Кібербезпека і нова нормальність
Перехід на віддалену роботу й використання різноманітних цифрових каналів для спілкування з клієнтами допомогли компаніям втримати позиції, але й поставили перед ними нові виклики. Один з них – як захистити дані (як організацій, так і клієнтів) й водночас забезпечити безперебійну роботу бізнесу.
Упродовж цього року ми бачили, як стають видимими нові вразливі місця у системах безпеки. Зловмисники використовували прогалини у програмному забезпеченні та мережах, щоб красти дані або відвідувати конфіденційні онлайн-зустрічі. Також вони експлуатували страхи людей: у квітні Google щодня фіксував понад 18 мільйонів електронних листів, у яких згадувався коронавірус і які містили спробу фішингу чи шкідливе ПЗ.
Зміни, які ми переживаємо, скоріше за все, матимуть довготривалі наслідки. Бізнеси переосмислюють конфігурацію ланцюгів постачань та взаємодію з партнерами. А за результатами дослідження, проведеного компанією McKinsey, більшість людей, які зараз працюють дистанційно, не очікують швидкого повернення до офісів. Ба більше, 70% відповіли, що можливість працювати дистанційно буде одним з критеріїв для вибору наступного місця роботи. Схожа картина спостерігається в опитуваннях клієнтів: 75% респондентів, які користуються цифровими каналами для спілкування з бізнесом під час пандемії, планують продовжити робити це й потім.
Зміна контексту вимагає від компаній (зокрема команд із кібербезпеки) двох кроків, – впевнені фахівці McKinsey. По-перше, аналізу ризиків, що виникають внаслідок переходу на віддалену роботу й використання нових технологій. По-друге, моделювання – як працівники їхніх компаній, клієнти, ланцюжок постачань, партнери тощо зможуть безпечно взаємодіяти у нових умовах.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Перехід на віддалену роботу й використання різноманітних цифрових каналів для спілкування з клієнтами допомогли компаніям втримати позиції, але й поставили перед ними нові виклики. Один з них – як захистити дані (як організацій, так і клієнтів) й водночас забезпечити безперебійну роботу бізнесу.
Упродовж цього року ми бачили, як стають видимими нові вразливі місця у системах безпеки. Зловмисники використовували прогалини у програмному забезпеченні та мережах, щоб красти дані або відвідувати конфіденційні онлайн-зустрічі. Також вони експлуатували страхи людей: у квітні Google щодня фіксував понад 18 мільйонів електронних листів, у яких згадувався коронавірус і які містили спробу фішингу чи шкідливе ПЗ.
Зміни, які ми переживаємо, скоріше за все, матимуть довготривалі наслідки. Бізнеси переосмислюють конфігурацію ланцюгів постачань та взаємодію з партнерами. А за результатами дослідження, проведеного компанією McKinsey, більшість людей, які зараз працюють дистанційно, не очікують швидкого повернення до офісів. Ба більше, 70% відповіли, що можливість працювати дистанційно буде одним з критеріїв для вибору наступного місця роботи. Схожа картина спостерігається в опитуваннях клієнтів: 75% респондентів, які користуються цифровими каналами для спілкування з бізнесом під час пандемії, планують продовжити робити це й потім.
Зміна контексту вимагає від компаній (зокрема команд із кібербезпеки) двох кроків, – впевнені фахівці McKinsey. По-перше, аналізу ризиків, що виникають внаслідок переходу на віддалену роботу й використання нових технологій. По-друге, моделювання – як працівники їхніх компаній, клієнти, ланцюжок постачань, партнери тощо зможуть безпечно взаємодіяти у нових умовах.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Думай, як ракетобудівник
Думати, як ракетобудівник, означає дивитися на світ крізь інші лінзи. Вчені уявляють те, що неможливо навіть уявити, і розв’язують те, що не має розв’язку. Вони перетворюють катастрофи на тріумфи, а обмеження – на переваги. Невдачі для них – це головоломки, які мають розв’язок, а не важке каміння, яке нереально зрушити з місця. Ракетобудівниками рухає не сліпа віра, а сумніви у собі. Їхні цілі – не короткострокові результати, а довгострокові прориви. Вони знають, що правила не вибиті на камені, їх можна і потрібно змінювати. Більшість людей вважають, що мислення ракетобудівника – це лише для обдарованих. Проте Озан Варол (ракетобудівник, а нині – викладач) запевняє: хоча стати ракетобудівниками здатні одиниці, мислити та вирішувати проблеми, як вони, можуть усі.
Сила невизначеності
В усіх нас закладений страх перед невизначеністю. Зрештою, прадавніх людей, які не боялися невідомого, з’їли шаблезубі тигри. І лише ті, хто сприймав невизначеність як загрозу, змогли вижити та залишити нащадків. І сьогодні ми шукаємо визначеність усюди. Як пише Юваль Ной Харарі, «ми витрачаємо набагато більше часу та сил на спроби контролювати світ, аніж на спроби його зрозуміти». Наші дії схожі на старий анекдот про п’яного, який загубив на дорозі ключі та шукає їх тільки під ліхтарем.
Прагнення до визначеності призводить до того, що ми шукаємо безпечних рішень (під ліхтарем) замість ризикнути та рушити у темряву. Потенційні підприємці залишаються на постійній роботі, тому що бояться втратити стабільну щомісячну зарплату. Фармкомпанії випускають ліки, що лише трохи відрізняються від продуктів конкурентів і здатні тільки полегшувати симптоми.
У школі нам прищеплюють хибне переконання, що вчені не блукають у темряві, а прямують навпростець до відкриттів. Насправді все навпаки: скажімо, Ейнштейн говорив: «Фінальний результат здається майже очевидним. Але роки блукання у темряві у пошуках істини, яку відчуваєш, але не можеш висловити… зрозумілі тільки тому, хто це пережив». Багато вчених усе життя блукають у темряві, а після їхньої смерті пошуки продовжують інші. А коли в темній кімнаті нарешті знаходиться вимикач і спалахує світло – воно лише робить очевидним масштаб ще більшої темряви навколо.
Зростаючи, ми продовжуємо вірити в те, що існує один правильний шлях до істини, одна правильна відповідь для кожного завдання, кожного запитання. Але ще ніколи знання не були такими дешевими, як зараз, і відповіді вже давно не в дефіциті. Набагато важливіші – правильні запитання. Автор радить відслідковувати моменти, коли ви починаєте шукати єдину правильну відповідь. Найбільша цінність виникає з уміння скористатися невизначеністю. Де закінчується визначеність – починається прогрес.
Головний секрет здійснення відкриттів, на думку автора, у тому, щоб почати йти, поки шляху ще не видно. І маленькі кроки поступово перетворяться на гігантські стрибки.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Думати, як ракетобудівник, означає дивитися на світ крізь інші лінзи. Вчені уявляють те, що неможливо навіть уявити, і розв’язують те, що не має розв’язку. Вони перетворюють катастрофи на тріумфи, а обмеження – на переваги. Невдачі для них – це головоломки, які мають розв’язок, а не важке каміння, яке нереально зрушити з місця. Ракетобудівниками рухає не сліпа віра, а сумніви у собі. Їхні цілі – не короткострокові результати, а довгострокові прориви. Вони знають, що правила не вибиті на камені, їх можна і потрібно змінювати. Більшість людей вважають, що мислення ракетобудівника – це лише для обдарованих. Проте Озан Варол (ракетобудівник, а нині – викладач) запевняє: хоча стати ракетобудівниками здатні одиниці, мислити та вирішувати проблеми, як вони, можуть усі.
Сила невизначеності
В усіх нас закладений страх перед невизначеністю. Зрештою, прадавніх людей, які не боялися невідомого, з’їли шаблезубі тигри. І лише ті, хто сприймав невизначеність як загрозу, змогли вижити та залишити нащадків. І сьогодні ми шукаємо визначеність усюди. Як пише Юваль Ной Харарі, «ми витрачаємо набагато більше часу та сил на спроби контролювати світ, аніж на спроби його зрозуміти». Наші дії схожі на старий анекдот про п’яного, який загубив на дорозі ключі та шукає їх тільки під ліхтарем.
Прагнення до визначеності призводить до того, що ми шукаємо безпечних рішень (під ліхтарем) замість ризикнути та рушити у темряву. Потенційні підприємці залишаються на постійній роботі, тому що бояться втратити стабільну щомісячну зарплату. Фармкомпанії випускають ліки, що лише трохи відрізняються від продуктів конкурентів і здатні тільки полегшувати симптоми.
У школі нам прищеплюють хибне переконання, що вчені не блукають у темряві, а прямують навпростець до відкриттів. Насправді все навпаки: скажімо, Ейнштейн говорив: «Фінальний результат здається майже очевидним. Але роки блукання у темряві у пошуках істини, яку відчуваєш, але не можеш висловити… зрозумілі тільки тому, хто це пережив». Багато вчених усе життя блукають у темряві, а після їхньої смерті пошуки продовжують інші. А коли в темній кімнаті нарешті знаходиться вимикач і спалахує світло – воно лише робить очевидним масштаб ще більшої темряви навколо.
Зростаючи, ми продовжуємо вірити в те, що існує один правильний шлях до істини, одна правильна відповідь для кожного завдання, кожного запитання. Але ще ніколи знання не були такими дешевими, як зараз, і відповіді вже давно не в дефіциті. Набагато важливіші – правильні запитання. Автор радить відслідковувати моменти, коли ви починаєте шукати єдину правильну відповідь. Найбільша цінність виникає з уміння скористатися невизначеністю. Де закінчується визначеність – починається прогрес.
Головний секрет здійснення відкриттів, на думку автора, у тому, щоб почати йти, поки шляху ще не видно. І маленькі кроки поступово перетворяться на гігантські стрибки.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
У тенетах вигорання
Сьогодні ми стаємо свідками появи нових термінів, один з них – «коронавірусне вигорання». З початку карантину чимало людей стикнулись із збільшенням навантаження, втомою від онлайн-нарад, тривогою та невпевненістю у тому, чи буде у них робота завтра. За даними консалтингової компанії Korn Ferry, у травні 2020-го 73% з 7 тисяч опитаних американських фахівців відчували вигорання. Що може зробити бізнес, щоб покращити ситуацію?
Природа вигорання
На думку фахівців з Каліфорнійського університету в Берклі, з вигоранням зараз стикаються практично усі категорії працівників: і ті, хто задіяний на передовій боротьби з коронавірусом, і ті, хто перейшов з офісів на віддалену роботу. Стреси, з якими вони стикаються, різні, але пастка, в яку потрапляють, – та сама.
Традиційно вигорання визначається за трьома ознаками: емоційне виснаження, деперсоналізація (яка проявляється у цинізмі та негативному погляді на світ), відчуття нестачі особистих досягнень (тобто професійної неефективності). Людина втрачає пристрасть до роботи й не бачить сенсу у своїх завданнях. Вона просто виконує те, що має, щоб отримати гроші.
Але найгірше – якщо вигорання доходить до стадії, коли ми починаємо негативно ставитися до себе самих. Людина, що переживає такий стан, питає себе: «Що зі мною не так? Чому я не можу цього зробити?», сумнівається, чи не припустилась помилки при виконанні навіть звичних завдань. А результатом стає сильна тривога й неспроможність вправлятися з роботою.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Сьогодні ми стаємо свідками появи нових термінів, один з них – «коронавірусне вигорання». З початку карантину чимало людей стикнулись із збільшенням навантаження, втомою від онлайн-нарад, тривогою та невпевненістю у тому, чи буде у них робота завтра. За даними консалтингової компанії Korn Ferry, у травні 2020-го 73% з 7 тисяч опитаних американських фахівців відчували вигорання. Що може зробити бізнес, щоб покращити ситуацію?
Природа вигорання
На думку фахівців з Каліфорнійського університету в Берклі, з вигоранням зараз стикаються практично усі категорії працівників: і ті, хто задіяний на передовій боротьби з коронавірусом, і ті, хто перейшов з офісів на віддалену роботу. Стреси, з якими вони стикаються, різні, але пастка, в яку потрапляють, – та сама.
Традиційно вигорання визначається за трьома ознаками: емоційне виснаження, деперсоналізація (яка проявляється у цинізмі та негативному погляді на світ), відчуття нестачі особистих досягнень (тобто професійної неефективності). Людина втрачає пристрасть до роботи й не бачить сенсу у своїх завданнях. Вона просто виконує те, що має, щоб отримати гроші.
Але найгірше – якщо вигорання доходить до стадії, коли ми починаємо негативно ставитися до себе самих. Людина, що переживає такий стан, питає себе: «Що зі мною не так? Чому я не можу цього зробити?», сумнівається, чи не припустилась помилки при виконанні навіть звичних завдань. А результатом стає сильна тривога й неспроможність вправлятися з роботою.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
kmbs ALUMNI stories: Аліна Соколенко про розвиток організаційної стійкості
Робота управлінця пов’язана із майбутнім: він формує візію й визначає шлях до неї. Йому важливо розуміти, як сьогоднішні дії впливають на довгострокові результати, і орієнтуватися не лише на фінансові показники. Саме тому організаційна стійкість (sustainability) дедалі частіше потрапляє у фокус управлінської уваги. Аліна Соколенко, керуюча партнерка компанії AVGroup, голова правління Асоціації експертів сталого розвитку (ASDE) та випускниця програми Executive MBA kmbs, розповіла про те, як стійкість допомагає бізнесу «грати в довгу».
У чому була ваша мотивація до навчання у kmbs?
Аліна Соколенко: На той час я мала екологічну освіту, закінчила низку міжнародних курсів, мала міжнародну експертизу у сфері соціально-екологічного менеджменту, створила власну консалтингову компанію й одночасно працювала у великому агрохолдингу. Я відчувала, що для подальшого розвитку потребую фінансових знань, саме за ними і прийшла до kmbs. Але вже на співбесіді з Євгеном Пенцаком стало зрозуміло, що мені потрібна MBA-програма.
Моя компанія на той момент була досить пасивною, переважно займалася поточною соціально-екологічною підтримкою проєктів ЄБРР у Грузії. Після декількох модулів на Executive MBA я переглянула власний бізнес, подивилась на нього з іншої точки зору та зосередилася на його розвитку.
Зазвичай якщо людина змінюється, то змінюються усі її сфери життя. Так сталося й у мене. Завдяки школі відбулася персональна трансформація, що привела до суттєвих змін у бізнес-середовищі. У першу чергу, я проаналізувала кореневі компетенції: свої власні та бізнесу. Уміння управляти та формувати команду разом із наявною міжнародною експертизою у сфері сталого розвитку допомогли мені чітко визначити наступні цілі та найперші завдання.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Робота управлінця пов’язана із майбутнім: він формує візію й визначає шлях до неї. Йому важливо розуміти, як сьогоднішні дії впливають на довгострокові результати, і орієнтуватися не лише на фінансові показники. Саме тому організаційна стійкість (sustainability) дедалі частіше потрапляє у фокус управлінської уваги. Аліна Соколенко, керуюча партнерка компанії AVGroup, голова правління Асоціації експертів сталого розвитку (ASDE) та випускниця програми Executive MBA kmbs, розповіла про те, як стійкість допомагає бізнесу «грати в довгу».
У чому була ваша мотивація до навчання у kmbs?
Аліна Соколенко: На той час я мала екологічну освіту, закінчила низку міжнародних курсів, мала міжнародну експертизу у сфері соціально-екологічного менеджменту, створила власну консалтингову компанію й одночасно працювала у великому агрохолдингу. Я відчувала, що для подальшого розвитку потребую фінансових знань, саме за ними і прийшла до kmbs. Але вже на співбесіді з Євгеном Пенцаком стало зрозуміло, що мені потрібна MBA-програма.
Моя компанія на той момент була досить пасивною, переважно займалася поточною соціально-екологічною підтримкою проєктів ЄБРР у Грузії. Після декількох модулів на Executive MBA я переглянула власний бізнес, подивилась на нього з іншої точки зору та зосередилася на його розвитку.
Зазвичай якщо людина змінюється, то змінюються усі її сфери життя. Так сталося й у мене. Завдяки школі відбулася персональна трансформація, що привела до суттєвих змін у бізнес-середовищі. У першу чергу, я проаналізувала кореневі компетенції: свої власні та бізнесу. Уміння управляти та формувати команду разом із наявною міжнародною експертизою у сфері сталого розвитку допомогли мені чітко визначити наступні цілі та найперші завдання.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Від інновацій до трендів
Упродовж 2020 року у різних країнах компанії генерували цікаві рішення, чимало з яких свідчать про появу певних трендів. Фахівці Trendwatching.com сформували добірку таких прикладів – і пропонують проаналізувати, що вони означатимуть для розвитку бізнесу у 2021-му, і як це вплине на вашу організацію.
1. 15-хвилинні міста
Американський стартап Reef вважає своєю місією будувати «15-хвилинні міста», де все, що потрібно людям, можна буде знайти за декілька хвилин (пішки або на велосипеді). З цією метою Reef перетворює свою мережу з понад 4500 паркомісць та гаражів на хаби-мікрорайони. І співпрацює з іншими гравцями зі сфер мобільних клінік, міського фермерства тощо для втілення своєї місії.
Схоже, що світ неухильно рухається до міського середовища, в якому люди, а не автомобілі, матимуть пріоритет. І де добробут мешканців буде на першому місці. Скоріше за все, у 2021 році ми побачимо чимало прикладів втілення ідей мікромобільності, міського фермерства та зміцнення місцевих громад.
2. Піклування після звільнення
Через пандемію Airbnb була змушена звільнити приблизно 25% людей. Щоб допомогти колишнім колегам, компанія запустила «Каталог талантів випускників», а її відділ рекрутингу зайнявся працевлаштуванням колишніх працівників. Останні можуть надати резюме, посилання на профіль у LinkedIn – і компанія розмістить цю інформацію на своєму сайті, пропонуючи відвідувачам найняти когось із «випускників». Також людям дозволили залишити в себе робочі ноутбуки та забезпечили їх медичним страхуванням на рік.
Ще донедавна подібна ідея могла здатися дивною у корпоративному середовищі, проте зараз вона стає природною для організацій, які думають не тільки про збереження сьогоднішніх прибутків та скорочення витрат, але й про майбутню репутацію.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Упродовж 2020 року у різних країнах компанії генерували цікаві рішення, чимало з яких свідчать про появу певних трендів. Фахівці Trendwatching.com сформували добірку таких прикладів – і пропонують проаналізувати, що вони означатимуть для розвитку бізнесу у 2021-му, і як це вплине на вашу організацію.
1. 15-хвилинні міста
Американський стартап Reef вважає своєю місією будувати «15-хвилинні міста», де все, що потрібно людям, можна буде знайти за декілька хвилин (пішки або на велосипеді). З цією метою Reef перетворює свою мережу з понад 4500 паркомісць та гаражів на хаби-мікрорайони. І співпрацює з іншими гравцями зі сфер мобільних клінік, міського фермерства тощо для втілення своєї місії.
Схоже, що світ неухильно рухається до міського середовища, в якому люди, а не автомобілі, матимуть пріоритет. І де добробут мешканців буде на першому місці. Скоріше за все, у 2021 році ми побачимо чимало прикладів втілення ідей мікромобільності, міського фермерства та зміцнення місцевих громад.
2. Піклування після звільнення
Через пандемію Airbnb була змушена звільнити приблизно 25% людей. Щоб допомогти колишнім колегам, компанія запустила «Каталог талантів випускників», а її відділ рекрутингу зайнявся працевлаштуванням колишніх працівників. Останні можуть надати резюме, посилання на профіль у LinkedIn – і компанія розмістить цю інформацію на своєму сайті, пропонуючи відвідувачам найняти когось із «випускників». Також людям дозволили залишити в себе робочі ноутбуки та забезпечили їх медичним страхуванням на рік.
Ще донедавна подібна ідея могла здатися дивною у корпоративному середовищі, проте зараз вона стає природною для організацій, які думають не тільки про збереження сьогоднішніх прибутків та скорочення витрат, але й про майбутню репутацію.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
У потоці змін
Пандемія не лише змінила наше робоче життя у короткостроковій перспективі, але й, імовірно, матиме серйозний довгостроковий вплив на те, як працюють люди й функціонують бізнеси. Про це свідчать результати дослідження, проведеного консалтинговою компанією McKinsey.
Дослідження проводилося у червні 2020-го. У ньому взяли учаcть 800 управлінців із різних сфер бізнесу. Половина респондентів працює в США, а решта – в Австралії, Канаді, Китаї, Франції, Німеччині, Індії, Іспанії та Великобританії. Опитані керівники представляли компанії різного розміру.
Цифрове прискорення
Перш за все, дослідники з’ясували, що з початку пандемії компанії прискорили цифровізацію та автоматизацію. Те, що раніше могло тривати місяці чи навіть роки, тепер вкладалося в тижні. Наприклад, 85% респондентів сказали, що їхні бізнеси дещо або значно пришвидшили впровадження технологій, які забезпечують цифрову взаємодію працівників (відеоконференції, спільний доступ до файлів тощо). Приблизно половина опитаних повідомила про прискорення цифровізації спілкування з клієнтами та продажу (електронна комерція, мобільні застосунки, чатботи). Приблизно 35% опікувалися діджиталізацією ланцюжків постачань, скажімо, перевели спілкування з постачальниками на цифрові платформи SCM (supply chain management, управління ланцюжком постачань).
Також пришвидшилося впровадження технологій автоматизації (роботи, автономні транспортні засоби та програмне забезпечення, що базується на штучному інтелекті), хоча й не настільки, як діджиталізація. Для компаній цей тренд несе очевидну користь: автоматизація сприяє безконтактній взаємодії, а ще роботи не хворіють.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Пандемія не лише змінила наше робоче життя у короткостроковій перспективі, але й, імовірно, матиме серйозний довгостроковий вплив на те, як працюють люди й функціонують бізнеси. Про це свідчать результати дослідження, проведеного консалтинговою компанією McKinsey.
Дослідження проводилося у червні 2020-го. У ньому взяли учаcть 800 управлінців із різних сфер бізнесу. Половина респондентів працює в США, а решта – в Австралії, Канаді, Китаї, Франції, Німеччині, Індії, Іспанії та Великобританії. Опитані керівники представляли компанії різного розміру.
Цифрове прискорення
Перш за все, дослідники з’ясували, що з початку пандемії компанії прискорили цифровізацію та автоматизацію. Те, що раніше могло тривати місяці чи навіть роки, тепер вкладалося в тижні. Наприклад, 85% респондентів сказали, що їхні бізнеси дещо або значно пришвидшили впровадження технологій, які забезпечують цифрову взаємодію працівників (відеоконференції, спільний доступ до файлів тощо). Приблизно половина опитаних повідомила про прискорення цифровізації спілкування з клієнтами та продажу (електронна комерція, мобільні застосунки, чатботи). Приблизно 35% опікувалися діджиталізацією ланцюжків постачань, скажімо, перевели спілкування з постачальниками на цифрові платформи SCM (supply chain management, управління ланцюжком постачань).
Також пришвидшилося впровадження технологій автоматизації (роботи, автономні транспортні засоби та програмне забезпечення, що базується на штучному інтелекті), хоча й не настільки, як діджиталізація. Для компаній цей тренд несе очевидну користь: автоматизація сприяє безконтактній взаємодії, а ще роботи не хворіють.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Гасіть світло
Донедавна General Electric вважалася еталонною компанією. Проте згодом її стратегія «перемога за будь-яку ціну» продемонструвала свій зворотний бік, і в організації проявилася низка серйозних проблем. Томас Гріта та Тед Манн аналізують шлях, який пройшла General Electric.
Над прірвою
Джон Фленнері обійняв посаду гендиректора General Electric 12 червня 2017 року. Випередивши трьох інших кандидатів, він одержав, імовірно, одну із найбажаніших посад у корпоративній Америці. У гонитві за високий пост Фленнері, знавець фінансів, був своєрідною темною конячкою для компанії, що традиційно віддавала перевагу керівникам технічних напрямків. Але рада директорів усвідомлювала: щоб оцінити реальний стан справ, потрібен свіжий погляд. Стратегія Джеффа Іммельта, що очолював GE упродовж попередніх 16 років, зайшла в глухий кут, а проголошувані ним оптимістичні мантри так і не втілилися у фінансові результати. Рада директорів надала Фленнері небагато часу: вже у перші тижні перебування на посаді він повинен був задати в управлінні компанією новий тон, змінити те, що слід було змінити, і очистити те, що підлягало очищенню.
Але навіть як ветеран General Electric, який попрацював 30 років у багатьох точках конгломерату, Фленнері не міг знати всього: усіх хитромудрих складнощів ринків, нюансів продуктів, особливостей виробничих циклів. Так само як і сотень секретів, за допомогою яких керівники підганяли фінансову звітність, розраховували прогнози, зважували ризики. Тому в нового глави General Electric був лише один вихід: щоб побачити те, що він повинен був бачити, треба було дивитися самому.
Прибувши до першого пункту призначення – підрозділу GE Power, Фленнері узявся за фінансову звітність – сферу, де почувався як риба у воді. Щоб розпізнати проблему, не знадобилося багато часу: у підрозділі не було грошей. «Це не просто шокувало – це здавалося чимось незбагненним», – зауважують автори.
Що далі заглиблювався Фленнері у цифри, тим серйознішими виявлялися проблеми. Енергетичний бізнес компанії не лише був непідготовленим до різких змін на ринку, ба більше – не мав ресурсів, щоб виправити ситуацію. Те, що інвестори сприймали як стабільний прибуток, було лише хитрощами – запозиченням з майбутніх надходжень, завдяки яким латалися вже наявні дірки.
Повну рецензію можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Донедавна General Electric вважалася еталонною компанією. Проте згодом її стратегія «перемога за будь-яку ціну» продемонструвала свій зворотний бік, і в організації проявилася низка серйозних проблем. Томас Гріта та Тед Манн аналізують шлях, який пройшла General Electric.
Над прірвою
Джон Фленнері обійняв посаду гендиректора General Electric 12 червня 2017 року. Випередивши трьох інших кандидатів, він одержав, імовірно, одну із найбажаніших посад у корпоративній Америці. У гонитві за високий пост Фленнері, знавець фінансів, був своєрідною темною конячкою для компанії, що традиційно віддавала перевагу керівникам технічних напрямків. Але рада директорів усвідомлювала: щоб оцінити реальний стан справ, потрібен свіжий погляд. Стратегія Джеффа Іммельта, що очолював GE упродовж попередніх 16 років, зайшла в глухий кут, а проголошувані ним оптимістичні мантри так і не втілилися у фінансові результати. Рада директорів надала Фленнері небагато часу: вже у перші тижні перебування на посаді він повинен був задати в управлінні компанією новий тон, змінити те, що слід було змінити, і очистити те, що підлягало очищенню.
Але навіть як ветеран General Electric, який попрацював 30 років у багатьох точках конгломерату, Фленнері не міг знати всього: усіх хитромудрих складнощів ринків, нюансів продуктів, особливостей виробничих циклів. Так само як і сотень секретів, за допомогою яких керівники підганяли фінансову звітність, розраховували прогнози, зважували ризики. Тому в нового глави General Electric був лише один вихід: щоб побачити те, що він повинен був бачити, треба було дивитися самому.
Прибувши до першого пункту призначення – підрозділу GE Power, Фленнері узявся за фінансову звітність – сферу, де почувався як риба у воді. Щоб розпізнати проблему, не знадобилося багато часу: у підрозділі не було грошей. «Це не просто шокувало – це здавалося чимось незбагненним», – зауважують автори.
Що далі заглиблювався Фленнері у цифри, тим серйознішими виявлялися проблеми. Енергетичний бізнес компанії не лише був непідготовленим до різких змін на ринку, ба більше – не мав ресурсів, щоб виправити ситуацію. Те, що інвестори сприймали як стабільний прибуток, було лише хитрощами – запозиченням з майбутніх надходжень, завдяки яким латалися вже наявні дірки.
Повну рецензію можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Спостереження за думками
Метапізнання – це вміння критично аналізувати те, як ви думаєте, усвідомлювати та контролювати своє мислення. На практиці це означає використання певних стратегій для більш ефективного навчання та виконання різноманітних завдань. Як набути навичок метапізнання?
Метапізнання допомагає вийти за власні межі й, за необхідності, спостерігати за власними думками зі сторони. Це дозволяє побачити, як те, що ви думаєте, впливає на те, що робите, і на результати, які отримуєте. А також помітити, як ваші дії позначаються на інших людях.
Існує чимало метакогнітивних технік, які можна опанувати. Цікаво те, що метакогнітивні навички, засвоєні в одній ситуації, можна переносити на нові завдання.
Як пізнавати ефективніше?
Перш за все, варто зрозуміти – якими є прогалини у ваших знаннях, чого ви не знаєте. Колись міністр оборони США сказав: «Звіти, в яких йдеться про те, чого не сталося, завжди цікаві для мене. Адже існують відомі відомі, речі, які ми знаємо, що знаємо. Також ми знаємо, що є відомі невідомі. Але є й невідомі невідомі – те, чого ми не знаємо й не здогадуємося про це. І ось остання категорія є найскладнішою».
Якщо ми усвідомлюємо, чого саме не знаємо, – то маємо більше можливостей виправити це. А якщо ні, то ризикуємо стати занадто самовпевненими (це називається ефектом Даннінга-Крюгера). Якщо вам здається, що ви вже знаєте все у певній сфері, то ви не матимете стимулу рухатися далі.
Момент, коли ми стикаємося з тим, чого не розуміємо, і відчуваємо розгубленість, є важливою частиною розвитку самоусвідомленості. Тому його потрібно не уникати, а навпаки – прагнути. Наприкінці виконання складного завдання запитуйте себе: «Що було для мене найбільш незрозумілим?». І звикайте до думки, що спантеличеність – це природна частина навчання.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Метапізнання – це вміння критично аналізувати те, як ви думаєте, усвідомлювати та контролювати своє мислення. На практиці це означає використання певних стратегій для більш ефективного навчання та виконання різноманітних завдань. Як набути навичок метапізнання?
Метапізнання допомагає вийти за власні межі й, за необхідності, спостерігати за власними думками зі сторони. Це дозволяє побачити, як те, що ви думаєте, впливає на те, що робите, і на результати, які отримуєте. А також помітити, як ваші дії позначаються на інших людях.
Існує чимало метакогнітивних технік, які можна опанувати. Цікаво те, що метакогнітивні навички, засвоєні в одній ситуації, можна переносити на нові завдання.
Як пізнавати ефективніше?
Перш за все, варто зрозуміти – якими є прогалини у ваших знаннях, чого ви не знаєте. Колись міністр оборони США сказав: «Звіти, в яких йдеться про те, чого не сталося, завжди цікаві для мене. Адже існують відомі відомі, речі, які ми знаємо, що знаємо. Також ми знаємо, що є відомі невідомі. Але є й невідомі невідомі – те, чого ми не знаємо й не здогадуємося про це. І ось остання категорія є найскладнішою».
Якщо ми усвідомлюємо, чого саме не знаємо, – то маємо більше можливостей виправити це. А якщо ні, то ризикуємо стати занадто самовпевненими (це називається ефектом Даннінга-Крюгера). Якщо вам здається, що ви вже знаєте все у певній сфері, то ви не матимете стимулу рухатися далі.
Момент, коли ми стикаємося з тим, чого не розуміємо, і відчуваємо розгубленість, є важливою частиною розвитку самоусвідомленості. Тому його потрібно не уникати, а навпаки – прагнути. Наприкінці виконання складного завдання запитуйте себе: «Що було для мене найбільш незрозумілим?». І звикайте до думки, що спантеличеність – це природна частина навчання.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Тренди-2021: мотивація та досвід
Рік, що минає, приніс чимало змін до робочих середовищ бізнесів усього світу. Зокрема, зробив дистанційну працю звичною для багатьох компаній, висвітлив необхідність дбати про емоційний стан людей тощо. Які цьогорічні тенденції щодо ставлення до працівників та взаємодії з ними продовжать поглиблюватися й надалі?
По-перше, оскільки віддалена робота стала значно поширенішою, почали поставати запитання: як вона впливає на організаційну культуру, особливо у довгостроковій перспективі? Чи можливо підтримувати сталу культуру у віддалених командах, і якщо так – що для цього потрібно? Вичерпних відповідей поки не існує, і компанії ще мають їх знайти. Але вони точно мають розуміти: віддалена робота – це не тільки про технології та обладнання, але й про побудову віртуальних робочих відносин. Якщо ігнорувати «людський» аспект, то ефективність віддаленої праці може виявитися короткостроковою.
На перший план зараз виходить поняття досвіду працівника, який потрібно моделювати й адаптувати під нові реалії. Скажімо, якщо на роботу виходить нова людина, але замість звичного привітання в офісі й екскурсії ним вона отримує лише електронного листа – чи зможе вона побудувати відносини з колегами?
Отже, менеджери з Human Capital мають зрозуміти – з чого повинен складатися досвід віртуального працівника? Які інструменти побудови формальних та неформальних відносин варто використовувати?
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Рік, що минає, приніс чимало змін до робочих середовищ бізнесів усього світу. Зокрема, зробив дистанційну працю звичною для багатьох компаній, висвітлив необхідність дбати про емоційний стан людей тощо. Які цьогорічні тенденції щодо ставлення до працівників та взаємодії з ними продовжать поглиблюватися й надалі?
По-перше, оскільки віддалена робота стала значно поширенішою, почали поставати запитання: як вона впливає на організаційну культуру, особливо у довгостроковій перспективі? Чи можливо підтримувати сталу культуру у віддалених командах, і якщо так – що для цього потрібно? Вичерпних відповідей поки не існує, і компанії ще мають їх знайти. Але вони точно мають розуміти: віддалена робота – це не тільки про технології та обладнання, але й про побудову віртуальних робочих відносин. Якщо ігнорувати «людський» аспект, то ефективність віддаленої праці може виявитися короткостроковою.
На перший план зараз виходить поняття досвіду працівника, який потрібно моделювати й адаптувати під нові реалії. Скажімо, якщо на роботу виходить нова людина, але замість звичного привітання в офісі й екскурсії ним вона отримує лише електронного листа – чи зможе вона побудувати відносини з колегами?
Отже, менеджери з Human Capital мають зрозуміти – з чого повинен складатися досвід віртуального працівника? Які інструменти побудови формальних та неформальних відносин варто використовувати?
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
«Власник – суперзірка», або П’ять міфів про управління репутацією
Складно знайти функцію, царина обов’язків та внесок у бізнес-результат якої були б об’єктом стількох міфів та стереотипів, як у корпоративних комунікацій (або PR). Яких саме помилок найчастіше припускаються українські компанії у формуванні та захисті репутації?
Авторка: Марина Стародубська, керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD та викладачка kmbs
Міф 1. Піар, реклама та маркетинг – це одне й те саме
Насправді це різні, хоча й компліментарні функції, які доповнюють одна одну, дозволяють бізнесу комунікувати з різними аудиторіями належним чином та у зручних для нього форматах.
Завдання PR – формувати та захищати репутацію організації, виходячи з її завдань та реальних дій. Репутація – це оціночне судження, ставлення аудиторії до компанії. Піар допомагає формувати саме таке ставлення до організації, як їй потрібно. Репутація охоплює абсолютно всі види діяльності й прояви компанії, які бачать стейкхолдери: й інтерв’ю з гендиректором, і якість продукту на полиці, і взаємодію з менеджерами.
Принципова різниця між PR та маркетингом – в охопленні аудиторій. PR – як «війська спецпризначення»: працюють з десятками аудиторій через велику кількість каналів та форматів. Маркетинг – наче «снайпер», якій через приціл фокусується лише на одній аудиторії – клієнті (колишньому, наявному, потенційному). Завдання маркетингу – створити умови для вибору клієнтом продукту чи послуги і сформувати потрібну купівельну поведінку. Наприклад, щоб авто купувалися у салоні, а чоловіки відвідували саме барбершопи, а не перукарні, де є і чоловічі, і жіночі майстри.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Складно знайти функцію, царина обов’язків та внесок у бізнес-результат якої були б об’єктом стількох міфів та стереотипів, як у корпоративних комунікацій (або PR). Яких саме помилок найчастіше припускаються українські компанії у формуванні та захисті репутації?
Авторка: Марина Стародубська, керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD та викладачка kmbs
Міф 1. Піар, реклама та маркетинг – це одне й те саме
Насправді це різні, хоча й компліментарні функції, які доповнюють одна одну, дозволяють бізнесу комунікувати з різними аудиторіями належним чином та у зручних для нього форматах.
Завдання PR – формувати та захищати репутацію організації, виходячи з її завдань та реальних дій. Репутація – це оціночне судження, ставлення аудиторії до компанії. Піар допомагає формувати саме таке ставлення до організації, як їй потрібно. Репутація охоплює абсолютно всі види діяльності й прояви компанії, які бачать стейкхолдери: й інтерв’ю з гендиректором, і якість продукту на полиці, і взаємодію з менеджерами.
Принципова різниця між PR та маркетингом – в охопленні аудиторій. PR – як «війська спецпризначення»: працюють з десятками аудиторій через велику кількість каналів та форматів. Маркетинг – наче «снайпер», якій через приціл фокусується лише на одній аудиторії – клієнті (колишньому, наявному, потенційному). Завдання маркетингу – створити умови для вибору клієнтом продукту чи послуги і сформувати потрібну купівельну поведінку. Наприклад, щоб авто купувалися у салоні, а чоловіки відвідували саме барбершопи, а не перукарні, де є і чоловічі, і жіночі майстри.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Як вчиться український бізнес? Розмова третя: SoftServe
Як працює напрям організаційного навчання та розвитку в українському бізнесі? Які пріоритети має та з якими труднощами стикається? Олена Жильцова, професорка kmbs та авторка програми «Управління навчанням. Системний підхід до L&D» цього разу спілкувалася із Наталією Кубою, директоркою Центру навчальної майстерності компанії SoftServe.
Олена Жильцова: SoftServe інвестує чималий ресурс – інтелектуальний, фінансовий – у створення власних навчальних рішень. Як ви визначаєте для себе покликання, місію, надзавдання функції навчання та розвитку в компанії?
Наталія Куба: У SoftServe є примовка: Learning is in our DNA («Навчання – у нашій ДНК»). Засновники компанії свого часу були викладачами Національного університету «Львівська політехніка». Завдяки проєкту партнерської взаємодії ЛП та інституту Ренсселіра у Нью-Йорку вони отримали своє перше відоме замовлення від General Electric, з цього й бере початок SoftServe.
Компанія розросталася й неодноразово стикалася з тим самим викликом – після університетів до нас потрапляли інженери з неактуальними навичками. Наприклад, замість сучасних мов програмування їм викладали Pascal. Ми мали донавчати працівників, навчання стало невід’ємною складовою компанії.
Організації у нашій галузі живуть і зростають саме завдяки розвитку. Якщо ти не вчишся – ти йдеш з бізнесу. Застарівання навичок у світі пришвидшилося в 5 разів, а у сфері технологій ця цифра ще драматичніша. Тому ми – організація, що навчається, адже іншого способу ефективно діяти для нас не існує.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Як працює напрям організаційного навчання та розвитку в українському бізнесі? Які пріоритети має та з якими труднощами стикається? Олена Жильцова, професорка kmbs та авторка програми «Управління навчанням. Системний підхід до L&D» цього разу спілкувалася із Наталією Кубою, директоркою Центру навчальної майстерності компанії SoftServe.
Олена Жильцова: SoftServe інвестує чималий ресурс – інтелектуальний, фінансовий – у створення власних навчальних рішень. Як ви визначаєте для себе покликання, місію, надзавдання функції навчання та розвитку в компанії?
Наталія Куба: У SoftServe є примовка: Learning is in our DNA («Навчання – у нашій ДНК»). Засновники компанії свого часу були викладачами Національного університету «Львівська політехніка». Завдяки проєкту партнерської взаємодії ЛП та інституту Ренсселіра у Нью-Йорку вони отримали своє перше відоме замовлення від General Electric, з цього й бере початок SoftServe.
Компанія розросталася й неодноразово стикалася з тим самим викликом – після університетів до нас потрапляли інженери з неактуальними навичками. Наприклад, замість сучасних мов програмування їм викладали Pascal. Ми мали донавчати працівників, навчання стало невід’ємною складовою компанії.
Організації у нашій галузі живуть і зростають саме завдяки розвитку. Якщо ти не вчишся – ти йдеш з бізнесу. Застарівання навичок у світі пришвидшилося в 5 разів, а у сфері технологій ця цифра ще драматичніша. Тому ми – організація, що навчається, адже іншого способу ефективно діяти для нас не існує.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Проти течії
Ми схильні застрягати у циклі реакції у різних сферах життя: «гасимо пожежі», розв’язуємо одну проблему за іншою. Рекрутери шукають нових працівників замість втрачених талантів, а лікарі виписують нову порцію ліків. Але руки ніяк не доходять до зміни систем, які стали причиною цих проблем. Чому так відбувається? І як перестати плисти за течією та почати працювати на випередження?
Реакція та профілактика
Автор цієї книги Ден Хіт, старший науковий співробітник центру CASE в Університеті Дюка, розповідає про капітана поліцейської дільниці у канадському місті. Той журився, що більшості поліцейських подобається грати у копів та грабіжників. Їм простіше сказати «Я заарештував того бандита» замість «Я поговорив із цим проблемним підлітком».
Існує два способи дії, які сильно відрізняються за логікою та наслідками. Скажімо, один поліцейський може всю ніч простояти на небезпечному перехресті, і водії, побачивши його, їхатимуть обережніше. А другий сховається за рогом і вистежуватиме порушників, щоб потім їх зупинити. Перший зробив набагато більше для безпеки міста, але нагородять другого.
Ми схильні віддавати перевагу реакції, а не профілактиці, тому що у першому випадку проблема очевидна: її можна побачити та виміряти. А якщо родина не потрапить у аварію завдяки поліцейському, хто про це довідається? Факт запобігання аваріям можна відстежити за зниженням показника ДТП, але кому саме вдалося допомогти, так і залишиться невідомим.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Ми схильні застрягати у циклі реакції у різних сферах життя: «гасимо пожежі», розв’язуємо одну проблему за іншою. Рекрутери шукають нових працівників замість втрачених талантів, а лікарі виписують нову порцію ліків. Але руки ніяк не доходять до зміни систем, які стали причиною цих проблем. Чому так відбувається? І як перестати плисти за течією та почати працювати на випередження?
Реакція та профілактика
Автор цієї книги Ден Хіт, старший науковий співробітник центру CASE в Університеті Дюка, розповідає про капітана поліцейської дільниці у канадському місті. Той журився, що більшості поліцейських подобається грати у копів та грабіжників. Їм простіше сказати «Я заарештував того бандита» замість «Я поговорив із цим проблемним підлітком».
Існує два способи дії, які сильно відрізняються за логікою та наслідками. Скажімо, один поліцейський може всю ніч простояти на небезпечному перехресті, і водії, побачивши його, їхатимуть обережніше. А другий сховається за рогом і вистежуватиме порушників, щоб потім їх зупинити. Перший зробив набагато більше для безпеки міста, але нагородять другого.
Ми схильні віддавати перевагу реакції, а не профілактиці, тому що у першому випадку проблема очевидна: її можна побачити та виміряти. А якщо родина не потрапить у аварію завдяки поліцейському, хто про це довідається? Факт запобігання аваріям можна відстежити за зниженням показника ДТП, але кому саме вдалося допомогти, так і залишиться невідомим.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Роль управлінця майбутнього
У 2020-му всім стало остаточно зрозуміло: зміни, які визрівали давно, тепер невідворотні. Змінюються клієнти, технології, види взаємодій, виникають нові й трансформуються наявні бізнес-моделі. Світ стає набагато взаємозалежнішим, змінюється якість співпраці, способи вибору партнерів і побудови стосунків із ними. Що потрібно управлінцю, аби змінювати компанію відповідно до змін контексту? Як діяти у світі, де складність постійно зростає?
Про це знають у бізнес-школах – адже саме вони є тими хабами, де зустрічаються управлінці з різних сфер бізнесу, керівники державних, культурних та громадських інституцій. У нинішньому світі бізнес-школи тримають руку на пульсі змін і досліджують, як вони вливають на трансформацію компаній. Тому ми звернулися за відповідями до керівників MBA-програм Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].
Едуард Мальцев, керівник Presidents’ MBA kmbs:
Перш за все, підприємцям майбутнього необхідна осмисленість. Розуміння себе та своїх смислів, а також створення нових смислів для себе й інших – неоціненний потенціал управління. Осмислені життя й робота генерують «довгу» енергетику, важливу для нових починань та зростання бізнесу.
Осмисленість починається з усвідомлення потрібного і важливого у своєму житті. Це непроста робота над собою і часто болісний процес. Успішним людям важко бути чесними з собою, але саме через складну внутрішню роботу пролягає шлях до себе – і до нових досягнень.
Розбудовуючи власне смислове поле та систему цінностей, підприємці отримують чіткі критерії вибору проєктів, партнерів, керівників та плідної співпраці з ними. Тільки так – через управління власною особистістю – створюються нові та неординарні картини майбутнього, нові цілі, дійсно видатні продукти та компанії.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
У 2020-му всім стало остаточно зрозуміло: зміни, які визрівали давно, тепер невідворотні. Змінюються клієнти, технології, види взаємодій, виникають нові й трансформуються наявні бізнес-моделі. Світ стає набагато взаємозалежнішим, змінюється якість співпраці, способи вибору партнерів і побудови стосунків із ними. Що потрібно управлінцю, аби змінювати компанію відповідно до змін контексту? Як діяти у світі, де складність постійно зростає?
Про це знають у бізнес-школах – адже саме вони є тими хабами, де зустрічаються управлінці з різних сфер бізнесу, керівники державних, культурних та громадських інституцій. У нинішньому світі бізнес-школи тримають руку на пульсі змін і досліджують, як вони вливають на трансформацію компаній. Тому ми звернулися за відповідями до керівників MBA-програм Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].
Едуард Мальцев, керівник Presidents’ MBA kmbs:
Перш за все, підприємцям майбутнього необхідна осмисленість. Розуміння себе та своїх смислів, а також створення нових смислів для себе й інших – неоціненний потенціал управління. Осмислені життя й робота генерують «довгу» енергетику, важливу для нових починань та зростання бізнесу.
Осмисленість починається з усвідомлення потрібного і важливого у своєму житті. Це непроста робота над собою і часто болісний процес. Успішним людям важко бути чесними з собою, але саме через складну внутрішню роботу пролягає шлях до себе – і до нових досягнень.
Розбудовуючи власне смислове поле та систему цінностей, підприємці отримують чіткі критерії вибору проєктів, партнерів, керівників та плідної співпраці з ними. Тільки так – через управління власною особистістю – створюються нові та неординарні картини майбутнього, нові цілі, дійсно видатні продукти та компанії.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Простір для відновлення
Спричинений карантином перехід на дистанційну роботу змінив наше ставлення до вільного часу. Чимало роботодавців очікують, що віддалені працівники будуть на зв’язку цілодобово. Проте 2020 рік продемонстрував: наявність достатньої кількості вільного часу не лише є необхідною умовою збереження продуктивності, але й допомагає людям ставати ще ефективнішими й попереджає вигорання.
Дистанційні виклики
Робота з дому (work from home, WFH) стала новим стилем життя для багатьох людей. Вона змінила їхнє мислення й допомогла компаніям отримати цінні уроки. Але виникли й серйозні небезпеки, зокрема розмиття кордонів між робочим та вільним часом. Якщо в офісі працівники могли піти на 10-30-хвилинну перерву, і це сприймалося нормально, то тепер відсутність швидкої відповіді на електронний лист чи повідомлення у месенджері може викликати невдоволення колег чи керівника.
Компанія Prodoscore провела дослідження, проаналізувавши дані 30 тисяч людей за період з травня по серпень 2020 року та зіставивши їх з попередніми даними. Виявилося, що у порівнянні з початком пандемії продуктивність у травні-серпні трохи зменшилася (на 3%), але все ще залишалася вищою за «допандемічні часи» (на 5% вища, аніж у травні-серпні 2019-го).
Але водночас виявилося, що вихідні стали частиною робочого тижня. За досліджуваний період люди працювали на 42% більше по суботах та на 24% більше по неділях, аніж в аналогічний проміжок 2019 року. Це призводить до втоми й вигорання. Люди відчувають, що мають працювати без відпочинку, а навіть коли формально можуть відпочити – змушені думати про роботу й відповідати на повідомлення.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Спричинений карантином перехід на дистанційну роботу змінив наше ставлення до вільного часу. Чимало роботодавців очікують, що віддалені працівники будуть на зв’язку цілодобово. Проте 2020 рік продемонстрував: наявність достатньої кількості вільного часу не лише є необхідною умовою збереження продуктивності, але й допомагає людям ставати ще ефективнішими й попереджає вигорання.
Дистанційні виклики
Робота з дому (work from home, WFH) стала новим стилем життя для багатьох людей. Вона змінила їхнє мислення й допомогла компаніям отримати цінні уроки. Але виникли й серйозні небезпеки, зокрема розмиття кордонів між робочим та вільним часом. Якщо в офісі працівники могли піти на 10-30-хвилинну перерву, і це сприймалося нормально, то тепер відсутність швидкої відповіді на електронний лист чи повідомлення у месенджері може викликати невдоволення колег чи керівника.
Компанія Prodoscore провела дослідження, проаналізувавши дані 30 тисяч людей за період з травня по серпень 2020 року та зіставивши їх з попередніми даними. Виявилося, що у порівнянні з початком пандемії продуктивність у травні-серпні трохи зменшилася (на 3%), але все ще залишалася вищою за «допандемічні часи» (на 5% вища, аніж у травні-серпні 2019-го).
Але водночас виявилося, що вихідні стали частиною робочого тижня. За досліджуваний період люди працювали на 42% більше по суботах та на 24% більше по неділях, аніж в аналогічний проміжок 2019 року. Це призводить до втоми й вигорання. Люди відчувають, що мають працювати без відпочинку, а навіть коли формально можуть відпочити – змушені думати про роботу й відповідати на повідомлення.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Правило «жодних правил»
Компанія Netflix пройшла довгий шлях з 1998 року: від бізнесу, що пропонує DVD поштою, до інтернет-стримінгового сервісу з 167 млн передплатників у 190 країнах. Ба більше, тепер вона стала також великим виробником власних фільмів та серіалів, що співпрацює зі знаменитостями. На думку Ріда Гастінгса (співзасновника та керівника Netflix) та Ерін Мейєр (професорки бізнес-школи INSEAD), причина не лише у бренді, ресурсах або візії. Значна частина успіху компанії обумовлена її культурою, яка ставить людей вище за процеси, а інновації – вище за продуктивність.
Екстремальний успіх
Netflix не можна назвати просто успішною компанією: вона є вражаюче успішною. У 2002 році Netflix стала публічною, і упродовж 17 наступних років її акції зросли у ціні з $1 до $350. Для порівняння: інвестор, що вклав у 2002 році $1 в індекс NASDAQ або S&P 500, у 2019-му отримав би $3-$4.
Втім, успіх Netflix виражається не лише у грошовому еквіваленті. Її люблять клієнти та критики. Скажімо, її серіали «Помаранчевий – хіт сезону» і «Корона» визнані одними із найулюбленіших публікою шоу десятиріччя. А серіал «Дуже дивні справи» отримав найбільше переглядів порівняно з будь-якими іншими шоу. За останні декілька років Netflix у США одержала понад 300 номінацій на премію «Еммі» і 17 номінацій – на «Золотий глобус» – більше, ніж будь-яка інша мережа або стримінговий сервіс.
Netflix дуже люблять її працівники. У 2018 році рекрутинговий маркетплейс Hired провів дослідження та визначив: IТ-фахівці вважають Netflix компанією №1, де вони хотіли б працювати. Netflix навіть змогла обігнати Google (№2), Tesla (№3) та Apple (№6)! В іншому рейтингу 2018 року (Happiest Employee), заснованому на понад 5 млн анонімних відгуків від працівників 45 тис. великих американських компаній, Netflix посіла друге місце.
Із усього наведеного вище очевидним є одне: Netflix – винятковий бізнес, який заслуговує пильного вивчення.
Прочитати повну рецензію можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Компанія Netflix пройшла довгий шлях з 1998 року: від бізнесу, що пропонує DVD поштою, до інтернет-стримінгового сервісу з 167 млн передплатників у 190 країнах. Ба більше, тепер вона стала також великим виробником власних фільмів та серіалів, що співпрацює зі знаменитостями. На думку Ріда Гастінгса (співзасновника та керівника Netflix) та Ерін Мейєр (професорки бізнес-школи INSEAD), причина не лише у бренді, ресурсах або візії. Значна частина успіху компанії обумовлена її культурою, яка ставить людей вище за процеси, а інновації – вище за продуктивність.
Екстремальний успіх
Netflix не можна назвати просто успішною компанією: вона є вражаюче успішною. У 2002 році Netflix стала публічною, і упродовж 17 наступних років її акції зросли у ціні з $1 до $350. Для порівняння: інвестор, що вклав у 2002 році $1 в індекс NASDAQ або S&P 500, у 2019-му отримав би $3-$4.
Втім, успіх Netflix виражається не лише у грошовому еквіваленті. Її люблять клієнти та критики. Скажімо, її серіали «Помаранчевий – хіт сезону» і «Корона» визнані одними із найулюбленіших публікою шоу десятиріччя. А серіал «Дуже дивні справи» отримав найбільше переглядів порівняно з будь-якими іншими шоу. За останні декілька років Netflix у США одержала понад 300 номінацій на премію «Еммі» і 17 номінацій – на «Золотий глобус» – більше, ніж будь-яка інша мережа або стримінговий сервіс.
Netflix дуже люблять її працівники. У 2018 році рекрутинговий маркетплейс Hired провів дослідження та визначив: IТ-фахівці вважають Netflix компанією №1, де вони хотіли б працювати. Netflix навіть змогла обігнати Google (№2), Tesla (№3) та Apple (№6)! В іншому рейтингу 2018 року (Happiest Employee), заснованому на понад 5 млн анонімних відгуків від працівників 45 тис. великих американських компаній, Netflix посіла друге місце.
Із усього наведеного вище очевидним є одне: Netflix – винятковий бізнес, який заслуговує пильного вивчення.
Прочитати повну рецензію можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Початок нової нормальності
Пандемія змінила світ, і вже мало хто очікує на повернення до умов, які існували колись. Нова нормальність буде інакшою, і 2021-й буде першим її роком, роком переходу від минулого до майбутнього. Компанія McKinsey склала перелік трендів, які незабаром визначатимуть розвиток бізнес-середовища (і вже починають на нього впливати).
1. Повернення впевненості – й споживачів
Вакцинація у багатьох країнах почалася, і це вже позначається на настроях людей: вони стають упевненішими у майбутньому. Минулі економічні кризи показали, що у певний момент виникає «відкладений попит», цього можна очікувати й зараз. А оскільки через пандемію найсильніше постраждала сфера послуг, то саме у ній може незабаром розпочатися найбільше зростання.
Звичайно, у різних країнах ситуація буде варіюватися. Зокрема, Франція, Італія та Японія налаштовані менш оптимістично, аніж країни з молодшим населенням (Індія, Індонезія тощо). Виняток становить Китай – попри немолоде населення, у ньому спостерігається досить високий рівень оптимістичних очікувань.
Китай одним з перших вийшов з гострої стадії пандемії, і там вже суттєво зростають витрати споживачів. Наприклад, у День самотніх, 11 листопада, двоє найбільших інтернет-магазинів країни заробили рекордні суми. Китайці практично повернулися до допандемічних рівнів споживання, за винятком деяких статей витрат (на подорожі тощо).
Наскільки швидко відновиться впевненість людей – невідомо. Ситуація постійно змінюється, тому прогнозувати важко. Експерти McKinsey сходяться на тому, що швидкість повернення до колишнього рівня споживання залежить від того, коли люди знову почуватимуться мобільними.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Пандемія змінила світ, і вже мало хто очікує на повернення до умов, які існували колись. Нова нормальність буде інакшою, і 2021-й буде першим її роком, роком переходу від минулого до майбутнього. Компанія McKinsey склала перелік трендів, які незабаром визначатимуть розвиток бізнес-середовища (і вже починають на нього впливати).
1. Повернення впевненості – й споживачів
Вакцинація у багатьох країнах почалася, і це вже позначається на настроях людей: вони стають упевненішими у майбутньому. Минулі економічні кризи показали, що у певний момент виникає «відкладений попит», цього можна очікувати й зараз. А оскільки через пандемію найсильніше постраждала сфера послуг, то саме у ній може незабаром розпочатися найбільше зростання.
Звичайно, у різних країнах ситуація буде варіюватися. Зокрема, Франція, Італія та Японія налаштовані менш оптимістично, аніж країни з молодшим населенням (Індія, Індонезія тощо). Виняток становить Китай – попри немолоде населення, у ньому спостерігається досить високий рівень оптимістичних очікувань.
Китай одним з перших вийшов з гострої стадії пандемії, і там вже суттєво зростають витрати споживачів. Наприклад, у День самотніх, 11 листопада, двоє найбільших інтернет-магазинів країни заробили рекордні суми. Китайці практично повернулися до допандемічних рівнів споживання, за винятком деяких статей витрат (на подорожі тощо).
Наскільки швидко відновиться впевненість людей – невідомо. Ситуація постійно змінюється, тому прогнозувати важко. Експерти McKinsey сходяться на тому, що швидкість повернення до колишнього рівня споживання залежить від того, коли люди знову почуватимуться мобільними.
Прочитати повну статтю можна на сайті OPEN.kmbs.ua
Початок нової нормальності. Частина 2
Продовжуємо розповідати про тренди, які експерти консалтингової компанії McKinsey вважають найважливішими для бізнесу у 2021 році й надалі.
6. Перебалансування та зміна ланцюжків постачань
Перш за все, мова йде про досконаліше управління ризиками. Пандемія підсвітила вразливі місця у довгих, складних ланцюжках постачань багатьох компаній. Закрите виробництво одного постачальника могло повністю зупинити бізнес декількох інших організацій. У цих умовах компанії роблять такі висновки. По-перше, тимчасове зачинення виробництва варто вважати явищем, яким можна й треба управляти, так само як іншими чинниками ризику.
По-друге, різниця між витратами на оплату праці в розвинених країнах та країнах, що розвиваються, зменшується. Якщо американська компанія застосовує підходи на зразок аналітики даних, взаємодії «людина-машина», робототехніки, тривимірного друку тощо, то це дозволяє їй суттєво зменшити витрати (і десь наполовину наблизитись до витрат на виробництво, як в Китаї).
По-третє, більшість організацій не розуміють, що відбувається на нижніх рівнях їхніх ланцюжків постачань, де певні підрядники можуть відігравати хоча й невеликі, але критичні ролі. Дві третини компаній кажуть, що не можуть гарантувати безперервності співпраці з постачальниками нижче першого рівня. Розвиток штучного інтелекту та аналітики даних дозволить змінити цю ситуацію та дізнатися більше про постачальників усіх рівнів.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Продовжуємо розповідати про тренди, які експерти консалтингової компанії McKinsey вважають найважливішими для бізнесу у 2021 році й надалі.
6. Перебалансування та зміна ланцюжків постачань
Перш за все, мова йде про досконаліше управління ризиками. Пандемія підсвітила вразливі місця у довгих, складних ланцюжках постачань багатьох компаній. Закрите виробництво одного постачальника могло повністю зупинити бізнес декількох інших організацій. У цих умовах компанії роблять такі висновки. По-перше, тимчасове зачинення виробництва варто вважати явищем, яким можна й треба управляти, так само як іншими чинниками ризику.
По-друге, різниця між витратами на оплату праці в розвинених країнах та країнах, що розвиваються, зменшується. Якщо американська компанія застосовує підходи на зразок аналітики даних, взаємодії «людина-машина», робототехніки, тривимірного друку тощо, то це дозволяє їй суттєво зменшити витрати (і десь наполовину наблизитись до витрат на виробництво, як в Китаї).
По-третє, більшість організацій не розуміють, що відбувається на нижніх рівнях їхніх ланцюжків постачань, де певні підрядники можуть відігравати хоча й невеликі, але критичні ролі. Дві третини компаній кажуть, що не можуть гарантувати безперервності співпраці з постачальниками нижче першого рівня. Розвиток штучного інтелекту та аналітики даних дозволить змінити цю ситуацію та дізнатися більше про постачальників усіх рівнів.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Мислення: критичне й аналітичне
Володіти різними типами мислення – означає мати гнучкість, необхідну для ефективних дій у різних контекстах, для розв’язання різноманітних завдань. Навички аналітичного та критичного мислення сьогодні є одними з найцінніших, бо допомагають ретельно обирати інформацію та правильно її інтерпретувати. Чим відрізняються ці два типи мислення? І як їх опанувати?
Схожість і відмінність
Здається, що критичне та аналітичне мислення легко сплутати. Проте насправді вони мають суттєві відмінності. Основне завдання критичного мислення – винести правильне цілісне судження про певну інформацію. Це потребує обережної оцінки усіх наявних даних. Для критичного мислення необхідно отримати інформацію з різних джерел, лише одне з яких – те, що ви вже знаєте.
А в аналітичному мисленні потрібно спочатку розбити великі фрагменти зібраної інформації на дрібніші, перш ніж встановлювати причинно-наслідкові зв’язки та помічати шаблони. Аналітичне мислення допомагає спростити складне, розкласти інформацію по категоріях, покращити розуміння.
Таким чином, аналітичне мислення можна розглядати як один з етапів у процесі кричного осмислення. Якщо у вас є складне завдання, то спочатку ви збираєте інформацію, потім використовуєте аналітичні навички, щоб розбити її на фрагменти й розглянути кожен окремо. А потім – за допомогою критичного мислення, зрештою, формуєте власне судження.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Володіти різними типами мислення – означає мати гнучкість, необхідну для ефективних дій у різних контекстах, для розв’язання різноманітних завдань. Навички аналітичного та критичного мислення сьогодні є одними з найцінніших, бо допомагають ретельно обирати інформацію та правильно її інтерпретувати. Чим відрізняються ці два типи мислення? І як їх опанувати?
Схожість і відмінність
Здається, що критичне та аналітичне мислення легко сплутати. Проте насправді вони мають суттєві відмінності. Основне завдання критичного мислення – винести правильне цілісне судження про певну інформацію. Це потребує обережної оцінки усіх наявних даних. Для критичного мислення необхідно отримати інформацію з різних джерел, лише одне з яких – те, що ви вже знаєте.
А в аналітичному мисленні потрібно спочатку розбити великі фрагменти зібраної інформації на дрібніші, перш ніж встановлювати причинно-наслідкові зв’язки та помічати шаблони. Аналітичне мислення допомагає спростити складне, розкласти інформацію по категоріях, покращити розуміння.
Таким чином, аналітичне мислення можна розглядати як один з етапів у процесі кричного осмислення. Якщо у вас є складне завдання, то спочатку ви збираєте інформацію, потім використовуєте аналітичні навички, щоб розбити її на фрагменти й розглянути кожен окремо. А потім – за допомогою критичного мислення, зрештою, формуєте власне судження.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Гелена Саврук: «Екосистемна логіка – це, перш за все, логіка відкритості»
Міжнародні бізнеси вже давно застосовують екосистемний підхід через складні виклики, що стоять перед ними. Тому логіка відкритих систем – це та логіка взаємодії, спільних рішень та ресурсів, яка дозволяє бізнесу та організаціям знаходити відповіді на виклики середовища. Про це більш детально розповідає Гелена Саврук, керуюча партнерка Могилянської Стратегічної Агенції, керівниця Школи стратегічного архітектора kmbs.
Гелено, що є екосистемою у бізнесі, чому зараз так багато про це говорять?
Я завжди говорю учасникам наших програм, що екосистема у бізнесі є аналогом природного концепту екосистем. Вона так само, якщо говорити дуже спрощено, може утворюватися самостійно під впливом зовнішніх обставин, або ж проєктуватись свідомо окремим гравцем – архітектором. Найголовніше те, що екосистема завжди створюється навколо ідеї, настільки амбітної, яка здатна пов’язати та мобілізувати інших незалежних учасників для досягнення цілей.
Чому це так актуально саме зараз?
Нині усі наявні системи знаходяться під колосальним впливом часу та тиском виконання, ефективності. Завдяки епідемії, спричиненої COVID-19, ми як компанії і як клієнти ще більше «перелетіли» вперед за потребами та розвитком бізнес-моделей. Бізнесу необхідно не тільки встигнути побудувати достатню кількість компетенцій для реалізації ідеї, але й підтримувати їх на належному рівні. У сучасних умовах це якщо не неможливо, то неймовірно складно та вимагає багатьох ресурсів та часу.
Повний текст інтерв'ю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Міжнародні бізнеси вже давно застосовують екосистемний підхід через складні виклики, що стоять перед ними. Тому логіка відкритих систем – це та логіка взаємодії, спільних рішень та ресурсів, яка дозволяє бізнесу та організаціям знаходити відповіді на виклики середовища. Про це більш детально розповідає Гелена Саврук, керуюча партнерка Могилянської Стратегічної Агенції, керівниця Школи стратегічного архітектора kmbs.
Гелено, що є екосистемою у бізнесі, чому зараз так багато про це говорять?
Я завжди говорю учасникам наших програм, що екосистема у бізнесі є аналогом природного концепту екосистем. Вона так само, якщо говорити дуже спрощено, може утворюватися самостійно під впливом зовнішніх обставин, або ж проєктуватись свідомо окремим гравцем – архітектором. Найголовніше те, що екосистема завжди створюється навколо ідеї, настільки амбітної, яка здатна пов’язати та мобілізувати інших незалежних учасників для досягнення цілей.
Чому це так актуально саме зараз?
Нині усі наявні системи знаходяться під колосальним впливом часу та тиском виконання, ефективності. Завдяки епідемії, спричиненої COVID-19, ми як компанії і як клієнти ще більше «перелетіли» вперед за потребами та розвитком бізнес-моделей. Бізнесу необхідно не тільки встигнути побудувати достатню кількість компетенцій для реалізації ідеї, але й підтримувати їх на належному рівні. У сучасних умовах це якщо не неможливо, то неймовірно складно та вимагає багатьох ресурсів та часу.
Повний текст інтерв'ю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Тренди-2021: здоров’я у фокусі
Пандемія змусила нас згадати, що найціннішим активом є здоров’я, сфера медицини почала розвиватися значно швидше, ніж раніше (і мова не лише про вакцини й віртуальні візити до лікарів). А компанії стали придумувати й пропонувати дедалі більше продуктів, що вирішують різноманітні проблеми зі здоров’ям або задовольняють потреби людей, які мають певні захворювання. Фахівці Trendwatching.com відстежують такі приклади й розповідають про них.
1. Тарілка, що стимулює дітей їсти більше овочів
Дитина у віці від 4 до 8 років у Нідерландах їсть у середньому менше 72 грамів овочів на день, хоча має їсти 100-150 грамів. Те, як подають їжу, може бути частиною проблеми. Тому компанія HAK (виробник консервованих овочів) створила Het Helpende Bord, що перекладається як «допоміжна тарілка». Розробником стала агенція Waarmakers, що використовувала результати досліджень Університету Вагенінгена, які замовила HAK.
Тарілка послуговується оптичними ілюзіями та підсвідомими сигналами, щоб допомогти дітям їсти більше овочів. По-перше, діти копіюють поведінку батьків – тому тарілка круга й керамічна, а не зроблена з різнокольорового пластику. По-друге, на великій тарілці здається, що їжі мало – тому вона більша, ніж звичайні дитячі тарілки. По-третє, овочі виглядають смачнішими на білому фоні, тому секція для овочів трохи біліша за решту тарілки. Відповідно, зелень виглядає зеленішою, а буряк червонішим. По-четверте, якщо покласти більше, то людина з‘їсть більше. Тому в тарілці є заглиблення, куди можна помістити більше овочів, а площа залишиться такою самою. Het Helpende Bord продають через магазини De Bijenkorf за 12,95 євро.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
Пандемія змусила нас згадати, що найціннішим активом є здоров’я, сфера медицини почала розвиватися значно швидше, ніж раніше (і мова не лише про вакцини й віртуальні візити до лікарів). А компанії стали придумувати й пропонувати дедалі більше продуктів, що вирішують різноманітні проблеми зі здоров’ям або задовольняють потреби людей, які мають певні захворювання. Фахівці Trendwatching.com відстежують такі приклади й розповідають про них.
1. Тарілка, що стимулює дітей їсти більше овочів
Дитина у віці від 4 до 8 років у Нідерландах їсть у середньому менше 72 грамів овочів на день, хоча має їсти 100-150 грамів. Те, як подають їжу, може бути частиною проблеми. Тому компанія HAK (виробник консервованих овочів) створила Het Helpende Bord, що перекладається як «допоміжна тарілка». Розробником стала агенція Waarmakers, що використовувала результати досліджень Університету Вагенінгена, які замовила HAK.
Тарілка послуговується оптичними ілюзіями та підсвідомими сигналами, щоб допомогти дітям їсти більше овочів. По-перше, діти копіюють поведінку батьків – тому тарілка круга й керамічна, а не зроблена з різнокольорового пластику. По-друге, на великій тарілці здається, що їжі мало – тому вона більша, ніж звичайні дитячі тарілки. По-третє, овочі виглядають смачнішими на білому фоні, тому секція для овочів трохи біліша за решту тарілки. Відповідно, зелень виглядає зеленішою, а буряк червонішим. По-четверте, якщо покласти більше, то людина з‘їсть більше. Тому в тарілці є заглиблення, куди можна помістити більше овочів, а площа залишиться такою самою. Het Helpende Bord продають через магазини De Bijenkorf за 12,95 євро.
Повну статтю можна прочитати на сайті OPEN.kmbs.ua
