На внутреннем обучении разбирали модель профессора Надера Тавассоли - у которого я учился в Лондонской школе бизнеса. Модель 3B:

Business — куда идет компания
Brand — что она обещает рынку
Behavior — как она ведет себя каждый день

Идея в том, что все три направления должны быть выровнены. Если они соответствуют друг другу, то для клиента компания выглядит органично, и он с большей вероятностью будет пользоваться ее услугами, а сама компания быстрее придет к своим бизнес целям.

Если они не выровнены, а клиент видит только поведение - он это неравенство очень быстро почувствует и отвернется от компании и бренда.

Понравился пример с Volvo. В 50-х они понимали, что тяжело бороться с такими гигантами, как General Motors и Chrysler, поэтому выбрали одно обещание рынку - безопасность.

И дальше все решения принимали через один вопрос: «Это делает машину безопаснее?». Изобрели современный ремень безопасности, бесплатно открыли патент для всей отрасли на АБС. И результат мы все знаем. До сих пор при слове «безопасность» большинство вспоминает именно Volvo.

То есть 3B Volvo - это:

Business — выиграть конкренцию у авто гигантов
Brand — безопасность клиента - наш приоритет
Behavior — делать автомобили безопаснее с каждым новым решением

И вот пример, когда 3B не выровнены.

Starbucks в 2025 году решил говорить о равенстве и открытости в Америке, призывая своих бариста писать на стаканчиках "Race Tpgether", открывая диалог о рассовом равенстве. Но очень быстро выяснилось, что внутри компании все выглядит совсем иначе: совет директоров Starbucks почти полностью состоит из белых ТОП менеджеров. И рынок моментально это считал. В дополнение ко всему Кори дю Брюн - на тот момент вице-президент по коммуникациям Starbucks - закрыл свой Твиттер аккаунт. То есть сотрудник компании, призывающей к диалогу берет и закрывает страницу коммуникации. Поведение всегда сильнее любых лозунгов.

Считаю, есть хороший ТЕСТ для любой компании.

Три простых вопроса:

— Какая у нас бизнес-цель?
— Что именно мы обещаем клиенту?
— Какие ежедневные действия сотрудников реально подтверждают это обещание?

Если на третий вопрос сложно ответить, то, скорее всего, именно там сегодня находится главный резерв роста.

Не все нужно делать ради денег.

Несколько месяцев назад я проинвестировал в падел-арену в своем родном городе Ярославле.

Хотелось сделать что-то полезное для него, для людей, вложиться в любимый вид спорта и создать место, куда молодежи захочется приезжать.

Вокруг проекта собрались люди, которым без сомнений можно было доверить его, и они на 100% оправдали ожидания.

Я редко бываю в Ярославле и в эти выходные случайно приехал в Go Padel поиграть с друзьями. На арене проходил день рождения детейлинг-компании. Почти 200 человек приехали отдыхать, играть в падел, плюс ребята привезли для мастер-классов первую ракетку России Сашу Халанского.

Смотрю я на полные корты, на людей, которые открывают для себя этот спорт, и понимаю, что все было не зря.

Я не считаю, что каждый проект должен начинаться ради прибыли. Иногда есть возможность вложить деньги, опыт и связи в то, что важно лично тебе и полезно другим. Для меня эта арена, Go Padel, как раз такой проект.

Вероятно, самые удачные инвестиции – это не те, у которых самая высокая доходность?

В А3 прошла первая вайб-кодинг-вечеринка

Давно хотел запустить такой формат, потому что вижу одну простую проблему. Многие уже понимают, что ИИ может экономить время, но часто не знают, с чего начать и как применить его в своей работе.

Поэтому мы запустили внутренний конкурс AI Heroes.

Идея такая: найти в своей работе повторяющуюся рутину и с помощью ИИ убрать ее или хотя бы сильно сократить.

Участвовать может любой сотрудник. Неважно, насколько хорошо он разбирается в ИИ.

— Можно прийти с готовым решением
— Можно прийти только с идеей
— А можно вообще без идеи, но помочь коллеге реализовать его кейс

На вайб-кодинг-вечеринке мы как раз вместе перевариваем эти идеи, обсуждаем их, помогаем друг другу и собираем из них реальные рабочие кейсы.

Сейчас цель – вовлечь как минимум 100 сотрудников в оптимизацию рабочей рутины с помощью ИИ. И это только начало.

Я уверен, что ИИ никого не заменит. Заменит человек, который классно с ним работает.

Почему мы повезли партнера не в офис, а на яхту?

Недавно мы встречались с командой Альфа-Банка, с которой работаем с 2014 года. За это время на моей памяти ее состав изменился 4 раза. В 2026 году пришли новые люди, поэтому вместо очередной встречи в переговорной решили познакомиться в другом формате.

Арендовали 18-метровую яхту, несколько часов катались по Москве-реке, во время чайной церемонии обсуждали стратегию и шаги, чтобы двигаться вместе.

За 15 лет в платежном бизнесе я понял одну вещь. Настоящие партнерские отношения проверяются не в момент подписания договора. Они проверяются спустя годы.

Когда меняются команды.
Когда меняется рынок.
Когда возникают сложные ситуации.

Именно в этот момент становится понятно, что ты выстраиваешь с партнёром - сделку или долгосрочные отношения.

Сделку закрывают один раз. Отношения выбирают снова и снова.

Я строю не сделки. Я строю то, что выбирают снова и снова.

Сейчас в жюри премии Startech.Base. Оцениваю сегодня 21 технологический стартап по трёхбалльной шкале: 0–1–2, где 2 - я сам проинвестирую.

Уже поставил ноль стартапу с хорошим продуктом, хороший продукт - ещё не причина инвестировать.

Вечером поделюсь, на что я смотрю в первую очередь, когда оцениваю бизнес.

К концу года использование ИИ в А3 перестанет быть выбором сотрудника. Расскажу, почему я принял это решение.

В А3 2026 год объявлен годом высокоэффективной команды и перестройки работы под нейросети. И задача не в том, чтобы несколько человек из 150 научились писать промпты или вайбкодить. ИИ должен стать классическим рабочим инструментом для всей компании без исключений.

Например, в этом году нам нужно интегрировать в свой платежный периметр 1000 поставщиков услуг из сектора ЖКХ, в следующем – уже более 2500, затем – 3500. Ребята спроектировали с помощью ИИ процесс, который сокращает одну техническую интеграцию с нескольких часов, а иногда дней, до нескольких минут.

Один из сотрудников операционного департамента до 2026 года формировал один акт с ключевым банком-партнером целый день. Сегодня с помощью ИИ-агентов процесс занимает 45 минут.

HR: ранее мы глазами сверяли резюме с профилем вакансии, а сегодня искуственный интеллект проверяет потенциальных кандидатов на соотвествие нашим ожиданиям сотнями и даже тысячами за несколько минут.

После таких цифр стоит ли вообще что-то обсуждать?

Я сам много работаю с ИИ и того же требую от своих топов и далее по цепочке. Начал с себя и продолжил внедрением ИИ-конкурса в периметре А3, который призван сформировать ИИ-решения для автоматизации процессов более 100 сотрудников компании уже в 2026 году. Рынок уже изменился, и сегодня скорость и эффективность стали базовыми требованиями к любому специалисту.

Раньше конкурентным преимуществом было просто хорошо делать свою работу. Теперь этого мало. Планка сдвинулась: хорошо работать умеют многие, а выигрывает тот, кто делает то же самое кратно быстрее и качественнее. И инструмент, который дает эту разницу, уже лежит на столе у каждого. Вопрос только в том, берешь ты его в руки или нет.

Поэтому, если сотрудник скажет мне: «Я и так отлично работаю, зачем мне ИИ?», – мой ответ будет простой:

«Да, ты можешь отлично работать. Но через год, два, а может, и раньше рядом с тобой будет такой же отличный специалист, который использует ИИ и делает ту же работу в разы быстрее.

Поэтому тебе лучше научиться этому сейчас. Либо нам не по пути».

Что произойдет, если собрать всех ТОПов компании дома и запретить им говорить о работе?

Я решил проверить. Позвал команду к себе и дал каждому одно домашнее задание: подготовить презентацию на любую тему, которая раскрывает его не как руководителя, а как человека.

Ваня Лымарь, наш CTO, разобрал жизненный цикл организации на примере Metallica. Он сам играет на гитаре, сейчас делает MBA и изящно соединил в одной презентации музыку, бизнес и теорию жизненных циклов.

Серёжа, мой заместитель, рассказывал про Локомотив и их камбэк в серии с Авангардом со счета 0:2, показав, что никогда не нужно сдаваться.

Таня, уже 16 лет в компании, отвечает за юридический блок, рассказывала про воспитание детей и проводила параллель с сотрудниками. Работает одинаково и там и там.

Даша, наш HRD, идейный вдохновитель ивента, как профессиональный профайлер рассказывала про глубинные смыслы сказок, опять же на конкретном примере – сказке А. С. Пушкина.

Инна, CMO, заставила всех медитировать, хоть с детьми это было непросто. Договорились продолжить, очень важный навык быть здесь и сейчас, а не в тревоге за прошлое и будущее.

Я рассказал про свою зависимость последних 2 лет... падел. Как начал играть, чего уже успел добиться, почему думаю, что у этого спорта в России большое будущее. И приоткрыл тайну, во сколько он мне обходится ежемесячно. Спойлер: лучше не знать.

В итоге за один вечер узнал о ребятах больше личного, чем за многие месяцы рабочих встреч. И это для меня главный результат. Когда ты понимаешь, что человеку действительно интересно, как он думает, что его драйвит и что для него важно, рабочая дистанция становится короче. А вместе с ней быстрее принимаются решения, проще обсуждаются сложные вещи и меньше времени уходит на то, чтобы друг друга расшифровывать.

И это, кстати, хороший вопрос к руководителям. Насколько хорошо вы вообще знаете людей, с которыми строите бизнес?

Я вот понял, что недостаточно. Будем исправлять.

Сегодня был в "белых списках". На корпоративе.


Сегодня был на самом необычном корпоративе. Его организовала компания, которая блокирует VPN и делает белые списки. Было забавно оказаться по другую сторону баррикад.

Кстати, в белом списке, кроме меня, на фуршете тут была только вода. Еда оказалась на рассмотрении 😄

А если серьёзно - обсуждал на панельной сессии вместе со своими заказчиками партнёрами из Яндекса, ВТБ и Альфа-Банка, как выстроить доверие между заказчиком и исполнителем.

За 16 лет в А3 я чётко понял, что вопрос стоит на трех опорах:

1. Люди - какая квалификация, как долго они в команде.

2. Договоренности - сказали, сделали ровно то, о чем договорились.

3. Качество результата - то, что мы заявили на макетах соответствует продуктиву.

И под этими тремя опорами лежит очень ПРОСТАЯ коммерческая правда - бизнесовый подход win-win. Зарабатывают обе стороны. И когда заказчик видит, что мы делаем его бизнес сильнее, а не просто закрываем таски, то вопрос про доверие отпадает сам собой.

P.S. Если ваш корпоратив не похож на этот - не зовите меня)

Поставил сына на вейксерф в 2 года и 8 месяцев. Мог раньше. Не стал.

Когда Леону был год, уже представлял, как поставлю его на сноуборд. Но решил подождать, пока он сам этого захочет и это будет ему в кайф.

Теперь в кайф: на прошлых выходных катались вместе на вейке.

Сейчас в комментах напишут: рано, опасно. Пишите. У меня другой взгляд.

Опасно не когда ребёнок пробует новое под присмотром отца. Опасно, когда не пробует ничего и растёт со страхом перед всем. Я хочу вырастить Леона не тепличным ребёнком, а мужчиной, который с детства проходит через свой опыт и свои ошибки. Меня отец не учил словами. Он показывал. Теперь показываю я.

Моя задача - быть рядом и не допустить того, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО опасно. Остальное он должен пробовать сам: ошибаться, падать и вставать.

А когда сын после первого катания на вопрос «ещё будешь?» ответил: «Да, буду», я понял, что всё делаю правильно.

С командой работает тот же принцип. Сейчас я отдал одному из менеджеров сложные переговоры, которые раньше вёл сам. Не бросил одного: готовимся вместе, разбираем психотип собеседника, под него строим стратегию диалога. Но за столом он сам. Первый раунд прошёл лучше, чем я ожидал.

Мог бы я провести эти переговоры сам? Мог. Но тогда через год у меня был бы всё тот же один переговорщик. Я.

Ребёнок растёт, когда падает сам. Сильный сотрудник - когда ему не мешают.

Вещь, которую я ненавидел в детстве, оказалась одним из самых полезных навыков во взрослой жизни

Когда я был маленький, родители несколько раз пытались научить меня играть в шахматы. Мне было абсолютно неинтересно, усидчивости ноль. Шашки ещё куда ни шло, а лучше Чапаев.

Прошло тридцать лет, прежде чем я вернулся к ним сам. В восемь лет я сбегал из-за стола от шахмат. В тридцать восемь сбегаю к ним от совещаний.

Я пересобрал список навыков, которыми должен обладать как CEO. Стратегическое мышление в нём одно из первых. Развиваю его разными способами, и шахматы взял как ещё один, нестандартный. Инструмент, который заставляет не только думать на несколько ходов вперёд, но и по-новому смотреть на стратегию, сейчас объясню.

Пока я считаю на 3-4 хода. Гроссмейстеры в форсированных линиях (чаще всего с шахами) просчитывают на 15-20. Но тут есть парадокс: в спокойной позиции гроссмейстер видит те же 3-4 хода, что и я. Его сила не в том, что он считает дальше. Она в памяти. За годы у него в голове десятки тысяч позиций, и нужный ход он просто узнаёт, а не вычисляет.

Мы привыкли думать, что сильное решение - это точный расчёт на много ходов вперёд. Но на деле чаще выигрывает не тот, кто дальше просчитал, а тот, кто похожее уже видел. Замечали, что лучшие решения приходят не в момент расчёта, а в момент «о, это я уже где-то видел»?

Мы в А3 работаем с партнёрами, с которыми отношения тянутся ещё с 2014 года. За это время у них сменились команды, а вместе с людьми уходит контекст. А я его помню. Помню, как развивались отношения, какие решения принимались раньше и к чему они привели. Кто чего боялся, кто на чём обжёгся. Это и позволяет вести партию последовательно: видеть не только следующий ход, но и всю доску целиком, со всей её историей.

Шахматы не сделали меня стратегом. Они показали, чем я уже был силён, и заставили это назвать.

Иногда самый полезный навык - тот, от которого ты в детстве сбегал из-за стола.

Год назад я ездил к инвесторам защищаться. Сегодня - сверяться.


Разница в одном слове, а изменилось многое, если не все.

Москва-Сити, квартальная встреча с Brio Capital. Фонд вошел в А3 чуть больше года назад, в июле 2025. Первые презентации я готовил как экзамен: цифры, аргументы, ответы на все возможные вопросы.

Тогда мне казалось: ценность инвестора в том, что он понимает бизнес глубже тебя. Ошибался. Его ценность в другом.

Инвестор почти никогда не понимает бизнес лучше фаундера. И не должен: его работа не строить бизнес, а сохранить и приумножить капитал. Но у него есть то, чего у меня часто нет в моменте: трезвый аппетит к риску. Там, где я загораюсь сделкой, инвестор спокойно спрашивает: а что будет, если не сработает?

Хороший инвестор - это система балансировки. Не даёт улететь в космос на одной красивой цифре. Не даёт забыть про тылы, пока ты смотришь только вперёд. Его задача не строить твой бизнес. Его задача - не дать тебе его сломать.

Понял я это не из книг. Из вопросов, на которые мне было неудобно отвечать.

А кто задаёт неудобные вопросы вам? Или вокруг уже все научились кивать?