Atlassian уволил 1600 (10%) человек

Очередная компания резко сокращает штат, якобы из-за AI.

Уже готовлю на этот счет видео, чтобы разобрать, что происходит с рынком IT на самом деле.

Спойлер: AI тут не причем

Бесплатные ресурсы для подготовки к BigTech собеседованиям

Подробный гайд по всем BigTech собеседованиям, на который я случайно наткнулся уже после получения оффера, и всем теперь его советую, потому что он очень хорошо сделан.

Роадмап и задачи для подготовки к алго-собесам (+ видео с решениями и объяснениями). Это был мой основной ресурс для изучения алгоритмов и самая не душная подача материала, которую я смог найти в интернете. Кликайте на любую из тем в роадмапе и откроется список типовых задач для тренировки - выбирайте первую и вперед. Справа внизу роадмапа есть 4 душные темы: 1-D DP, 2-D DP, Bit Manipulation, Math&Geometry - рекомендую их скипнуть (я так и сделал). В них тяжело уверенно разобраться, потому что там нет конкретного паттерна и каждая задача будет +- уникальна, и вам все равно придется ломать голову. А на реальных собесах они попадаются крайне редко, поэтому особого смысла не вижу тратить на них кучу времени.

Mock алго-собесы. Форма для вступления в телеграм группу, где можно потренировать алго-собесы с реальными людьми. Необходимо иметь минимум 75 решенных задач на LeetCode. Сам не пользовался, поэтому не могу подсказать как там внутри все устроено. При желании можно найти и другие подобные группы.

Гайд по Behavioral Interview в Google. От других компаний он мало чем отличается, поэтому можете смело его использовать. Внутри, помимо самого гайда по подготовке, есть ссылка на список типовых вопросов.

Гайд по iOS & Android System Design. Также использовал его как основной ресурс для подготовки и понимания структуры систем дизайн собеседований.

Видео гайд по Backend System Design. Еще мне порекомендовали 2 книги автора Alex Xu, но они платные (можно найти на торрентах):
• Designing Data-Intensive Applications
• System Design Interview: An Insider’s Guide

Сделал видео про собеседования в Big Tech и свой личный опыт:

https://youtu.be/vgaeZ9ItOdk
https://youtu.be/vgaeZ9ItOdk
https://youtu.be/vgaeZ9ItOdk

В понедельник заезжал в офис, поболтать с коллегой из США, и между делом узнал новость: менеджер из смежной команды увольняется.

Но самое интересное не в этом.

Он уходит в другую тоже крупную международную компанию - сразу на позицию VP of Engineering. При том что на текущей роли у него в управлении что-то около 10 человек. А на новой - уже сотни.

И у меня в голове сразу возник один простой вопрос: а что, так можно было?

После этого начал перебирать в памяти кейсы из своего опыта и вспоминать LinkedIn разных C-level и топов, на которых натыкался раньше. И понял, что меня уже давно поражает одна и та же вещь: у многих из них карьерный взлет выглядит просто неприлично резким.

Историй в стиле «человек 30 лет пахал с низов, прошел все ступени и дорос до CEO» я почти не вижу. Зато постоянно вижу другое: в какой-то момент человек делает гигантский скачок вверх - и дальше карьера уже летит по инерции.

И у меня все сильнее ощущение, что многие такие «успешные» руководители в нужный момент просто очень хорошо себя продали. Где-то, возможно, даже хорошо так приукрасили реальность или попросту припиздели. А дальше все идет по накатанной: если ты уже однажды оказался C-level или около того, дальше уже не так важно, как именно ты туда попал и что реально умеешь. Сам факт строчки в резюме начинает работать на тебя.

Рекрутеры зовут. Новые компании смотрят на титул. Следующая роль становится еще больше. И снежный ком катится дальше.

Проблема в том, что объективно оценить качество менеджера на собеседовании почти невозможно. Для инженера еще можно придумать какие-то понятные критерии. Для руководителя - уже сильно сложнее.

В итоге главные менеджерские метрики, которые все пытаются раздуть и продать рынку, выглядят максимально примитивно:

• сколько людей было в управлении
• каким был бюджет
• насколько «крупной» была зона ответственности

А вот действительно ли человек строил здоровые процессы, принимал сильные решения, использовал рабочие управленческие практики, а не просто устраивал самодурство - это уже никто не проверит.

В сухом остатке побеждает тот, кто умеет собрать самую убедительную историю о собственном величии.

Согласны или я шизу поймал?

Забавно: посмотрел презентацию под последним постом Антона Назарова про рекрутеров и нашел там сильную статистику в продолжение моей мысли про C-level.

Если коротко, высокий статус, громкий титул и большая зарплата руководителя вообще не гарантируют, что перед вами сильный управленец.

Теперь немного цифр:

• 82% руководителей не обладают необходимыми навыками управления
• 20-30% ключевых должностей заняты неподходящими людьми
• Разница в продуктивности между лучшими и средними сотрудниками на ключевых ролях может доходить до 9 раз
• 10% директоров с самыми низкими зарплатами показывали результаты на 0,29% выше среднего, а 10% с самыми высокими - на 12-13% ниже
• В период с 2006 по 2015 год директора с зарплатой ниже средней принесли компаниям в среднем 267% роста капитализации, а выше средней - 165%
• До 70% директоров проваливаются в первые 18 месяцев
• с 1970-х около 40% директоров крупных компаний проваливались в первые 18 месяцев

Вывод неприятный, но полезный: рынок до сих пор плохо умеет отличать реально сильных руководителей от дорогих, заметных и удобно упакованных.

Поэтому каждый раз, когда кто-то автоматически приравнивает C-level к компетентности, стоит вспомнить, насколько часто компании платят не за результат, а за образ.

Почему в больших компаниях побеждают болтуны, а не работяги
История из Blind. Название компании угадайте сами 🚕.

Один из VP of Engineering - назовём его просто Босс - выстроил внутри своей команды очень любопытную экосистему.

Босс обожал одного менеджера среднего звена. Почему? Потому что тот умел красиво стелить на стратегических встречах с CEO. Неважно, правда это или нет - главное, чтобы CEO ушёл довольный. Однажды даже, этот менеджер выдал настолько эпичную презентацию, что CEO был в полном восторге. А то, что цифры были полностью выдуманы - никого не интересовало.

Босс транслировал простую философию: кто громче находит проблемы - тот герой. Кто тихо их решает - тот невидимка. В итоге все тот же менеджер на встречах с CEO публично топил свою же команду за все провалы, пока сам собирал бонусы и повышения.

Апогей абсурда: Босс регулярно хвалил людей за "отличные ответы", которые были фактически неверными. Но ответ был "отличным" - потому что быстро закрывал неудобный вопрос.

Мораль: когда система вознаграждает красивый булшит, а не реальный результат - она пожирает сама себя. Медленно, но верно.

Никто:

Абсолютно никто:

Oracle:
«Нам пришлось уволить 30 000 человек, для сокращения расходов»

Также Oracle:
«Нанимаем нового CFO с зарплатой $30 млн.»

Записываем СЕО Zoom в наших слонов

«Я ненавижу работать 5 дней в неделю»: генеральный директор Zoom говорит, что традиционные графики работы устаревают, и прогнозирует трехдневную рабочую неделю к 2031 году.

Совпадение? Не думаю…

Сорри за тишину на ютубе - ремонт в новой квартире поглотил меня целиком. Но есть хорошие новости: на следующей неделе переезд, и я наконец-то возвращаюсь к вам в нормальном режиме.

Ну а пока я таскаю коробки - могу рассказать, как мой менеджер увёл мой проект. Ставьте 🔥 если интересно.

Как менеджер "украл" мой проект (Часть 1)

Спойлер: это оказалось очень легко

Немного контекста. В 2024 году мы с коллегой Android-разработчиком инициировали проект по улучшению failover-логики на мобилках. Если совсем коротко, failover - это механизм, который быстро переключает приложение на резервный сервер, если основной недоступен.

Проект мы разделили на два больших этапа.

Первый этап:
• аудит текущей архитектуры и метрик
• мелкие фиксы и настройка параметров
• стабилизация системы и ускорение реакции на сбои

Второй этап:
• полный редизайн failover-архитектуры

Первый этап занял чуть больше половины года и, по внутренним оценкам, принес компании около $100 млн дополнительной годовой прибыли.

После этого мой коллега ушел в другую команду, и подготовка ко второму этапу полностью легла на меня. И к концу 2024 года я один:

• задизайнил новую failover-архитектуру для iOS и Android
• полностью распланировал проект: декомпозиция, сроки, эпик в Jira и таски
• продумал процесс раскатки, собрал документ для отслеживания прогресса
• определил метрики, по которым можно было безопасно контролировать rollout
• написал шаблонные SQL-запросы, чтобы не собирать аналитику каждый раз с нуля
• полностью реализовал новую архитектуру на iOS

А вот дальше начинается самое интересное.

В начале 2025 года к проекту подключили еще одного разработчика. Буду называть его просто X. Его задачей было написать аналогичный код на Android.

Я организовал с ним еженедельные созвоны:

• объяснял архитектуру
• отвечал на вопросы
• помогал разобраться в деталях
• по сути, вводил его в проект

И все шло нормально ровно до первого общего митинга в 2025 году с менеджером и командой.

На митинге вот этот самый X внезапно начал вести себя так, будто именно он тут все контролирует, все знает и вообще является главным по проекту. Не напрямую, конечно. Он не мог просто сказать: "Я лид этого проекта", потому что я бы это сразу пресек. Но это читалось по манере отвечать, по подаче, по тому, как он занимал пространство в обсуждении.

При этом буквально за несколько дней до этого он не понимал базовые элементы архитектуры, которые я ему уже 3-4 раза объяснял.

Я обычно хорошо считываю такие вещи и оказываюсь прав, но часто игнорирую их, если нет прямых доказательств. И в этот раз тоже решил, что, возможно, мне показалось.

Сейчас я уже уверен - не показалось.

Потому что дальше картина стала слишком цельной.

После успеха первого этапа всем стало ясно, что проект можно красиво продать бизнесу через сильные цифры. И, похоже, в этот момент у некоторых появилось непреодолимое желание "захапать" его себе.

Следующие месяцы ушли на rollout новой архитектуры в прод, мелкие фиксы и докрутку. И здесь важный момент: никаких принципиальных изменений по сравнению с моей исходной архитектурой не было.

Но X все это время очень активно создавал видимость бурной деятельности:

• постоянно писал в общих чатах
• устраивал созвоны с data scientists
• пытался вытащить какие-то специальные бизнес-метрики
• делал все, чтобы выглядеть человеком, который "тащит" проект

Результат?

Никакой магии не произошло. Все эти телодвижения не дали ничего нового, и в итоге мы использовали те же базовые бизнес-метрики, которые я применял еще на первом этапе и про которые сам же рассказал X.

По этим метрикам второй этап принес компании еще чуть больше $100 млн дополнительной годовой прибыли.

И тут случается очень "случайное совпадение".

В воскресенье мой менеджер и X “вместе” запускают прогон бизнес-метрик. Причем не только по Android, но и по моему iOS-эксперименту, хотя именно я делал этот анализ каждый понедельник.

Как только они увидели зеленые цифры, менеджер сразу отправил сообщение в общий чат, а потом и на весь департамент.