На днях принял участие в мастер-классе по киокушинкай, который наша Комиссия по спорту Общественной палаты организовала ко Дню физкультурника.

Больше всего мне запомнилась даже не техника.В начале и в конце занятия звучала клятва карате.И я поймал себя на мысли, что в этом есть глубокий смысл.

Практически в любом серьезном деле есть принципы, к которым люди возвращаются снова и снова. Не потому, что забывают их, а потому, что ценности требуют постоянного напоминания.

В боевых искусствах это клятва. В компании - корпоративные ценности. В семье - традиции. У каждого есть свои ориентиры, которые помогают принимать решения тогда, когда обстоятельства подсказывают поступить иначе.

Сами слова никого не делают сильнее. Но если за ними стоят ежедневные действия, именно они постепенно формируют характер человека, команды или организации.

Наверное, поэтому настоящая дисциплина начинается не с силы, а с уважения к тем принципам, которые однажды выбрал для себя.

Сегодня мы с Арчи вышли в группу для щенков в кинологическом центре.

Так что занятие на воскресенье на ближайшие три месяца я себе нашел.Пока другие строят планы на выходные, у нас теперь социализация, команды, выдержка и домашние задания. Причем есть подозрение, что обучать там будут не только Арчи.

В общем, плакали мои воскресные шашлыки, спонтанные выезды и идея «утром решим, куда поедем».Зато через три месяца посмотрим, кто из нас двоих окажется лучше воспитан.

Чем выше поднимаешься в управлении,тем меньше становится людей,с которыми можно спокойно говорить о собственных сомнениях.

От руководителя ждут решений, поэтому фраза «я не знаю» постепенно становится сложнее, хотя вопросов,на которые действительно нет готового ответа, с ростом ответственности становится только больше.

Можно ли сказать сотрудникам, что сомневаешься? Иногда. Партнерам? Зависит от ситуации. Акционерам? Тоже не всегда.Роль руководителя предполагает ответственность,и от нее никуда не деться.Но тогда возникает другой вопрос: а где можно?

У кого-то таким человеком становится партнер, у кого-то другой предприниматель, которому доверяешь, у кого-то коуч. Мне кажется, важнее не название роли, а возможность разговаривать с человеком, перед которым не нужно доказывать, что ты уже во всем разобрался.

Потому что за «я не знаю» иногда скрывается «я знаю, но мне не нравится цена этого решения». Иногда - выбор между двумя одинаково важными вещами. А иногда ответа действительно пока нет.

И, пожалуй, в этом один из парадоксов руководящей роли: чем больше от тебя ждут ответов, тем важнее иметь место, где можно начинать с вопроса.

«Я же объяснил».Одна из самых частых фраз руководителя, когда сотрудник сделал что-то не так. Руководителю задача действительно кажется понятной, потому что у него уже есть весь контекст, а у сотрудника его может не быть.

Поэтому «я объяснил» и «человек понял» - не одно и то же.И прежде чем разбираться, почему опять сделали не так, стоит проверить: а одинаково ли мы вообще представляли результат?

Не всегда больше всего утомляет количество работы.

Гораздо сложнее, когда человек не до конца понимает, чего от него ждут, где заканчивается его ответственность и что вообще считается хорошим результатом.

Можно справляться с большой нагрузкой, когда есть ясность. Но если приходится постоянно угадывать, правильно ли ты делаешь и можешь ли принять решение сам, даже обычная работа начинает отнимать гораздо больше сил.

Неопределенность тоже создает нагрузку. Просто ее сложнее увидеть.

«Я объяснил» и «человек понял» - не одно и то же.Когда результат отличается от того, который мы ожидали, первая реакция руководителя часто понятна: задача же была поставлена, мы все обсудили.

Но обсуждение еще не означает, что в голове у сотрудника сложилась та же картина результата, которая была у нас.

Поэтому иногда вместо вопроса «Почему ты сделал не так?» полезнее начать с другого:«А как ты понял, что должно получиться?»Ответ может многое объяснить.

У компании всегда две оргструктуры. Первая нарисована на схеме: отделы, руководители, подчинение, зоны ответственности.Вторая нигде не нарисована, но становится хорошо видна, когда появляется сложный вопрос и оказывается, что за решением идут совсем не по тем стрелочкам, которые есть в документах.

Кто-то формально не руководитель, но без него ничего не решается. Кто-то умеет договориться между отделами, которые обычно спорят. А к кому-то идут просто потому, что знают: он разберется.Так постепенно внутри официальной структуры появляется другая - структура влияния, доверия и реального принятия решений.

И чем сильнее эти две структуры отличаются, тем интереснее вопрос: какая из них на самом деле управляет компанией? Или кто ?

Почему появляется вторая оргструктура?

Не обязательно потому, что первая плохая.Просто со временем люди находят самые короткие пути решения вопросов. Если официальный руководитель долго принимает решение, идут к тому, кто может решить быстрее. Если два отдела плохо договариваются, появляется человек, который умеет их соединить. Если процесс слишком сложный, команда находит способ его обойти.Так постепенно рядом с формальной структурой вырастает реальная.

И я бы не спешил с ней бороться, потому что она довольно точно показывает слабые места официальной системы.

Неформальная оргструктура часто появляется именно там, где формальная перестает справляться.

Что делать со второй оргструктурой?

Первое желание руководителя, который обнаружил неформальные связи, навести порядок: решения должны приниматься там, где положено, а сотрудники должны идти к своим руководителям.

Но я бы сначала посмотрел, что именно показывает реальная структура.Если все решения сходятся к одному человеку возможно, он стал узким местом.Если руководителя постоянно обходят - стоит понять почему.А если сотрудник без руководящей должности соединяет несколько отделов и к нему идут за помощью - возможно, его реальная роль давно больше формальной.Неформальную структуру не обязательно ломать.

Иногда достаточно внимательно на нее посмотреть, чтобы понять, что стоит изменить в формальной.

В этом году у меня появилась довольно скучная управленческая задача - рентабельность.

Это, кстати, один из вопросов, который возникает у потенциальных партнеров нашей франшизы: почему рентабельность не выглядит впечатляющей?

Ответ довольно простой - мы показываем экономику бизнеса, который работает в белую.С налогами, официальными расходами и теми издержками, которые действительно существуют,а не исчезают из презентации перед продажей франшизы.

Но это не значит, что текущая рентабельность меня устраивает.Тем более что у нее довольно много рычагов: можно работать со стоимостью услуг,загрузкой специалистов, продуктовой линейкой, повторными обращениями,расходам,производительностью команды и автоматизацией процессов.

Налоги и издержки выросли, поэтому сейчас мы разбираем экономику практически по частям и смотрим, какие из этих рычагов дадут наибольший эффект, не ухудшая качество для клиента.И результатами этой работы буду периодически делиться здесь.

Думаю, для будущего франчайзи это полезнее красивой цифры в презентации. Потому что важна не только рентабельность бизнеса сегодня, но и понимание, за счет чего на нее можно влиять завтра.

Хорошие решения тоже устаревают.

Я замечаю, что иногда продолжаю что-то делать просто потому, что когда-то решил делать именно так.

Этот подрядчик хорошо работал. Эта система мотивации давала результат. Этот процесс подходил компании. Этот сотрудник отлично справлялся со своей ролью.

Но проходит время, компания меняется, задачи становятся другими, да и люди тоже меняются.И в какой-то момент сотрудник может перерасти свою роль. Или наоборот - роль может перерасти сотрудника.

Это не значит, что когда-то я принял неправильное решение. Возможно, тогда оно было лучшим.Поэтому периодически я стараюсь задавать себе простой вопрос и про процессы, и про людей:
если бы я принимал это решение сегодня с нуля, сделал бы я тот же выбор?

Сколько стоит «согласуйте со мной»?

Когда я работал исполнительным директором, в какой-то момент понял, что слишком много времени уходит на согласование довольно обычных расходов.

Мы ввели простое правило по суммам. Условно, офис-менеджер мог самостоятельно закупать в пределах X в месяц, я мог согласовывать бюджеты до XX, а если требовалось XXX - вопрос шел к генеральному директору.

Вроде небольшое изменение, но оно разгрузило сразу всех. Офис-менеджеру не приходилось ждать меня, мне - согласовывать каждую мелочь, а генеральному директору приносили только действительно существенные расходы.

С тех пор мне нравится этот принцип: решение должно приниматься на самом низком уровне, на котором достаточно полномочий и информации, чтобы его принять.

Потому что иногда самый дорогой процесс в компании - тот, который ничего не производит, а просто дает разрешение двигаться дальше.

Я также в MAX

Хорошо поговорили. А что решили?

Бывает совещание, после которого все расходятся с ощущением, что отлично поработали, потому что обсудили проблему, поспорили и нашли варианты, хотя чем больше было эмоций, тем легче перепутать хорошее обсуждение с принятым решением.

А через неделю выясняется,что один ждал действий от второго,второй считал, что решение еще не принято,а третий вообще понял все иначе.

Поэтому в конце важных встреч я стараюсь возвращаться к простому вопросу: что конкретно мы решили, кто это делает и к какому сроку? Сложно.

Потому что совещание заканчивается не тогда, когда закончилось время, а когда появились понятные договоренности.

Я также в MAX

«А зачем мы вообще это делаем?»

Один из самых неудобных вопросов иногда задает человек, который совсем недавно пришел в компанию.

Мы годами проводим встречу по понедельникам,собираем отчет, согласовываем документ или выполняем какой-то процесс, поэтому уже не спрашиваем,зачем он нужен, хотя причина, по которой все это когда-то появилось, могла давно исчезнуть.

Новичок этого контекста не знает, поэтому спокойно задает вопрос:«А зачем?»И иногда выясняется, что хорошего ответа уже нет.

Опыт помогает быстрее находить решения, но иногда именно отсутствие опыта позволяет заметить то, что для остальных давно стало привычным.

Я также в MAX

Куда уходит прибыль?

Когда смотришь на расходы компании, редко находишь одну большую дыру, которую можно закрыть и сразу сильно поднять рентабельность.

Обычно все проще:здесь лишняя подписка, там скидка, которой уже никто не управляет, где-то процесс можно автоматизировать, а где-то мы просто продолжаем тратить деньги по привычке.

По отдельности - мелочи. Вместе - уже деньги.Сейчас мы как раз разбираем нашу рентабельность, и я все больше убеждаюсь, что начинать нужно не с большого сокращения расходов, а с простого вопроса:за что мы платим и зачем?

Я также в MAX

Отдых не обязательно означает ничего не делать.

Сегодня мое воскресенье началось в 9 утра с десятки на фестивале бега. В этот раз решил бежать не на результат,а в удовольствие - получилось менее 45 минут.

Потом занятия с Арчи, где, конечно, тоже хочется результата. Дальше заехать за обновлениями для машины, провести время с семьей и еще пара встреч по делу.Со стороны не очень похоже на отдых.

Но я все больше замечаю, что для меня отдых - это не обязательно лежать и ничего не делать. Иногда достаточно самому выбирать, чем наполнить день, и не превращать каждое занятие в очередную цель, которую обязательно нужно выполнить лучше, быстрее или эффективнее.

Пожалуй, сегодня тренирую именно это - не меньше делать, а иногда меньше требовать от того, что делаешь.

Я также в MAX

Первый Мытищинский полумарафон. Такой действительно бывает только один раз.

5 сентября Мытищи впервые бегут свой полумарафон.

Стартуем в Мытищинском лесопарке, и, судя по регистрации, желающих стать частью первого старта много -места на большинстве коротких дистанций уже практически закончились.Но пока можно зарегистрироваться на две главные дистанции:

10 км - если хочется скорости и хорошего осеннего старта.

21,1 км - если хочется однажды сказать: «Я бежал самый первый Мытищинский полумарафон».

Трасса пройдет преимущественно по гравийным дорожкам лесопарка, с комфортным рельефом и без изматывающих подъемов. На финише каждый получит памятную медаль первого старта.

Мне особенно нравится, что у Мытищ появляется еще одна своя спортивная традиция. Надеюсь, через несколько лет этот полумарафон станет постоянной частью бегового календаря.

А пока есть возможность пробежать самый первый.

📅 5 сентября 2026 года
📍 Мытищинский лесопарк

Для участников из Москвы и других городов мой промокод WELCOMEMYT дает скидку 10% на регистрацию.

Регистрация на Первый Мытищинский полумарафон →

При поддержке Управления по физической культуре и спорту Администрации городского округа Мытищи.

Я также в MAX

Иногда руководителю нужен разговор, после которого никто ничего не посоветовал.

Это поначалу звучит странно, потому что если я прихожу с проблемой, естественно ожидать решения: скажите, как правильно, поделитесь опытом, предложите варианты.Но чем сложнее вопрос, тем реже существует один правильный ответ.

Увольнять или дать еще время. Продолжать проект или закрывать. Расти дальше или сначала навести порядок. Решение все равно придется принимать самому, потому что только ты знаешь весь контекст и будешь жить с последствиями.

И здесь хороший разговор иногда нужен не для того, чтобы получить чужой ответ, а чтобы наконец услышать собственный.Наверное, поэтому мне и нравится коучинг: после хорошей сессии клиент может уйти не с моим решением, а со своим.

Если сейчас есть вопрос, с которым хочется разобраться, приходите поговорить. Иногда именно разговора и не хватает, чтобы увидеть собственное решение.

Я также в MAX

Про AI сегодня советовать легко. Внедрять сложнее.

Кажется, сейчас из каждого утюга рассказывают, что предпринимателю пора внедрять AI: автоматизировать продажи, маркетинг, аналитику, поддержку, управление.И все это звучит довольно просто, пока не доходишь до конкретного процесса.

Потому что мало подключить очередной сервис. Нужно понять, какую работу ему отдать, откуда он возьмет данные, кто проверит результат, что изменится в процессе и, главное, какую пользу бизнес получит после внедрения.Я сам все больше смотрю на AI именно так: не «где бы еще использовать нейросеть», а какую конкретную работу мы сегодня делаем долго, дорого или вручную и можно ли часть ее отдать AI.

Возможно, следующий этап развития AI в бизнесе будет гораздо скучнее нынешнего хайпа.Меньше разговоров про AI. Больше работающих процессов.

Я также в MAX