Не каждую работу нужно превращать в процесс. Иногда описанный процесс только мешает.
Сейчас в моде идея «опишем все процессы компании». Звучит как путь к порядку. Но процесс — инструмент с узкой областью применения, и не всякая работа в неё попадает.
Процесс хорош там, где действие повторяемое, предсказуемое и массовое. Оформление заказа, выплата, приём сотрудника — здесь регламентированная последовательность экономит силы и снижает ошибки.
А есть работа другого типа: экспертная оценка, переговоры, разбор нестандартной ситуации, проектное решение. Её ценность как раз в том, что человек каждый раз думает заново. Загоните её в жёсткий процесс — и получите имитацию: формально шаги соблюдены, а решение принято плохо, потому что думать «не по инструкции» стало нельзя.
Поэтому вопрос не в том, как описать все процессы. Вопрос в том, какую работу вообще стоит превращать в процесс, а какую — оставить под суждение компетентного человека и спрашивать с него за результат, а не за соблюдение шагов.
Попытка регламентировать всё подряд обычно говорит не о зрелости управления, а о недоверии к людям. И стоит дорого: там, где нужна гибкость, появляется бюрократия.
А где в вашей компании процесс помогает, а где он только мешает работать?
#дискуссия
Сейчас в моде идея «опишем все процессы компании». Звучит как путь к порядку. Но процесс — инструмент с узкой областью применения, и не всякая работа в неё попадает.
Процесс хорош там, где действие повторяемое, предсказуемое и массовое. Оформление заказа, выплата, приём сотрудника — здесь регламентированная последовательность экономит силы и снижает ошибки.
А есть работа другого типа: экспертная оценка, переговоры, разбор нестандартной ситуации, проектное решение. Её ценность как раз в том, что человек каждый раз думает заново. Загоните её в жёсткий процесс — и получите имитацию: формально шаги соблюдены, а решение принято плохо, потому что думать «не по инструкции» стало нельзя.
Поэтому вопрос не в том, как описать все процессы. Вопрос в том, какую работу вообще стоит превращать в процесс, а какую — оставить под суждение компетентного человека и спрашивать с него за результат, а не за соблюдение шагов.
Попытка регламентировать всё подряд обычно говорит не о зрелости управления, а о недоверии к людям. И стоит дорого: там, где нужна гибкость, появляется бюрократия.
А где в вашей компании процесс помогает, а где он только мешает работать?
#дискуссия
Владелец процесса и руководитель подразделения — разные роли. Их постоянно путают, и процесс остаётся без хозяина.
Руководитель отвечает за своё подразделение: за людей, ресурс, результат своего участка. Его горизонт — граница отдела.
Процесс почти всегда идёт сквозь несколько отделов. Заявка проходит продажи, склад, логистику, бухгалтерию. У каждого участка свой начальник, но за процесс целиком — от входа до выхода — не отвечает никто.
Когда компания назначает «владельцем процесса» начальника одного из отделов, он по-честному оптимизирует свой кусок. А стыки между отделами, где как раз и теряется время, остаются ничьими. Каждый улучшает свою часть, общий результат не двигается.
Владелец процесса — это роль про сквозную ответственность. За ним конечный результат всей цепочки и право менять её на любом участке, даже в чужом отделе. Если такого права нет, он не владелец, а наблюдатель с красивым названием в презентации.
Пример. В компании жаловались на медленную обработку рекламаций. Назначали ответственных в каждом отделе — не помогало. Сдвинулось, только когда у процесса появился один владелец с полномочиями менять работу всех участков и спросом за общий срок, а не за свой этап.
Пока за процесс отвечают по кусочкам, он не управляется. Управляется то, у чего есть один владелец на всю длину.
#экспертиза
Руководитель отвечает за своё подразделение: за людей, ресурс, результат своего участка. Его горизонт — граница отдела.
Процесс почти всегда идёт сквозь несколько отделов. Заявка проходит продажи, склад, логистику, бухгалтерию. У каждого участка свой начальник, но за процесс целиком — от входа до выхода — не отвечает никто.
Когда компания назначает «владельцем процесса» начальника одного из отделов, он по-честному оптимизирует свой кусок. А стыки между отделами, где как раз и теряется время, остаются ничьими. Каждый улучшает свою часть, общий результат не двигается.
Владелец процесса — это роль про сквозную ответственность. За ним конечный результат всей цепочки и право менять её на любом участке, даже в чужом отделе. Если такого права нет, он не владелец, а наблюдатель с красивым названием в презентации.
Пример. В компании жаловались на медленную обработку рекламаций. Назначали ответственных в каждом отделе — не помогало. Сдвинулось, только когда у процесса появился один владелец с полномочиями менять работу всех участков и спросом за общий срок, а не за свой этап.
Пока за процесс отвечают по кусочкам, он не управляется. Управляется то, у чего есть один владелец на всю длину.
#экспертиза
Самая частая ошибка оргдизайна, которую я вижу на практике: структуру рисуют под людей, а не под задачи.
Выглядит это так. Есть сильный руководитель — под него собирают блок. Освободился человек — ему ищут, чем заняться, и придумывают подразделение. Ушёл ключевой сотрудник — структуру срочно перекраивают. В итоге схема отражает не логику бизнеса, а расстановку конкретных персон в конкретный момент.
Какое-то время это даже работает — на личных качествах и договорённостях. Проблема всплывает, когда люди меняются. Сильный руководитель уходит, а под него была построена половина компании. И выясняется, что без него конструкция не держится.
Я обычно предлагаю обратный порядок. Сначала — какие решения и функции нужны бизнесу. Потом — как их сгруппировать в роли и подразделения. И только в конце — кого на эти роли поставить. Тогда структура переживает смену людей, а не рушится вместе с уходом одного человека.
Признак этой ошибки простой. Если на вопрос «почему так устроено» отвечают через имена и истории — «это исторически под Иванова», «так сложилось при прежнем директоре» — структура собрана под людей. И рано или поздно её придётся пересобирать.
#изпрактики
Выглядит это так. Есть сильный руководитель — под него собирают блок. Освободился человек — ему ищут, чем заняться, и придумывают подразделение. Ушёл ключевой сотрудник — структуру срочно перекраивают. В итоге схема отражает не логику бизнеса, а расстановку конкретных персон в конкретный момент.
Какое-то время это даже работает — на личных качествах и договорённостях. Проблема всплывает, когда люди меняются. Сильный руководитель уходит, а под него была построена половина компании. И выясняется, что без него конструкция не держится.
Я обычно предлагаю обратный порядок. Сначала — какие решения и функции нужны бизнесу. Потом — как их сгруппировать в роли и подразделения. И только в конце — кого на эти роли поставить. Тогда структура переживает смену людей, а не рушится вместе с уходом одного человека.
Признак этой ошибки простой. Если на вопрос «почему так устроено» отвечают через имена и истории — «это исторически под Иванова», «так сложилось при прежнем директоре» — структура собрана под людей. И рано или поздно её придётся пересобирать.
#изпрактики
Компания становится неуправляемой не тогда, когда вырастает численность. А когда вырастает число связей.
Это разные вещи, и их легко спутать. Кажется, что сложность управления растёт пропорционально количеству людей. На деле она растёт пропорционально количеству связей между ними — а связей всегда намного больше, чем людей.
Добавили в команду одного человека — численность выросла на единицу. А число возможных взаимодействий выросло на столько, со сколькими ему теперь нужно согласовывать, у кого спрашивать, кого информировать. Десять человек — это уже десятки каналов согласований. Сто — тысячи.
Поэтому компании задыхаются не от размера, а от связности. Совещаний всё больше, решения всё медленнее, любое действие требует согласовать его с пятью смежниками. Людей наняли, чтобы стало легче, — а стало тяжелее.
И вот тут типичная ошибка: на рост сложности отвечают новым уровнем управления. Ставят ещё одного руководителя, чтобы координировал. Но новый координатор — это новые связи, а не меньше. Сложность не падает, она прячется.
Работает обратное: уменьшать число обязательных связей. Чётко развести, кто что решает сам, без согласований. Дать участкам автономию там, где она возможна. Управляемость возвращается не когда добавляют управляющих, а когда убирают лишние согласования.
Сложность организации — это не число людей, а число связей, которые приходится держать. Хочешь упростить управление — режь связи, а не штат.
#экспертиза
Это разные вещи, и их легко спутать. Кажется, что сложность управления растёт пропорционально количеству людей. На деле она растёт пропорционально количеству связей между ними — а связей всегда намного больше, чем людей.
Добавили в команду одного человека — численность выросла на единицу. А число возможных взаимодействий выросло на столько, со сколькими ему теперь нужно согласовывать, у кого спрашивать, кого информировать. Десять человек — это уже десятки каналов согласований. Сто — тысячи.
Поэтому компании задыхаются не от размера, а от связности. Совещаний всё больше, решения всё медленнее, любое действие требует согласовать его с пятью смежниками. Людей наняли, чтобы стало легче, — а стало тяжелее.
И вот тут типичная ошибка: на рост сложности отвечают новым уровнем управления. Ставят ещё одного руководителя, чтобы координировал. Но новый координатор — это новые связи, а не меньше. Сложность не падает, она прячется.
Работает обратное: уменьшать число обязательных связей. Чётко развести, кто что решает сам, без согласований. Дать участкам автономию там, где она возможна. Управляемость возвращается не когда добавляют управляющих, а когда убирают лишние согласования.
Сложность организации — это не число людей, а число связей, которые приходится держать. Хочешь упростить управление — режь связи, а не штат.
#экспертиза
Когда решение слишком важное и страшно ошибиться, создают комитет. Часто это способ не принять решение, а размазать его.
У комитета есть законное применение: согласовать позиции сторон, взвесить риски по сложному вопросу, где у решения объективно несколько хозяев. Здесь коллегиальность к месту.
Но сплошь и рядом комитет появляется по другой причине. Решение должен принять конкретный руководитель, а он не хочет брать риск на себя. Собирается комитет — и теперь «решили вместе». Если выйдет плохо, виноватых нет: ответственность поделена на всех, то есть ни на ком.
Цена такого комитета высокая. Решения замедляются: нужно собрать всех, согласовать календари, провести заседание. Качество падает: коллективно продавливается не лучший вариант, а компромиссный, который никого не задевает. А спросить за результат потом не с кого.
Признак подмены простой. Спросите, кто отвечает за решение комитета лично. Если ответа нет — комитет создан не для решения, а для прикрытия. У живого решения всегда есть один человек, который за него отвечает; комитет может советовать, но владелец — один.
Комитет — это способ собрать мнения, а не способ снять с себя ответственность. Если за решение отвечают все, значит, не отвечает никто.
#ошибки
У комитета есть законное применение: согласовать позиции сторон, взвесить риски по сложному вопросу, где у решения объективно несколько хозяев. Здесь коллегиальность к месту.
Но сплошь и рядом комитет появляется по другой причине. Решение должен принять конкретный руководитель, а он не хочет брать риск на себя. Собирается комитет — и теперь «решили вместе». Если выйдет плохо, виноватых нет: ответственность поделена на всех, то есть ни на ком.
Цена такого комитета высокая. Решения замедляются: нужно собрать всех, согласовать календари, провести заседание. Качество падает: коллективно продавливается не лучший вариант, а компромиссный, который никого не задевает. А спросить за результат потом не с кого.
Признак подмены простой. Спросите, кто отвечает за решение комитета лично. Если ответа нет — комитет создан не для решения, а для прикрытия. У живого решения всегда есть один человек, который за него отвечает; комитет может советовать, но владелец — один.
Комитет — это способ собрать мнения, а не способ снять с себя ответственность. Если за решение отвечают все, значит, не отвечает никто.
#ошибки
В компании всё согласовывали через одного заместителя гендиректора. Его считали самым эффективным. Он же оказался главным тормозом.
Ситуация выглядела как успех. Грамотный, въедливый зам, через которого шли почти все значимые вопросы. Руководители привыкли: есть сомнение — неси к нему. Гендиректор был спокоен: всё под контролем надёжного человека.
Проблема всплыла на цифрах. Сроки решений по компании росли, и почти все задержки упирались в одну точку — кабинет этого зама. Он физически не успевал. На его столе скапливались вопросы, по которым другие вполне могли бы решить сами, — но не имели права.
Это классическое узкое горло. Через одного человека пропустили столько решений, что он стал ограничителем скорости всей системы. И чем он добросовестнее, тем хуже: люди несут ему ещё больше, доверяя его суждению.
Разобрали, какие из этих решений действительно требуют его уровня, а какие просто стянулись к нему по привычке и из-за нечётких полномочий внизу. Вторых оказалось большинство. Их вернули туда, где они должны приниматься, — руководителям на местах, закрепив за ними право решать без визы сверху.
Скорость выросла, а зам впервые занялся вопросами своего уровня, а не разбором чужих.
Если все решения идут через одного человека, он не опора системы, а её ограничитель. Сильный сотрудник в роли узкого горла — это дефект конструкции, а не заслуга.
#кейс
Ситуация выглядела как успех. Грамотный, въедливый зам, через которого шли почти все значимые вопросы. Руководители привыкли: есть сомнение — неси к нему. Гендиректор был спокоен: всё под контролем надёжного человека.
Проблема всплыла на цифрах. Сроки решений по компании росли, и почти все задержки упирались в одну точку — кабинет этого зама. Он физически не успевал. На его столе скапливались вопросы, по которым другие вполне могли бы решить сами, — но не имели права.
Это классическое узкое горло. Через одного человека пропустили столько решений, что он стал ограничителем скорости всей системы. И чем он добросовестнее, тем хуже: люди несут ему ещё больше, доверяя его суждению.
Разобрали, какие из этих решений действительно требуют его уровня, а какие просто стянулись к нему по привычке и из-за нечётких полномочий внизу. Вторых оказалось большинство. Их вернули туда, где они должны приниматься, — руководителям на местах, закрепив за ними право решать без визы сверху.
Скорость выросла, а зам впервые занялся вопросами своего уровня, а не разбором чужих.
Если все решения идут через одного человека, он не опора системы, а её ограничитель. Сильный сотрудник в роли узкого горла — это дефект конструкции, а не заслуга.
#кейс
👍2
«Централизовать или децентрализовать» — неправильный вопрос. Поэтому на него и нет хорошего ответа.
Спор обычно идёт в общем виде: централизация даёт контроль и единые стандарты, децентрализация — скорость и близость к месту. Каждая сторона права, и поэтому маятник годами ходит туда-сюда. Сегодня всё стянули в центр, через два года всё раздали обратно, потом снова собрали.
Дело в том, что централизуют и децентрализуют не «компанию», а конкретные решения. И правильный вопрос звучит иначе: какие именно решения должны приниматься в центре, а какие — на местах.
Логика простая. В центр — то, что требует единого стандарта, масштаба или несёт большой риск: учётная политика, крупные инвестиции, единые правила для всех. На места — то, где важна скорость и знание локальной ситуации: оперативные решения, работа с конкретным клиентом, мелкие траты в рамках лимита.
Ошибка — решать это оптом. Централизовали всё подряд — центр стал узким горлом, любая мелочь ждёт визы сверху, регионы парализованы. Раздали всё вниз — каждая площадка живёт по-своему, единых стандартов нет, риски не видны, холдинг превращается в набор удельных княжеств.
В управляющих компаниях холдингов это видно особенно ясно. Там, где УК пытается решать за дочерние общества операционку, она тонет и тормозит всех. Там, где отпускает стратегические и рисковые решения вниз, теряет управляемость группой.
Централизация — не позиция «за» или «против». Это разметка: какие решения наверх, какие вниз. Кто спорит о ней вообще, тот спорит ни о чём.
#экспертиза
Спор обычно идёт в общем виде: централизация даёт контроль и единые стандарты, децентрализация — скорость и близость к месту. Каждая сторона права, и поэтому маятник годами ходит туда-сюда. Сегодня всё стянули в центр, через два года всё раздали обратно, потом снова собрали.
Дело в том, что централизуют и децентрализуют не «компанию», а конкретные решения. И правильный вопрос звучит иначе: какие именно решения должны приниматься в центре, а какие — на местах.
Логика простая. В центр — то, что требует единого стандарта, масштаба или несёт большой риск: учётная политика, крупные инвестиции, единые правила для всех. На места — то, где важна скорость и знание локальной ситуации: оперативные решения, работа с конкретным клиентом, мелкие траты в рамках лимита.
Ошибка — решать это оптом. Централизовали всё подряд — центр стал узким горлом, любая мелочь ждёт визы сверху, регионы парализованы. Раздали всё вниз — каждая площадка живёт по-своему, единых стандартов нет, риски не видны, холдинг превращается в набор удельных княжеств.
В управляющих компаниях холдингов это видно особенно ясно. Там, где УК пытается решать за дочерние общества операционку, она тонет и тормозит всех. Там, где отпускает стратегические и рисковые решения вниз, теряет управляемость группой.
Централизация — не позиция «за» или «против». Это разметка: какие решения наверх, какие вниз. Кто спорит о ней вообще, тот спорит ни о чём.
#экспертиза
🔥1🤔1
Опаснее всего не та задача, которую сделали плохо. А та, которую не сделал никто — потому что каждый считал её чужой.
Это белое пятно ответственности: работа, которая не закреплена ни за кем. Пока всё идёт гладко, её не видно. Она всплывает при сбое — когда нужно спросить, а спросить не с кого.
Прячутся такие пятна на стыках отделов. Внутри отдела ответственность видна. Но стоит задаче пройти через несколько подразделений — и на каждой передаче есть риск, что её никто не подхватит.
Частые причины:
— ответственность на отдел, а не на человека. «Отвечает бухгалтерия» — значит, ответственного нет.
— за шаг отвечают двое. А когда отвечают двое, не отвечает никто.
Найти их просто: разложите процесс на шаги и напротив каждого назовите одного ответственного. Где некого назвать или зовёте двоих — там и пятно.
Белые пятна — не про плохих людей. Это дефект конструкции управления. Чинится он не поиском виноватого, а тем, чтобы у каждого важного шага появился один хозяин.
#экспертиза #ответственность
Это белое пятно ответственности: работа, которая не закреплена ни за кем. Пока всё идёт гладко, её не видно. Она всплывает при сбое — когда нужно спросить, а спросить не с кого.
Прячутся такие пятна на стыках отделов. Внутри отдела ответственность видна. Но стоит задаче пройти через несколько подразделений — и на каждой передаче есть риск, что её никто не подхватит.
Частые причины:
— ответственность на отдел, а не на человека. «Отвечает бухгалтерия» — значит, ответственного нет.
— за шаг отвечают двое. А когда отвечают двое, не отвечает никто.
Найти их просто: разложите процесс на шаги и напротив каждого назовите одного ответственного. Где некого назвать или зовёте двоих — там и пятно.
Белые пятна — не про плохих людей. Это дефект конструкции управления. Чинится он не поиском виноватого, а тем, чтобы у каждого важного шага появился один хозяин.
#экспертиза #ответственность
💯4👍2
Большинство оргструктур описывают прошлое компании, а не её настоящие задачи.
Структура редко проектируется. Чаще она нарастает. Появился сильный человек — под него создали отдел. Случился кризис — добавили контролирующее звено. Слились с другой компанией — оставили два параллельных подразделения, потому что «пока не до этого». Каждое решение было разумным в свой момент. Но моменты прошли, а конструкция осталась.
В итоге компания живёт в структуре, которая отвечает на вопросы десятилетней давности.
Как это выглядит вблизи. Есть отдел, который существует, потому что когда-то им руководил влиятельный заместитель, — заместителя давно нет, а отдел есть. Есть должность, придуманная под конкретного человека, — человек ушёл, а должность осталась и теперь ищет себе смысл.
Старая структура — это не про эстетику. По ней идут реальные решения. Полномочия закреплены за позициями, которые давно потеряли смысл. Согласования кружат по маршрутам, проложенным под задачи, которых уже нет. А новое направление не вписывается ни в одну ячейку — и повисает без хозяина.
Проверить свою структуру можно одним вопросом. По каждому подразделению, должности, линии подчинения спросите: «Если бы мы собирали компанию сегодня, с чистого листа, под наши нынешние цели — это здесь было бы?»
Там, где ответ «да» — структура работает на задачи. Там, где «нет, но так исторически сложилось» — вы смотрите на наследие. Оно не бесплатное: замедляет решения и разводит ответственность.
Реорганизация — это не перестановка людей по клеткам и не новая красивая схема. Это сверка структуры с текущими задачами: какие решения компания принимает сегодня и кто должен их принимать. Всё остальное — косметика.
Структура должна отвечать на вопрос «что компании нужно решать сейчас». Если она отвечает на «как у нас исторически сложилось» — это уже не карта, а музей.
#экспертиза #оргструктура
Структура редко проектируется. Чаще она нарастает. Появился сильный человек — под него создали отдел. Случился кризис — добавили контролирующее звено. Слились с другой компанией — оставили два параллельных подразделения, потому что «пока не до этого». Каждое решение было разумным в свой момент. Но моменты прошли, а конструкция осталась.
В итоге компания живёт в структуре, которая отвечает на вопросы десятилетней давности.
Как это выглядит вблизи. Есть отдел, который существует, потому что когда-то им руководил влиятельный заместитель, — заместителя давно нет, а отдел есть. Есть должность, придуманная под конкретного человека, — человек ушёл, а должность осталась и теперь ищет себе смысл.
Старая структура — это не про эстетику. По ней идут реальные решения. Полномочия закреплены за позициями, которые давно потеряли смысл. Согласования кружат по маршрутам, проложенным под задачи, которых уже нет. А новое направление не вписывается ни в одну ячейку — и повисает без хозяина.
Проверить свою структуру можно одним вопросом. По каждому подразделению, должности, линии подчинения спросите: «Если бы мы собирали компанию сегодня, с чистого листа, под наши нынешние цели — это здесь было бы?»
Там, где ответ «да» — структура работает на задачи. Там, где «нет, но так исторически сложилось» — вы смотрите на наследие. Оно не бесплатное: замедляет решения и разводит ответственность.
Реорганизация — это не перестановка людей по клеткам и не новая красивая схема. Это сверка структуры с текущими задачами: какие решения компания принимает сегодня и кто должен их принимать. Всё остальное — косметика.
Структура должна отвечать на вопрос «что компании нужно решать сейчас». Если она отвечает на «как у нас исторически сложилось» — это уже не карта, а музей.
#экспертиза #оргструктура
💯5
Тот, кто создаёт платёж, не должен его одобрять. Звучит очевидно — но сплошь и рядом это один и тот же человек.
Это конфликт разделения обязанностей. Идея простая: ключевую операцию не должен от начала до конца вести один человек. Кто готовит платёж — не тот, кто его утверждает. Кто заводит поставщика — не тот, кто принимает от него счета.
Дело не в недоверии к людям, а в устройстве контроля. Там, где создатель и контролёр в одном лице, ошибку или злоупотребление некому поймать. Видно это обычно уже постфактум, когда деньги ушли.
Проверить себя можно быстро. Возьмите несколько чувствительных операций: платежи, договоры, склад, доступы. По каждой спросите: кто делает и кто одобряет? Один человек — вот ваш разрыв.
Такие конфликты почти всегда прячутся на стыке отделов и в матрице ответственности.
Хотите увидеть свои разрывы? Соберите матрицу по одному процессу:
responta.ru/matrica
#экспертиза #ответственность
Это конфликт разделения обязанностей. Идея простая: ключевую операцию не должен от начала до конца вести один человек. Кто готовит платёж — не тот, кто его утверждает. Кто заводит поставщика — не тот, кто принимает от него счета.
Дело не в недоверии к людям, а в устройстве контроля. Там, где создатель и контролёр в одном лице, ошибку или злоупотребление некому поймать. Видно это обычно уже постфактум, когда деньги ушли.
Проверить себя можно быстро. Возьмите несколько чувствительных операций: платежи, договоры, склад, доступы. По каждой спросите: кто делает и кто одобряет? Один человек — вот ваш разрыв.
Такие конфликты почти всегда прячутся на стыке отделов и в матрице ответственности.
Хотите увидеть свои разрывы? Соберите матрицу по одному процессу:
responta.ru/matrica
#экспертиза #ответственность
👍3
Матрицу ответственности заполнили за два часа. Спорили о ней три недели.
Ситуация из практики. Средняя производственная компания, сквозной процесс от заявки клиента до отгрузки. Процесс регулярно буксовал, и решили сделать простую вещь: разложить его на шаги и напротив каждого написать, кто решает, кто делает, кого спрашивают.
Заполнение прошло легко. Конфликт начался, когда таблицу увидели все сразу.
На шаге «изменение условий отгрузки» ответственными оказались двое: коммерческий директор и директор по логистике. Оба годами считали это своей зоной. И оба были уверены, что второй «только согласует». Пока это жило в головах, спор вспыхивал от случая к случаю и гас. На бумаге он стал неизбежным: клетка одна, а имя в ней должно быть одно.
Дальше случилось самое показательное. Вместо того чтобы решить, кто главный, предложили переписать матрицу и поставить обоих: «у нас коллегиальная культура». Так организация пытается вернуть таблицу в состояние привычной неопределённости.
Точку поставил собственник одним вопросом: «Когда в прошлый раз сорвали отгрузку, кто из вас двоих должен был отвечать?» Ответа не было. Через неделю зону поделили: условия по цене закрепили за коммерческим, сроки и способ доставки за логистикой. Спор кончился не потому, что люди договорились дружить. Просто не осталось общей клетки.
Матрица ответственности не создаёт конфликтов. Она показывает те, за которые компания уже платит срывами и взаимными претензиями. Просто раньше платёж шёл молча. Если заполнение матрицы вызывает сопротивление, это не признак плохого инструмента. Это диагноз.
#кейс #ответственность
Ситуация из практики. Средняя производственная компания, сквозной процесс от заявки клиента до отгрузки. Процесс регулярно буксовал, и решили сделать простую вещь: разложить его на шаги и напротив каждого написать, кто решает, кто делает, кого спрашивают.
Заполнение прошло легко. Конфликт начался, когда таблицу увидели все сразу.
На шаге «изменение условий отгрузки» ответственными оказались двое: коммерческий директор и директор по логистике. Оба годами считали это своей зоной. И оба были уверены, что второй «только согласует». Пока это жило в головах, спор вспыхивал от случая к случаю и гас. На бумаге он стал неизбежным: клетка одна, а имя в ней должно быть одно.
Дальше случилось самое показательное. Вместо того чтобы решить, кто главный, предложили переписать матрицу и поставить обоих: «у нас коллегиальная культура». Так организация пытается вернуть таблицу в состояние привычной неопределённости.
Точку поставил собственник одним вопросом: «Когда в прошлый раз сорвали отгрузку, кто из вас двоих должен был отвечать?» Ответа не было. Через неделю зону поделили: условия по цене закрепили за коммерческим, сроки и способ доставки за логистикой. Спор кончился не потому, что люди договорились дружить. Просто не осталось общей клетки.
Матрица ответственности не создаёт конфликтов. Она показывает те, за которые компания уже платит срывами и взаимными претензиями. Просто раньше платёж шёл молча. Если заполнение матрицы вызывает сопротивление, это не признак плохого инструмента. Это диагноз.
#кейс #ответственность
🤔1