее, умение хорошо его понимать.

В 70-х годах прошлого века на западе в теории игр было показано, что “быть первым”, конкуренция и индивидуализм - это проигрышная стратегия относительно той, в которой учтены интересы группы. Это было так значимо, что Нэш получил нобелевку. Хотя на востоке эта мысль настолько укоренена в культуре, что ее даже не замечают.

Быть первыми - очень затратно. Западный технологический анклав состоялся благодаря послевоенному экономическому раскладу, когда ресурсы стекались в него со всего мира. И благодаря тому самому майндсету “первых”. “Первые” - это расходный материал эволюции.

“Первые” нужны для развития, но чтобы снизить эти “эволюционные расходы”, работу “первых” технологизируют. Эмоционально насыщенные “прорывные продукты” или “гениальные идеи” превращают в нейтральные “бизнес-гипотезы”, а “у меня все получится” - в тестирование гипотез. Ставят это на поток и называют HADI-циклами.
Или делают корпоративный акселератор, изолируют “первых” в отдельной песочнице, и дают состояться.

Ну мы и сами там копошимся, время от времени)

Безымянный бот

Так получилось, что я могу быстро делать ИИ-ботов в телеграме. Ну как быстро… часа за 3, если простая “болталка” с парой функций. Понятно, что это благодаря тому, что у меня есть подготовленные модули.

Началось все с того, что мне было интересно применить ИИ в компании и не хотелось долго объяснять, писать служебки и согласовывать. Тем более, что технология только появилась, и добавление двух букв “И” давало некоторым повод раздуть бюджеты. А поскольку за бюджет на ИТ отвечал я, мне хотелось понимать, что там под капотом.

Мое общение с одним из крупнейших организаторов торгов на финансовом рынке началось тоже с бота. На встрече с одним из директоров мне рассказали про замысел сделать чат-бота, который на естественном языке будет давать биржевые данные. Я предложил сделать. Прототип. Бесплатно.

На меня посмотрели с недоверием и улыбкой, сказали, что за подобные прототипы и тесты у них отвечает отдельное подразделение. И если я такое сделаю, то возникнут “вопросики”.

Встреча была во вторник. В субботу (той же недели) я с утра начал изучать API для получения котировок, а вечером релизнул бота. Он понимал запрос (текст и голос), вычленял название компании, находил ее тикер, читал API и выводил данные котировок.

Реакция была неоднозначной) Ну то есть там почему-то не обрадовались… Что происходило внутри, я не знаю, но меня попросили изменить название бота на какое-то рандомное и убрать упоминание компании. Так появился @random_alias_bot - первый сделанный мной ИИ-агент.

P.S. Нужные люди в компании все поняли. И вместо презентаций с обещаниями пощупали руками, как оно на самом деле работает.

Три года тому вперед

Представим, я решил освоить этот навык сейчас. Тренировки - часть моей ежедневной рутины, по часу, наряду с едой и душем. Есть отличный тренер на удаленке, шлет мне задания, проверяет иногда технику по видео. Вот и поставлю себе “сквозную” цель.

Начинаем.

На протяжении 2025 года я постепенно довожу количество подтягиваний до 20 и более, и по “гимнастическим” вторникам прилежно выполняю набор подготовительных упражнений. Но каждый раз на турнике ощущаю свою тяжесть и ни на сантиметр не понимаю, как оказаться над ним.

В начале 2026 года приходит мысль, что мне не дано. Возможно, какие-то анатомические особенности… Тренер продолжает давать подводящие упражнения, я продолжаю их делать, ибо не могу признаться, что сдался.

В 2027-м году я начинаю думать, как же так, уже сколько времени пытаюсь это освоить, жалко же бросать… Просматриваю какие-то видео в поисках подсказок. Засыпая, проигрываю в голове нюансы движений.
Но каждый вторник тяжесть на турнике оказывается больше, чем в воображении…

Где-то в 2028-м (но это не точно) я уже ни о чем не думаю, просто повторяю упражнения, думая о чем-то другом… Усилие вверх - амортизация на возврате… Усилие вверх… И вот уже готовлюсь к спуску, но этот момент понимаю, что я сейчас над турником, а спуск провоцирую сам. По привычке. Остаюсь над турником. Секунду осознаю, что я это сделал.
Ну наконец-то…

Месяц назад я начал вести этот канал.

Продолжаем #buildinpublic ИИ-ассистента для нетворкинга.

Релиз прототипа был полторы недели назад, и сейчас он проходит валидацию в узком кругу. Ну как в узком… один человек его валидирует — использует и проверяет, что заложенные механики работают и удобны, говорит, что улучшить или чего не хватает.

Функционал пока минимальный: можно поделиться контактом с ботом в тг и рассказать о нем. Потом получать ответы на основе введенной информации.

Если прямо сейчас, то это удобно для работы с экспертными сообществами, когда нужно знать область экспертизы каждого участника. Раньше приходилось делать таблички с классификаторами.

Основные выводы на сегодня:
1. Начинать разработку нужно с привлечения хотя бы 5-ти ранних последователей. Я стартовал с 3-х, все говорили “интересно, хочу, готов тестировать, когда релиз?”. А когда релиз - “пока нет времени, позже посмотрю”.
2. Пользователям лень заносить контакты) Придумать как быстро заполнить личную базу знаний - вот основной вызов подобной системы.

Рассматриваемые решения:
- Парсинг соцсетей. Не сложный вариант, но в соцсетях в основном не самые актуальные для пользователя контакты.
- Чтение переписок. Например, предоставление доступа к почте или к телеграму. Здесь проблема доверия.

Думаем...

Если кому-то интересно присоединиться и пробовать - велкам.

Знать, куда ударить

В продолжение к истории с ботами, так получилось, что в моем окружении начали думать, что я делаю ботов.

Пришел ко мне товарищ, сказал, что вот есть тема сделать бота для фитнеса (тема изменена), нужен прототип для тестов, сколько возьмешь? Я говорю, давай так, денег не надо, я делаю тебе прототип, а ты вот много тусуешься, помоги мне в другом проекте: хочу оптимизировать нетворкинг на ивентах, и мне нужен партнер ивент-мейкер для тестов. Хорошо, говорит, спрошу…

Проходит неделя, ничего не происходит… Товарищ говорит, мол, ты же можешь делать быстро, давай просто тебе заплачу как за один день работы… Ну, так ведь, отвечаю, за этим “быстро” стоит много часов, потраченных на готовые модули и их отладку. “У всех айтишников так, за это денег не берут”...

Я “ушел на крыло” и за проект браться не стал… Но остались вопросы:
- Если ты делаешь что-то быстро - это плюс к ценности или минус к цене?
- Как работает эффект цены за “знать куда ударить” из известной городской легенды?

Я же отчетливо понял, что не хочу делать на заказ. Я делаю прототипы для быстрых тестов гипотез, и много делаю “руками”, чтобы понимать содержание под капотом. А иногда чтобы быстро сделать, если некогда объяснять.

PS. Товарищ потом мне “для информации” сообщил, что нашел ребят, которые сделали за 2 дня за 50 т.р., и он очень доволен. И подписался на дальнейшие доработки на миллион…
Ну и славно…

“Найди инвестора, который влюбится в продукт” - одна из рекомендаций загубить стартап, свидетелем которой я являюсь.

Инвестор “тянет” разработку некоторой “семантической” технологии (и там еще несколько баззвордов в придачу), потому что верит автору, с которым случился успех во времена зарождения блокчейна.

Результаты откладываются, но инвестор верит, что нужно еще дожать, что результат вот-вот будет. Его харизма и ресурсы позволяют ему убеждать в этом других.

Представим, что вы глубоко погружены в тему, и понимаете, что в этой технологии нет ни перспективы, ни новизны. Как эксперт вы рекомендуете проект закрыть. Инвестор убеждает вас, что там уже есть результаты, вы просто не все увидели. Вы отступаете с мыслью, мол, ок, возможно, там все же что-то есть.

Проходит год, вы видите, что результатов не добавляется, а вокруг проекта появляются “припевалы”, которые поддерживают веру инвестора. Рассуждения о технологии начинают приобретать карикатурный характер из разряда “может делать все”. Вы повторно указываете на ее несостоятельность. Ваши замечания “принимают к сведению”. И все.

Проходит еще полгода, вы видите, что инвестор начинает общаться с внешним окружением по поводу этой технологии. Начинается кринж. Вы в очередной раз стоите перед вопросом, а нужно ли вмешиваться.
В голове всплывают аргументы примерно следующего типа:
- “взрослые люди, разберутся”
- “жизнь покажет/научит”
- “есть у человека ресурсы, куда хочет, туда и тратит”
- “казнить гонца” еще никто не отменял
- “может я действительно чего-то не понимаю”
- будь осторожен “причиняя добро” и т.д.
Вмешиваться?

Я снова вмешался.

Почему? Подумал, что ответственность за действия равна ответственности за бездействие. Я действительно хотел, чтобы он прекратил, а не просто иметь повод сказать, что “я предупреждал”.

PS. Он не прекратил 🤷‍♂️

Вы понимаете разницу между системным и структурным анализом?

Когда я встречаю какой-нибудь SWOT, матрицы/лестницы Ханта или BCG, или когда мне начинают подсыпать какие-нибудь околонаучные термины, у меня в памяти всплывает эта книга, а точнее, объявленная в ней вступительная статья.

Если визави в диалоге начинает давить фразой “давайте подойдем к вопросу системно”, я между строк читаю “сейчас я буду говорить как правильно”. Иногда под настроение предлагаю подойти к вопросу “структурно” и наблюдаю, как начинают крутиться шестеренки у него в мозгу.

Wow-эффект в узком кругу читателей упомянутой выше вступительной статьи можно на новоязе передать так: “Крч, если tl;dr, весь системный анализ строится на трех понятиях: вход, процесс и выход”.

О! Так гораздо проще запомнить. И проще применять - без трепета “что-то сделаю не по учебнику” и с учетом конкретной ситуации.

SWOT строится на понятиях “внутри-снаружи” и “плохо-хорошо”. Перемножаем, получаем “внутри-хорошо” - S, “внутри-плохо” - W, “снаружи-хорошо” - O, “снаружи-плохо” - T. Или Ханта: “знаю - не знаю”, “осознаю - не осознаю”.

Ну и отвечая на вопрос в начале поста. Системный анализ - это когда вы усматриваете в наблюдаемом объекте процессы, где у них входы и выходы. А в структурном - что является частью чего.

Зачем? Тут вспоминается реакция знакомой блондинки когда кто-то начинал с ней умничать. “Ты скажи, что ты хочешь” — и наблюдала, как тот пытался скрыть, что он на самом деле хочет.

Да, мы применяем тот или иной набор понятий исходя из того что хотим. И плохо, если наоборот.

К чему я это? Планирую в серии постов поупражняться в выделении базовых понятий в сфере проектирования организаций.

2000-й год
Я: “Нам нужно систему, где мы фиксируем заявки, по базе определяем ее тип, по типу - нужные входные данные, а также исполнители. Когда занесены входные данные, исполнителям по почте приходят задания. В задании - кнопка, нажимают, когда выполнили”.

ИТ-директор: ”Нуууу… Давай так… Нам нужно будет ТэЗэээ. В тэзэ нужно расписать все процессы… Потом нужно будет выделить бюджэээт. Посмотрим, если что-то есть, закупим, потом будем внедряяять…”.

Я: “Уже посмотрел, ничего не нашел… Процессы у нас постоянно меняются… Бюджет на эту задачу никто не выделит, директор в этом не очень понимает… Но ему нужны поставленные процессы. У всех стоит Outlook, почта, есть сервера, есть MS Access. Нам нужно только это связать…”.

ИТ-директор: “Нет, так не пойдет. Я занимаюсь инфраструктурой, корпоративными сервисами. Программистов не держим. Самописками не занимаемся. Так что помочь не могу.”

Я - еще стажер. Деваться некуда, залез в макросы. Через 2 месяца сделал учетную систему движения имущества на MS Access, и это очень не понравилось ИТ-директору. Но другой не было, и бюджет для него никто не выбивал. Еще через месяц запустил ту самую, где задачи рассылались письмами. Сейчас это называют “workflow”, и это уже баян. А тогда это было из категории “а что, так можно было?”.

На следующий день ИТ-директор стал и.о. генерального… И эту систему сразу убил.

С тех пор меня ИТ-директора не любили, в других компаниях тоже. И оно понятно - что-то тут поставит, напишет, а если уйдет, то кто подхватит… Ставили то, что уже готово, и не будет головной болью. Поэтому тогда ИТ отставала от потребностей управления.

Любопытно, что сейчас ситуация перевернулась. Системы часто дают больше, чем нужно. Знание инструментов является признаком, что есть управленческие компетенция. Если знаешь Jira, скорее всего умеешь в agile…

P.S.
2006-й год.
Компания выставлена на продажу, я - директор компании по M&A сделкам. Меня приглашают изучить компанию.
— А какие у вас информационные системы? — спрашиваю.
— Ну у нас 1С, и еще какая-то старая система учета имущества, не знаем откуда взялась...

Корпоративные шахматы

На первый взгляд история, которая будет ниже, похожа на то, как Давид победил Голиафа путем того, что заDDoS-ил его бизнес-процессы. Но я бы увидел в этом пример иллюзорности того, что в проектировании организаций кто-то “проектирует” кого-то. "Проектирующие" сами являются частью "проектируемого", и в некотором роде получается, что организация проектирует сама себя. Растет как организм исходя из заложенного генотипа и доступных ресурсов.

В истории можно увидеть и более тактические уроки, например:
▫️Понимали ли консультанты, что оказались в заведомо проигрышной позиции
▫️Понимали ли, что стали заложниками своих процессов
▫️Находясь в этой проигрышной позиции как бы им следовало поступить, чтобы сделать позицию выигрышной
▫️Начальники, которые расставляли фигуры, делали это по расчету, или просто ничего другого в голову не пришло)
▫️И вообще, “а что если бы” энергия, уходящая на такую корпоративную возню, использовалась на что-то более полезное.

Известная госкомпания, реформируется, подчиненная структура сливается с вышестоящей, формируется новая управляющая компания отрасли. Два C-level начальника имеют пересекающиеся зоны ответственности. Один за систему управления, другой за инвестиции. Пересекаются в системе управления проектами. У первого есть ресурс на консультантов, у второго - нет. Второй по рекомендации привлекает молодого ноунейм-сотрудника, который раньше работал в подчиненной структуре.

Консультанты первого видят в теме потенциально жирный контракт, но пока они на этапе диагностики. Чтобы выйти на контракт, тему нужно “монополизировать”, ноунейма убрать.

Начальники расставляют фигуры: ноунейм пусть делает документы, а консультанты пусть проверяют и правят.

Практически сразу между консультантами и ноунеймом начинается срач. Консультанты всячески выставляли ноунейма неучем, дилетантом, не читал основ, вы кого сюда привели вообще.

Начальники пока хранили молчание, на дискредитацию не реагировали, сохраняли согласованную расстановку.

Первый натиск прошел. Пошла вторая фаза - ноунейм начал выдавать документы, нужно было давать разгромные рецензии. Рецензии пишут, но реакция - “спасибо, поправим”... Тоже не срабатывает…

Тут ноунейм начал замечать, что рецензии начали приходить с запозданием - он уже вторую или третью версию документа делает, а рецензия приходит на первую. Смотрим внимательнее - оказывается у консультантов свой бизнес-процесс: их аналитик должен прочитать его док, подготовить ответ, потом этот ответ проходит 2 уровня согласования.

Ноунейм знаком со многими айтишниками, перешедшими из подчиненной компании, они его не очень любили за самописный софт, который он сумел внедрить раньше. В подчиненной компании они были драйверами развития, а в новой компании отошли на второй план.

Ноунейм со своей стороны ни с кем не ссорился, что позволяло ему общаться со всеми по поводу наработок, которые не успели внедрить до реформы. А их оказалось много - до реформы тоже поработали консультанты, был куплен корпоративной софт для проектного управления.

Они достали всё из ящика и отдали ноунейму. Ноунейм это всё упаковал и вынес на правление. Предправления назвал док добротным и предложил утвердить. Такого не ожидал никто. Тут даже не было стадии “а поговорить”. Это был шах и мат.

Консультантов даже не позвали. Они потом попытались дать предложение на внедрение проектного управления, стоимостью в миллион долларов. Вишенкой на торте было поручение ноунейму согласовать их акт выполненных работ.

Ноунейм развернул и запустил все наработки айтишников - корпоративный портал, MS Project - всё, что было куплено, но не использовалось. Выставил ИТ-департамент в выгодном свете, и много лет после этого получал поздравления с днем рождения от ИТ-директора в запрещенной соц.сети.

Расходы на рекламу: 1 310 ₽, результаты:
▫️Показов 950,
▫️Кликов (переходов на лендинг) 106,
▫️Переходов с лендинга на бот 62,
▫️Запустили бот 35,
▫️Загружено резюме 15,
▫️Создали сопроводительных писем бесплатно - 8.

Прошло 3 дня, как я ради эксперимента запустил Яндекс.Директ для “Карьерного консультанта” на минималках. До этого я говорил сам, и слышал от других что-то типа:

есть техническая компетенция, но проблема в маркетинге

По себе знаю, что это просто зона комфорта - не хотим этим заниматься. Привыкли пилить фичи, вот и пилим)

Тщи, разработчики, расширить зону комфорта поможет осознание того, что маркетинг - это такая же техническая компетенция. Сейчас это уже именно так. Кастевы за 5 минут дает ИИ. Креативы дает ИИ. Вы только настраиваете сервисы, которые особо не отличаются от сервисов типа Github или Yandex.Cloud. И нужно расставить метрики внутри продукта (см. картинку). Метрики движения пользователя к вашему продукту вам дадут в сервисах.

Да, про “ИИ может” теперь из каждого утюга, но я проверил) Может почти везде и не всегда сразу… Gamma.app генерит красивые лендинги, но к ним не подключишь метрики. К Тильде можно подключить метрики, но там ИИ генерит тексты лендинга плохо, но хотя бы общий каркас дает быстро, а сами тексты можно в другом ИИ. И так далее.

Настраиваете, тестируете по метрикам. И делаете отладку, если видите слив конверсии.

#buildinpublic

Ошибок бояться не бояться

— Как вы прокомментируете утверждение: “В нашей компании мы постоянно ищем новые решения и подходы. Для этого нужно быть готовым к экспериментам и не бояться ошибок”?
— Ошибками что считаем здесь мы? Развиваться чтобы, экспериментировать и гипотезы тестировать компания должна. Гипотезы подтверждение или опровержение - любой исход достойный. Ошибка здесь — гипотезу подтвердил, а несостоятельной она оказалась потом, либо рабочую гипотезу отбросил. Правильной работе с гипотезами внимание уделять нужно.

На старте известных всем переговоров услышал от Президента фразу “мы получили прививку самостоятельности…”. И сейчас понимаю, что каждый разработчик должен получить прививку маркетинга, чтобы понимать, насколько на самом деле значимы для пользователей те фичи, которые ему кажется интересным запилить.

Выпустив “Карьерного консультанта”, я переключился на учебный курс “ИТ по вызову”, поставив себе задачу не делать его, пока не получу какое-то подтверждение спроса. Должен сказать, с задачей не справляюсь. Спрос не подтвержден, а продукт сделать хочется) Накопившиеся знания “киснут”, теряют актуальность со временем, и просят, чтобы ими поделились.

Что делать? Дожимать упаковку и привлекать пользователей, или пилить курс?

Так какой же у вас продукт?

Такой вопрос часто можно было услышать на каких-нибудь конкурсах стартапов от “эксперта из жюри” в адрес волнующегося докладчика. Мне довелось многократно оказывать в жюри, и я со временем стал отказываться, видя, насколько безответственна и безнаказанна позиция данного “эксперта”. Иногда доходило до “я бы это не купил” или “вы бы лучше сделали…”. Да ты ж не ЦА вообще, кто тебя спрашивает?

Уловка в том, что ценность как луковица - многослойна. Может начинаться с декларации ценности существования компании как таковой (Uber: «Мы переосмысливаем то, как движется мир к лучшему»), эта ценность на своем пути гранулируется, оформляется, упаковывается и заканчиваться какой-то конкретной фичей в приложении. И где-то там по пути можно встретить то, что привыкли называть “продуктом”.

Поэтому когда я вижу, что кто-то застрял в том, чтобы “определить продукт”, я Боже упаси не лезу утверждать “как правильно”. Раз уж умные люди на серьезных щщах могут сказать, что продукт, это то, что упомянуто в чеке в разделе “операция”, значит наука тут бессильна. Поэтому я сразу перехожу к темам:
▫️ давайте вспомним, что есть еще такие слова, как “услуга”, “сервис” (да, одно и то же на разных языках, но нюансы есть), “решения”, “функции” и т.д.
▫️ давайте договоримся о понятиях, которые именно нашей команде будут интуитивно понятны и нам не придется прилагать усилия в коммуникации
▫️ когда будем договариваться о понятиях, давайте определим, к чему мы применяем продуктовые метрики - LTV, retention и другие — по ним мы можем определить общеупотребительный продукт…
▫️ … и быстрее приступаем к работе.

Продукт - это только часть ценности, которую мы несем. Зачастую даже сам процесс продажи продукта (выделение проблемы, предложение решения) сопряжен с предоставлением ценности. Поэтому ценность должна становиться фокусом.

С чего начинать руководить

Как и многие сегодня я подписан на каналы, касающиеся военной ситуации. И в этих материалах сквозит контраст между героизмом отдельных людей, с одной стороны, и тем, как зачастую плохо срабатывает система в целом, с другой стороны.

Когда принимаешь на себя руководящую роль, первые мысли связаны с тем, чтобы понять, как должна работать система в зоне моей ответственности (т.е. процессы, функции и прочее). Но потом я понял, что первый вопрос состоит в том, как я получаю информацию об управляемой системе. Осмысление самого предмета управления может дать хороший результат. Управляю ли я продуктом, информацию о состоянии которого я получаю через метрики. Или я управляю системой, которая должна регулярно создавать/развивать продукты. Во втором случае предмет моего управления - коллектив, его процессы, ресурсы, взаимодействие и т.д. И какие здесь тогда метрики?

Стандартные модели оргпроектирования подразумевают создание вертикалей и горизонталей взаимодействия, в рамках которых управляющие сигналы движутся “сверху-вниз”, а информация о состоянии дел “снизу-вверх”. Зная об искажениях информации руководители создают дополнительные вертикали контроля. Это если упростить и пока не вдаваться в детали о том, что подразумевается под этими вертикалями и горизонталями.

Но и это зачастую не срабатывает. Замечено, что когда цикл обратной связи выходит за рамки системы, система реагирует более активно. Информация искажается меньше. В западном кинематографе много сюжетов на тему того, как журналисты вскрывали информацию, затерявшуюся или скрываемую системой (или ее фрагментами), и как это приводило к изменениям. Мы тоже наблюдаем отдельные кейсы: блогеры подсвечивают проблему, и система уже вынуждена на нее реагировать, т.к. информация вышла за ее рамки. Все мы наблюдали ситуацию, когда информацию о ситуации Верховный получал во время прямой линии в эфире.

Но это ведь не системное решение, это воля и репутация отдельных людей — см. первый абзац. Есть отдельные кейсы, когда получение информации извне ставится как системная задача. Например, на протяжении многих лет запускались отдельные ГИС маркировки и прослеживаемости различных товаров. И потом государство объединило все эти системы и отдало под управление коммерческой структуре (бренд “Честный знак”), которая, насколько я понимаю, внедрила одну ключевую инновацию: добровольная система общественного контроля (мобильное приложение, где потребители могут считывать всю информацию).

В этом месте должен быть какой-то вывод. Но его пока нет.

Результаты или команда

“Тед Лассо” — хорошая художественная иллюстрация противопоставления управленческих акцентов: результаты или команда.

Имеем управленца, который сам плохо ориентируется в предмете деятельности. Ему ничего не остается кроме того, чтобы сфокусироваться на развитии команды. При этом постоянно испытывает давление от руководства — нужны результаты. Управленец “верит”, что сильная команда даст результаты, и выступает “барьером” между высшим руководством и командой. По мере развития сюжета команда продолжает проигрывать, но мелкие результаты проявляются. Управленца не убирают, и на горизонте 3-х лет его ставка срабатывает: команда дает хорошие результаты. Уже в высшей лиге выясняется, что топовые управленцы придерживаются того же подхода — развития команды без оглядки на “wins or losses”.

Конечно, это кино, и все получается хорошо. В практике — далеко не всегда.
Да, я обеспечил рост компании на 40% в год за счет как раз ставки на развитии команды (а также процессов и стандартов).
Да, я развивал команды внутри компаний, выступая буфером к руководству, которое требовало результаты — я мог включиться в любую задачу и дотянуть до нужного результата.
Но также я видел, как исполнительный директор, который сделал ставку на развитии команды, был снят через 6 месяцев работы в связи с отсутствием результатов.
Ну и конечно наблюдал, как постоянная ориентация на результаты приводит к выжиганию и постоянной текучке команды, стагнации компании.

Мой базовый подход — если есть команда, ее нужно развивать. Иначе зачем она. Но это срабатывает на средней и длинной дистанции. Если запаса дистанции нет - тогда акцент на результаты, и ты становишься “играющим тренером” — даешь результаты сам и параллельно, если можешь, растишь команду.

Но тут очень легко попасть в ловушку того, что некоторые сотрудники “считывают” эту модель и начинают “играть в развитие”. В итоге ты не развиваешь, а нянчишься.

Как понять, что ты развиваешь команду, а не становишься нянькой, оберегающей сотрудников от “ничего не понимающего руководства”, требующего “необоснованные результаты”?

Я утверждаю, что критерий есть, и он довольно простой. Но об этом в следующий раз.

P.S. Для практикующих языки на сериалах: “Тед Лассо” — хороший пример английского в американском и британском звучании.