CEO_Portrait_Russia.pdf
75.9 MB
Кто управляет крупнейшими компаниями в России: главное из исследования Ward Howell
#strategy #branding
Аналитики изучили 396 смен CEO в 182 крупнейших компаниях (рейтинг РБК 500) за 2014–2024 годы и сравнили данные с предыдущим десятилетием.
Основные выводы:
• Волатильность растёт
С 2022 года среднегодовое число назначений CEO выросло на 31%. Кризис заставляет акционеров чаще менять руководителей, делая ставку на антикризисных менеджеров
• Главные типы преемников
o Инсайдеры (свои): 40% (рост на 3%). Компании предпочитают выращивать лидеров внутри
o Аутсайдеры (внешние):32%. Их нанимают для полной трансформации или выхода из острого кризиса
o Групп-инсайдеры:14%. Уникальная для России категория — переход из других активов того же собственника
• Кто успешнее?
o Собственники у руля показывают результаты выше рынка в 50% случаев, но часто возвращаются в кризис.
o Инсайдеры заметно прибавили: 39% из них теперь показывают результаты «выше среднего» (было 23%).
o Аутсайдеры рискуют:48% внешних кандидатов показывают результаты «ниже рынка». Им часто не хватает доверия акционеров и связей
• Женщины у власти
Доля женщин-CEO выросла до 10,6% (36 назначений против 4 в прошлом периоде). Россия обгоняет Европу (6–7%) и сравнима с США
• Экспаты ушли
Их доля резко сократилась. Если пик пришёлся на 2016 год, то сейчас в выборке осталось всего 7 экспатов, и все в российских подразделениях иностранных компаний
• Срок жизни CEO
Средний срок работы — 3 года (не изменился за 20 лет). Но есть нюанс: чем дольше менеджер рос внутри компании до назначения, тем меньше вероятность, что он задержится на посту дольше 3 лет. Карьерный потолок достигается быстрее
• Отраслевые рекорды
Антилидер по сменяемости: Автопром (в среднем 3 смены на компанию) из-за санкций и ухода глобальных игроков.
Самые стабильные: IT и сельское хозяйство (1,3 смены за 10 лет)
• Модели прихода
Эстафета (46%) — плановая передача дел внутреннему преемнику. Самый эффективный и надежный способ.
Высадка (5%) — назначение кандидата с сильным политическим ресурсом. Такие CEO держатся дольше всех — в среднем 4,6 года
• Компании окончательно перешли к стратегии стабилизации: 63% новых CEO — «свои» (инсайдеры и групп-инсайдеры). Ставка делается на тех, кто уже встроен в систему и способен быстро действовать в новых реалиях
🔤 B&B Strategy Platform —брендинг методология обучение
#strategy #branding
Аналитики изучили 396 смен CEO в 182 крупнейших компаниях (рейтинг РБК 500) за 2014–2024 годы и сравнили данные с предыдущим десятилетием.
Основные выводы:
• Волатильность растёт
С 2022 года среднегодовое число назначений CEO выросло на 31%. Кризис заставляет акционеров чаще менять руководителей, делая ставку на антикризисных менеджеров
• Главные типы преемников
o Инсайдеры (свои): 40% (рост на 3%). Компании предпочитают выращивать лидеров внутри
o Аутсайдеры (внешние):32%. Их нанимают для полной трансформации или выхода из острого кризиса
o Групп-инсайдеры:14%. Уникальная для России категория — переход из других активов того же собственника
• Кто успешнее?
o Собственники у руля показывают результаты выше рынка в 50% случаев, но часто возвращаются в кризис.
o Инсайдеры заметно прибавили: 39% из них теперь показывают результаты «выше среднего» (было 23%).
o Аутсайдеры рискуют:48% внешних кандидатов показывают результаты «ниже рынка». Им часто не хватает доверия акционеров и связей
• Женщины у власти
Доля женщин-CEO выросла до 10,6% (36 назначений против 4 в прошлом периоде). Россия обгоняет Европу (6–7%) и сравнима с США
• Экспаты ушли
Их доля резко сократилась. Если пик пришёлся на 2016 год, то сейчас в выборке осталось всего 7 экспатов, и все в российских подразделениях иностранных компаний
• Срок жизни CEO
Средний срок работы — 3 года (не изменился за 20 лет). Но есть нюанс: чем дольше менеджер рос внутри компании до назначения, тем меньше вероятность, что он задержится на посту дольше 3 лет. Карьерный потолок достигается быстрее
• Отраслевые рекорды
Антилидер по сменяемости: Автопром (в среднем 3 смены на компанию) из-за санкций и ухода глобальных игроков.
Самые стабильные: IT и сельское хозяйство (1,3 смены за 10 лет)
• Модели прихода
Эстафета (46%) — плановая передача дел внутреннему преемнику. Самый эффективный и надежный способ.
Высадка (5%) — назначение кандидата с сильным политическим ресурсом. Такие CEO держатся дольше всех — в среднем 4,6 года
• Компании окончательно перешли к стратегии стабилизации: 63% новых CEO — «свои» (инсайдеры и групп-инсайдеры). Ставка делается на тех, кто уже встроен в систему и способен быстро действовать в новых реалиях
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍3🤔2💯1
Forwarded from Pure Strategy | Природа Стратегии
Скука как индикатор личной стратегии
Если вынести скуку за скобки эмоций, она начинает выглядеть как «измерительный прибор». Не очень приятный, но довольно точный. Скука показывает не «плохо вам или хорошо», а то, как именно вы живёте относительно собственной сложности и масштаба.
Первый вариант — скука как сбой стратегии. Это ситуация, когда человек живёт в режиме, который когда-то был оправдан, но больше не соответствует текущим условиям. Цели достигнуты, роли отработаны, задачи решаются автоматически. Стратегия продолжает исполняться по инерции, но уже не производит ни напряжения, ни смысла. Скука здесь — сигнал о том, что стратегия устарела.
Второй вариант — скука как сигнал к смене масштаба. Человек может делать всё «правильно», но на слишком маленьком уровне. Его внутренняя сложность выросла, а внешняя жизнь — нет. Тогда скука возникает не из-за ошибок, а из-за тесноты. Попытки лечить её сменой декораций обычно не работают, потому что проблема не в содержании, а в размере игры.
Третий вариант — скука как побочный продукт успешной стратегии. Это неприятный для признания случай. Стратегия работает, риски минимизированы, жизнь стабилизирована. Но вместе с этим исчезает неопределённость, а значит — и внутреннее участие. Такая скука часто маскируется под «всё нормально, просто немного устал». На самом деле это плата за слишком хорошо настроенную систему.
И, наконец, скука как отдельный режим психики. Она не всегда сводится к стратегии напрямую. Иногда это временное состояние перехода, когда прежние основания уже разрушены, а новые ещё не оформлены. В этот момент любые поспешные решения опасны. Здесь скука не требует действия, она требует выдерживания и «вызревания» ситуации.
Стратегическая ошибка — пытаться дать скуке один универсальный ответ. Добавить стимулы. Сменить работу. Уехать. Начать новый проект. Всё это может сработать — а может усугубить ситуацию, если неверно прочитан сигнал.
Скука не подсказывает, что делать. Она только обозначает, где именно возникло расхождение между тем, как вы живёте, и тем, кем вы стали. И этого обычно достаточно, чтобы начать думать стратегически, а не реактивно.
В следующем посте посмотрим на самый современный вопрос: может ли искусственный интеллект избавить человека от скуки навсегда — или, наоборот, сделать её более глубокой и незаметной.
#скука
Если вынести скуку за скобки эмоций, она начинает выглядеть как «измерительный прибор». Не очень приятный, но довольно точный. Скука показывает не «плохо вам или хорошо», а то, как именно вы живёте относительно собственной сложности и масштаба.
Первый вариант — скука как сбой стратегии. Это ситуация, когда человек живёт в режиме, который когда-то был оправдан, но больше не соответствует текущим условиям. Цели достигнуты, роли отработаны, задачи решаются автоматически. Стратегия продолжает исполняться по инерции, но уже не производит ни напряжения, ни смысла. Скука здесь — сигнал о том, что стратегия устарела.
Второй вариант — скука как сигнал к смене масштаба. Человек может делать всё «правильно», но на слишком маленьком уровне. Его внутренняя сложность выросла, а внешняя жизнь — нет. Тогда скука возникает не из-за ошибок, а из-за тесноты. Попытки лечить её сменой декораций обычно не работают, потому что проблема не в содержании, а в размере игры.
Третий вариант — скука как побочный продукт успешной стратегии. Это неприятный для признания случай. Стратегия работает, риски минимизированы, жизнь стабилизирована. Но вместе с этим исчезает неопределённость, а значит — и внутреннее участие. Такая скука часто маскируется под «всё нормально, просто немного устал». На самом деле это плата за слишком хорошо настроенную систему.
И, наконец, скука как отдельный режим психики. Она не всегда сводится к стратегии напрямую. Иногда это временное состояние перехода, когда прежние основания уже разрушены, а новые ещё не оформлены. В этот момент любые поспешные решения опасны. Здесь скука не требует действия, она требует выдерживания и «вызревания» ситуации.
Стратегическая ошибка — пытаться дать скуке один универсальный ответ. Добавить стимулы. Сменить работу. Уехать. Начать новый проект. Всё это может сработать — а может усугубить ситуацию, если неверно прочитан сигнал.
Скука не подсказывает, что делать. Она только обозначает, где именно возникло расхождение между тем, как вы живёте, и тем, кем вы стали. И этого обычно достаточно, чтобы начать думать стратегически, а не реактивно.
В следующем посте посмотрим на самый современный вопрос: может ли искусственный интеллект избавить человека от скуки навсегда — или, наоборот, сделать её более глубокой и незаметной.
#скука
👍8🔥3
Трасформация компании: СЕО или СЕО минус 1
#strategy #branding
Мы привыкли думать, что главный драйвер трансформации бизнеса — это CEO. Но исследование Regroup показывает: ключевую роль в изменениях играют не СЕО, а сотрудники уровня СЕО-1 и СЕО-2 — руководители подразделений. Именно они создают и реализуют стратегии, определяющие будущее компании.
Читаем далее в статье
🔤 B&B Strategy Platform —брендинг методология обучение
#strategy #branding
Мы привыкли думать, что главный драйвер трансформации бизнеса — это CEO. Но исследование Regroup показывает: ключевую роль в изменениях играют не СЕО, а сотрудники уровня СЕО-1 и СЕО-2 — руководители подразделений. Именно они создают и реализуют стратегии, определяющие будущее компании.
Читаем далее в статье
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7
Стратегии – карго культ?
#размышляебл
Мысль Антона Буланова в своей книге подсвечивает любопытный парадокс: мы превратили стратегию в «каргокульт» и способ борьбы с экзистенциальным страхом, особенно последние несколько лет…
Вера в «великих стратегов» (от Ганди до Киссинджера) — это своего рода защитный механизм. Нам страшно признать, что мир хаотичен, а успех часто случаен. Проще приписать лидеру «стратегическую чакру» и «демоническое коварство», чем смириться с тем, что мы не контролируем свою жизнь. Стратегия выступает как оберег от неопределенности
Антон бьет в самое больное место бизнес-литературы: большинство историй успеха написаны постфактум. Мы видим победителя и задним числом выстраиваем логичную цепочку его «гениальных решений». Это рождает опасную иллюзию: кажется, что если мы скопируем атрибуты чужой стратегии, то получим тот же результат, хотя на деле мы просто пытаемся рационализировать удачу
Когда «небожители» (топ-менеджеры) отдают разработку стратегии консультантам, происходит забавный сбой системы – процесс превращается в имитацию (стратегия отделяется от исполнения и рутины), исчезает ответственность (консультант рисует красивое будущее, за которое не отвечает, а руководитель получает документ, который можно положить на полку как индульгенцию)
🔤 B&B Strategy Platform —брендинг методология обучение
#размышляебл
Отрывок из книги Антона Буланова «Природа стратегии, или
тайные записки общества анонимных стратегов»
…..
Стратеги для нас — тоже своего рода герои, благодаря своему особому уму, а не в силу случайности. Возможно, с этим связана мысль, десятилетиями активно поддерживаемая СМИ, что стратегии — это уровень нетривиально мыслящих людей, типа Владимира Ленина, Махатмы Ганди, Збигнева Бжезинского и Генри Киссинджера. Им приписывают, помимо всего прочего, демоническое коварство. Оставив в стороне мистику и не рассуждая о сверхспособностях и колдовстве, заметим, что определенно существуют люди, демонстрирующие особую интуицию и дар предвидения, особую «стратегическую чакру». Кажется, что они в состоянии угадать будущее и быть к нему готовым. Таинственность и скрытность, высокие ожидания от стратегий, связанные со стратегиями сильные чувства позволяют даже говорить о своеобразном преклонении перед всем стратегическим. Развитые стратегические способности вызывают восхищение, зависть, но одновременно и страх, что у нас самих нет достаточных стратегических способностей, а раз так, то мы недостаточно контролируем свою жизнь. Мы снимаем шляпу перед большими стратегиями, которые оказываются успешными в долгосрочной перспективе, а результаты их осуществления становятся в наших глазах памятником стратегу, делая его жизнь ненапрасной.
Именно с успешными стратегиями мы связываем многочисленные истории успеха предпринимателей, звезд шоу-бизнеса, политиков и даже отдельных государств. Принять эту мысль гораздо проще, чем думать, что истории успеха написаны «обратным шагом» и постфактум объясняют случайное стечение обстоятельств наличием стратегии.
Привлекательность стратегий и возможность (или иллюзия возможности) при помощи стратегии влиять на будущее заставляют самых разных людей пытаться делать стратегии самим. Популярность стратегий только растет, благодаря обилию бизнес-литературы и просто большому количеству упоминаний слова «стратегия». Стратегии сегодня, кажется, есть везде, а разговоры о них становятся все более пустыми и абстрактными. Этому поспособствовали и сами «небожители», которые на практике вынуждены заниматься не только стратегиями, но и огромным количеством рутинных, неинтересных задач. В результате работа со стратегиями делегируется, передается на откуп в консалтинг. Ибо даже в представлении опытных руководителей консультанты создают стратегии, но при этом ответственности за их реализацию не несут и рутиной не обременены…..
Мысль Антона Буланова в своей книге подсвечивает любопытный парадокс: мы превратили стратегию в «каргокульт» и способ борьбы с экзистенциальным страхом, особенно последние несколько лет…
Вера в «великих стратегов» (от Ганди до Киссинджера) — это своего рода защитный механизм. Нам страшно признать, что мир хаотичен, а успех часто случаен. Проще приписать лидеру «стратегическую чакру» и «демоническое коварство», чем смириться с тем, что мы не контролируем свою жизнь. Стратегия выступает как оберег от неопределенности
Антон бьет в самое больное место бизнес-литературы: большинство историй успеха написаны постфактум. Мы видим победителя и задним числом выстраиваем логичную цепочку его «гениальных решений». Это рождает опасную иллюзию: кажется, что если мы скопируем атрибуты чужой стратегии, то получим тот же результат, хотя на деле мы просто пытаемся рационализировать удачу
Когда «небожители» (топ-менеджеры) отдают разработку стратегии консультантам, происходит забавный сбой системы – процесс превращается в имитацию (стратегия отделяется от исполнения и рутины), исчезает ответственность (консультант рисует красивое будущее, за которое не отвечает, а руководитель получает документ, который можно положить на полку как индульгенцию)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7
Что такое планирование vs стратегия?
#strategy #branding
Мы противопоставляем стратегию планированию. Планирование — это ремесло, техника, навык. Хотя желание
иметь стратегию имманентно присуще человеку, умение делать стратегии — это особый талант, дар, который в себе
нужно развивать. Создание стратегии — творческий процесс, и мы хотим почувствовать, познать его природу. Мы говорим про искусство стратега, в противовес ремеслу того, кто делает планы. План — сухой и безжизненный, а стратегия живая и даже в чем-то антропоморфная. Она возникает, приходит, рождается, пробуждается.
Стратегию нельзя «склепать», «забабахать», «залудить». Стратег не может «насобачиться», «наблатыкаться»,
«набить себе руку», и дальше печь стратегии, как горячие пирожки. Стратегию нельзя «тиснуть», «стырить», подсмотреть, повторить.
Стратегию можно родить, создать, прочувствовать, даже выстрадать
🔤 B&B Strategy Platform —брендинг методология обучение
#strategy #branding
Мы противопоставляем стратегию планированию. Планирование — это ремесло, техника, навык. Хотя желание
иметь стратегию имманентно присуще человеку, умение делать стратегии — это особый талант, дар, который в себе
нужно развивать. Создание стратегии — творческий процесс, и мы хотим почувствовать, познать его природу. Мы говорим про искусство стратега, в противовес ремеслу того, кто делает планы. План — сухой и безжизненный, а стратегия живая и даже в чем-то антропоморфная. Она возникает, приходит, рождается, пробуждается.
Стратегию нельзя «склепать», «забабахать», «залудить». Стратег не может «насобачиться», «наблатыкаться»,
«набить себе руку», и дальше печь стратегии, как горячие пирожки. Стратегию нельзя «тиснуть», «стырить», подсмотреть, повторить.
Стратегию можно родить, создать, прочувствовать, даже выстрадать
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10